Текст книги "Стратегическое управление"

Автор книги: Игорь Ансофф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 40 страниц)

2.3.13. Выводы

Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают фирмы, переживают длительный подъём, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.

Но, как это стало обычным с 50-х годов, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление всё чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчёте на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей – как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) – заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определённую гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Ещё одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путём синергического взаимодействия всех СЗХ фирмы.

При раздельной оптимизации каждая из трёх характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

В данной главе изложены приёмы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для фирмы.

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении фирмы.

Сформированный таким путём набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придётся заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная, а также предыдущая главы описывают системный подход к планомерному выбору стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг – это стратегическая сегментация (см. гл. 2. 2), которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг – стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далёкую перспективу.

Стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный результат – планы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них – действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой – планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.

В условиях последней четверти XX века всё большее значение приобретает третий подход. Это – накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

Переход к систематическому стратегическому анализу создаёт как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общефирменного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие фирмы должны распределяться между штаб-квартирой корпорации и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования должен строиться на объединении их усилий и взаимодействии.

2.4. Стратегические аспекты технологии

На первом этапе разработки стратегии внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений.

С 50-х годов становилось всё более очевидным, что в определённых отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия. Однако признание стратегической важности технологии в литературе по корпоративному планированию происходило медленно.

Эта глава основана на совместном с Дж. Стюартом исследовании, написанном в 1967 г. и явившемся одной из первых попыток рассмотреть влияние технологии на стратегию. Исследование было выполнено для одной из крупнейших консультативных фирм, пытавшихся расширить круг своих клиентов по вопросам корпоративной стратегии за счёт компаний, ориентирующихся на использование современных технологий.

2.4.1. Технология как средство конкуренции

В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследовании и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими.

Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоёмких, передовых отраслях, таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.

В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для неё сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Ярким примером является фирма «ИБМ», которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии «360» сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий «7000» и «1400», но обеспечил «ИБМ» большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами.

Признание стратегической важности технологии растёт. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трёх областей деятельности, в которые направляется наибольший объём средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы «технологический хвост вилял корпоративной собакой». Для некоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.

Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим её характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития «технологического монстрах».

Ниже определяются основные характеристики технологии и рассматриваются пути их учёта в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии.

2.4.2. Изменчивость технологии

В гл. 2.2 (см. рис. 2.2.1) уже отмечалась важность изменчивости технологии для жизненного цикла спроса. На рис. 2.4.1 представлены три возможных уровня изменчивости технологии. Верхний график относится к стабильной технологии, которая в основном остаётся неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям первого поколения, которые были основаны в конце XIX века и начали достигать своей зрелости в 50-х годах.

XX века. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остаётся в основном неизменной. Конкуренция идёт по линии цен и качества изделий (как это было, например, в американской автомобильной промышленности в период 1900—1932 гг.). Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путём улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счёт прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья на огромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40—60-х годов).

Рис. 2.4.1. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции

Второй график рис. 2.4.1 иллюстрирует понятие плодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.

В рамках «плодотворной» технологии (например, в области современной вычислительной техники и фармацевтики) разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации.

Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1 и G2 рост объёма продаж связан с увеличением прибыльности. Напротив, в отраслях с «плодотворной» технологией может возникнуть ситуация «процветания без прибыли» при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведёт к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений. В настоящее время имеются такие примеры в производстве электронных компонентов.

Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участках G1 и G2 (верхний график), может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе своей зрелости (М). В настоящее время это происходит, например, в автомобильной промышленности и в производстве синтетических волокон, где интенсивное появление новой продукции обусловлено усилиями, направленными на поддержание и расширение спроса. В лучшем случае, если качества продукции коренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счёт более слабых конкурентов.

В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. Это наблюдается, например, в области производства синтетических волокон, где делаются огромные усилия, с тем чтобы найти новые области использования герилена (дакрона).

На третьем графике рис. 2.4.1 представлен случаи изменчивой технологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий.

Например, спрос на усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия и связан с изобретением вакуумной лампы. Хотя в настоящее время спрос остаётся в рамках участка G1 (рис.2.4.1), произошли по крайней мере три коренные смены технологии от вакуумных ламп к транзисторам, от транзисторов к миниатюрным, а потом к микроминиатюрным схемам.

Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.

Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой (как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), то фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в своё время занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электронную промышленность, едва ли вспомнят названия основных фирм-производителей электронных ламп, действовавших около 30 лет назад.

