Текст книги "Управление жизненным циклом корпорации"

Автор книги: Ицхак Калдерон Адизес

сообщить о нарушении

Текущая страница: 31 (всего у книги 40 страниц)

Часть 3 Как вырастить здоровую организацию

Глава 16 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТЕРАПИЯ

Основываясь на своем опыте работы в качестве организационного консультанта и терапевта, я разработал теорию, обеспечивающую основу для предсказания изменений в организационных культурах: я преуспел в понимании причин изменений; я детально проработал теорию для управления переходом организации с одного этапа жизненного цикла на другой; и наконец, я проверил эту теорию сам и с помощью моих коллег.

Эта теория и практика ее применения обеспечивают организации ряд очевидных выгод. Они позволяют отличать нормальные проблемы, с которыми организация может справиться своими силами, от аномальных проблем, требующих вмешательства извне. Кроме того, поскольку этапы жизненного цикла предсказуемы, то знание своего положения на кривой жизненного цикла позволяет организациям использовать превентивные меры для того, чтобы смягчить ожидаемые проблемы или избежать их вовсе.

Основы жизни и природа проблем

Жить – значит постоянно решать проблемы. Чем полнее жизнь человека, тем более комплексные проблемы ему приходится решать. Эта логика применима и к организациям. Успешные менеджеры постоянно решают проблемы. Теперь вы знаете, что организация не имеет проблем только тогда, когда для нее ничего не меняется, то есть когда она мертва. Решить текущие проблемы и не получить новые, еще более сложные, – это значит начать медленно умирать.

Менеджеры, знакомые с данной теорией жизненных циклов, чувствуют себя более свободными благодаря пониманию того, что в наличии проблем нет ничего необычного. Иметь проблемы – это вполне нормально. Проблемы порождаются жизнью, а в случае организаций – их управлением. Что заставляет человека чувствовать себя дискомфортно, так это уверенность в том, что только у него есть проблемы. Это может иметь разрушительные последствия. Знание того, какая из ваших проблем является нормальной и испытываемой многими другими людьми в сходных ситуациях, помогает вам понять, что некоторые из ваших проблем вызваны не вами, а ситуацией, в которой вы находитесь.

Как–то один руководитель, посещавший когда–то мои лекции, пришел ко мне за советом. Он хотел поговорить о многих своих проблемах. Он предложил довезти меня до того места, куда я собирался по делам, и по дороге описал все свои кризисы. Я заметил ему, что не все они были слишком серьезными. Я даже намеренно рассказал о собственных управленческих проблемах, чтобы дать ему возможность сделать сравнение. Он был удивлен.

«У вас, как и у всех людей, есть проблемы? Вы выглядите так, как будто у вас их нет вообще».

Теперь пришел мой черед удивляться. Почему он подумал, что у меня нет проблем? Позднее я понял, что он возвел меня в ранг людей, не имеющих проблем, точно так же, как я поступал с некоторыми другими людьми. Но проблемы есть у всех. Люди, способные представить решение любой задачи простым и легким, подобны уткам: они выглядят спокойными на поверхности воды, но под водой развивают бешеную активность.

Но есть проблемы и проблемы. Не все проблемы оказываются нормальными, а так как мы все должны иметь проблемы, то какие из них будут для нас естественными? Позвольте мне в качестве ответа привести следующий пример. Предположим, что я описываю вам человека, который часто громко кричит, просыпается среди ночи и пьет молоко несколько раз в сутки. Является ли такое поведение нормальной проблемой? Большинство людей отвечает на этот вопрос утвердительно, так как они думают, что я описываю новорожденного младенца. А если я скажу вам, что описываю 45–летнего директора компании? Каким будет ваш ответ в этом случае? Вы посчитаете такую ситуацию нормальной?

Нормальные и аномальные проблемы

Чем больше изменяется мир, тем больше он остается неизменным.

Алфонс Корр. Les Guepes

Этот афоризм, по моему мнению, применим к аномальным проблемам. Аномальные проблемы носят хронический характер. Вы пытаетесь их решить и верите, что это вам удалось, но они возникают снова в другом обличье. Вы выбрасываете их в окно, но темной ночью они опять заползают в ваше сознание.

Нормальные проблемы – это уроки жизни. Каждый из нас должен учиться, и все мы учимся, решая проблемы. Наши проблемы продолжаются, так как никто из нас не научился всему, что можно знать. Поскольку мы никогда не будем знать всего, то должны быть готовы к появлению бесконечного числа нормальных проблем. Будьте всегда готовы: вам хватит проблем на всю оставшуюся жизнь.

Откуда же проистекают проблемы? Чего такого особенного не знают организации?

Как я уже объяснял в предыдущих главах, для того чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, она Должна исполнять четыре управленческие роли: PAEI. Ни одна организация не рождается уже достигшей Расцвета, поэтому каждая должна развивать эти роли. С проблемами сталкиваются все организации, потому что в любой момент времени хотя бы одна из этих ролей остается не освоенной в полной мере. Даже в период Расцвета, когда все роли должны быть освоены полностью, организация сталкивается с проблемой максимально длительного нахождения на этом этапе, то есть недопущения ослабления ни одной из четырех ролей.

Большинство организаций инстинктивно развивают последовательно по одной роли, следуя по типичному пути, вместо того чтобы пытаться достичь одновременного сбалансированного развития всех четырех управленческих ролей – что я описываю как движение по оптимальному пути (рис. 16.1). При развитии одной роли, то есть одной способности, в течение конкретного периода времени всегда существует опасность того, что если организация столкнется с трудностями, то у нее возникнут аномальные, а возможно, в конечном итоге и патологические проблемы.

Рис. 16.1. Нормальные и аномальные проблемы

Методология Адизеса является диагностической, позволяющей выявлять различные типы проблем. Будучи методологией вмешательства, она одновременно является и лечебной и профилактической. Ее цель заключается в том, чтобы помочь организации справиться с нормальными и аномальными проблемами развития и старения, достичь состояния Расцвета и развить в себе внутренние способности, позволяющие находиться в этом состоянии как можно дольше.

Природа изменений

Изменения неизбежны и вечны. Как я уже отмечал, изменения порождают внутренние и внешние дезинтеграции. Если организация не адаптируется к внешним изменениям, то она шагает не в ногу с рынком и не удовлетворяет те потребности, для удовлетворения которых она существует. В конкурентной среде, типичной для делового мира, покупатели игнорируют такую организацию. Они не делают повторных покупок. Объем сбыта перестает расти, а затем начинает падать. Организация страдает от внешней дезинтеграции: ее способности не соответствуют потребностям рынка.

Изменения вызывают также и внутреннюю дезинтеграцию. Организация может попытаться реактивно или проактивно адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она неизбежно столкнется с проблемами, поскольку все организации, подобно системам, включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно.[132]132
  F. Varela в Principles of Biological Autonomy (1979) утверждал, что подсистемы, существующие внутри систем, не эквивалентны друг другу в процессе саморегулирования; это означает, что подсистемы имеют различные уровни участия в системе и что существуют различные уровни проницаемости подсистем.


[Закрыть] Одни подсистемы изменяются быстрее других, и в результате отсутствия координации изменений организация расклеивается, трещит по швам и разваливается на части. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям во внешней среде, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах ее появления активную роль или нет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но человеческая натура не может принимать дезинтеграцию как перманентное явление. Люди стремятся провести реинтеграцию. Если им это не удается, то они становятся психологически, патологически дезинтегрированными.

Недавно я познакомился с деятельностью организационных терапевтов Карлоса Слуцки (Carlos Sluzki) и Сары Кобб (Sara Cobb)[133]133
  С. Sluzki and S. Cobb в Better–Formed Stories: Managing Change Processes утверждают что проблематичные истории, стимулирующие дезинтеграцию отношений, раскручивают спираль конфликтов в системе; в то же время есть истории, которые стимулируют интеграцию системы, укрепляя доверие.


[Закрыть] и понял, что дезинтеграция не является устойчивым состоянием.[134]134
  См. С. Sluzki, «Transformations: A Blueprint for Narrating Changes in Therapy», Famib Process 3, 3 (1991): 217–230. Автор утверждает, что то, как излагаются проблемы, с временем может способствовать их эскалации.


[Закрыть] Люди не могут постоянно жить в условиях дезинтеграции.[135]135
  См. в V. Frankl, Man's Search for Meaning, The Touchstone Edition (New York: Harpe Colophon, 1984) всестороннее рассмотрение важности роли придания значения в жизни человека.