Когда новая технология относится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случае появления биотехнологии в фармацевтической промышленности), то фирма обычно сохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемы своевременного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новая технология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют свои конкурентные позиции. Так произошло, например, в случае с американской автомобильной промышленностью, которой был нанесён удар быстро развивавшейся технологией производства компактных автомашин.

Проблема перехода к новой технологии ещё больше осложняется, если технология является одновременно и «плодотворной», и «изменчивой». Когда возникает новая технология, фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием на пути перехода к новой технологии.

В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в «изменчивую» за счёт вторжения смежных технологий. Это может произойти на любом участке жизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапе зрелости отрасли, как это происходит, например, с современной автомобильной промышленностью. Новые технологии вместе с автоматическими системами проектирования и производства ведут к революционным изменениям в разработке и выпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы реально оценить последствия применения новой технологии. В условиях эмоциональных нагрузок, обусловленных низким спросом, очень просто прийти к заключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызовет широкомасштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в том случае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию, которая уже заполнила рынок. В автомобильной промышленности, например, появление безлюдного завода не связано с такими последствиями.

2.4.3. Значение исследований и разработок

Исторический и теоретический анализ показывает, что в период изменений во внешних условиях важнейшее значение для реакции фирмы имеет позиция её руководства. Например, причина того, что многие фирмы в 30—40-х годах медленно и слишком поздно переориентировали свои усилия с производства на маркетинг, крылась в позиции их руководства, ориентированного на производство и сопротивлявшегося изменениям (см. гл. 1.1). Во многих случаях переход на новую ориентацию достигался путём борьбы в руководстве и перехода власти к управляющим, мыслящим категориями маркетинга.

Поэтому в технологически изменчивых отраслях необходим определённый баланс влияния внутри фирмы. Это позволит избежать двух противоположных и одинаково нежелательных ситуаций: 1) НИОКР находятся под влиянием тех, кто не заинтересован в стратегическом развитии фирмы, т. е. не может внести свой вклад в стратегическое развитие; 2) фирма руководствуется сложившейся технологией в период смены технологии, сдвига факторов, определяющих успех её деятельности, в сторону производства или маркетинга.

В табл. 2.4.1 показаны критический функциональный и соответственно управленческий вклад для различных технологических условий.

При стабильной технологии корпоративное руководство является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (D).

Между этими периодами, как показало обобщение опыта, фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) – это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.

НИОКР после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становятся второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они часто используются корпоративным руководством в «спасательной» роли.

Нижние строки табл. 2.4.1 показывают, что в технологически активных отраслях НИОКР играют ключевую роль на всём протяжении жизненного цикла спроса. Важное различие между условиями «плодотворной» и «изменчивой» технологий заключается в том, что в первом случае вклад НИОКР в обеспечение успешной деятельности фирмы осуществляется через развитие производства и продукции, а во втором – исследования имеют самостоятельное значение. В связи с тем, что содержание двух процессов – исследований и разработок – различается, а их критерии и цели часто противоречат друг другу, внутри НИОКР наблюдается, как правило, борьба за влияние. Как и в случае противоречия между производством и маркетингом, «влияние и власть» переходят то к исследованиям, то к разработкам в зависимости от их вклада в прибыльность фирмы. Обычно разработки выигрывают, что находит отражение в привязанности к сложившейся технологии. В период смены технологии подразделение НИОКР продолжает разрабатывать новые виды продукции, основанные на использовании устаревающей технологии. Эта привязанность к установившейся технологии может быть названа «технологической близорукостью»

Соответственно в период перехода от одной технологии к другой становится жизненно важным, чтобы высшее руководство фирмы используя свою власть и влияние, добилось сокращения разработок продукции на основе старой технологии и освоения фирмой новой технологии.

В табл. 2.4.2 представлена связь факторов, определяющих успех фирмы, с основными функциями управления.

1. В условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы.

Таблица 2.2 Возложение основной ответственности на функциональные службы по факторам, определяющим успех фирмы

2. Функция маркетинга выдвигается на первое место, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха (например, на этапе G2 низкотехнологичных, производящих предметы потребления отраслей).

3. В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место занимают НИОКР.

4. В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля. В рассмотренных четырёх случаях, до тех пор, пока успех фирмы зависит только от одной из функций управления, общее руководство корпорации может передать право принятия решений по стратегическому развитию бизнеса на уровень отдельных функций. Однако когда факторы, определяющие успех, меняются, общее руководство должно, во-первых, предвидеть такой сдвиг и, во-вторых, обеспечить своевременный и эффективный переход влияния от одной функции к другой.

5. Если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, то важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путём согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет корпоративный успех.

6. Когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны общего руководства.