[Закрыть] Им необходимо принимать решения, что–то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На индивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Наши родители сбивали нас с толку; наши учителя или начальники являются источниками наших трудностей и т. д. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы должны ее объяснить. Когда это нам не удается, мы обращаемся к Богу, возлагая на него все надежды или всю вину. Все мы не раз слышали следующие объяснения: «Черт меня дернул это сделать» или «Это Божья воля». Люди стремятся к интеграции.[136]136
  См. S. Cobb, «Empowerment and Mediation: A Narrative Perspective», The Negotiatio Journal, 9, 3: 245–261, где автор описывает то, как повествования не только создаю сцепление, но и препятствуют появлению альтернативных историй в качестве средств защиты осуществляемой ими интеграции.


[Закрыть] Нам необходимо как–то объяснить наши проблемы и, объясняя их, интегрировать то, что распалось на части.

То, как осуществляется интеграция, может иметь желательные или нежелательные последствия. Иногда интеграция может вызвать более серьезные проблемы. Чтобы придать значение своим проблемам, организации, общества и люди создают легенды – повествовательные объяснения, играющие роль непринимаемых решений. Многие люди полагают, что просто благодаря знанию своих проблем можно найти их решения. Однако теперь мы знаем, что «решения», которые мы находим, часто воспроизводят проблемы, которые мы пытаемся решить.[137]137
  См. в D. Campbell, T. Coldicutt, and К. Kinsella, Systemic Work with Organizations: A Ne Model for Managers and Change Agents, Systemic Thinking and Practice Series (New Yor'Brunner/Mazel, 1995) отличную дискуссию о том, как принимаемые решения часто обостряют исходную проблему


[Закрыть] Религия является интегрирующим фактором, который в той или иной форме становится более привлекательным, когда происходят изменения и усиливается дезинтеграция. Не все решения, подсказанные религией, имеют объединяющий или целительный эффект. Некоторые религии, к примеру, содержат элементы расистской или фашистской идеологий, способных дезинтегрировать и отдельных людей, и целые народы. Они дисфункциональны и деструктивны для человечества в целом.[138]138
  См С Bnggs, Disorderly Discourse Narrative, Conflict and Inequality (Oxford Oxford University Press, 1996) Автор указывает на существование повествований, оказывающих деструктивное воздействие на общественные отношения и институты


[Закрыть] Когда темп изменений ускоряется, мы наблюдаем больше, а не меньше религиозных войн глобального масштаба.

Не все повествования и легенды, даже те, что способны обеспечить интеграцию, функциональны.[139]139
  См в В Czarniawska–Joerges, «Narrating the Organization Dramas of Institutional Identity», Qualitative Research Methods 43 (New York Sage Press, 1997) дискуссию о роли повествований в адаптационных процессах


[Закрыть] Легенда может оказаться функциональной или дисфункциональной в зависимости от того, что она делает для организации и что мы делаем с ней. Часто такие объяснения заключаются в том, что стоит на пути способности организаций обращаться к вызовам, с которыми они сталкиваются. Некоторые легенды подавляют способность человека, организации или общества поддерживать процессы изменения и адаптации.[140]140
  См С Sluzki and S Cobb, Better–formed Stories Managing Change Processes (готовится к печати)


[Закрыть] Они обеспечивают интеграцию, но при этом замораживают статус–кво.[141]141
  См в A Klemman, The Illness Narratives Suffering, Healing and the Human Condition (New York Basic Books, 1988) отличное описание роли рассказа о болезни в процессах заболевания, в сущности, автор утверждает, что здоровье зависит от типа рассказываемых историй, так же как течение болезни зависит от того, как словесно описывается болезнь


[Закрыть] Они подобны сломанной руке, кость которой была зафиксирована в гипсе в неправильном положении. Теперь рука срослась, но двигать ею больно и трудно. Хирург может предложить специально сломать эту руку, чтобы затем зафиксировать ее в нужном положении и обеспечить ей правильное срастание. Для нас, лидеров организаций или организационных терапевтов (до сих пор называемых консультантами), задача заключается в анализе функциональности существующей интеграции. Если она дисфункциональна, то наша роль заключается в ее прекращении и в сотрудничестве с организацией в разработке нового функционального повествования, новой схемы, которая обеспечит не только интеграцию, но и адаптацию в случае изменения ситуации.[142]142
  См вО Barry, «Telling Changes From Narrative Therapy to Organizational Change and Development», Journal of Organizational Change 10, 1 (1997) 30–46, объяснение полезности повествования в качестве модели для развития эволюционных процессов в организациях


[Закрыть] Организация должна иметь внутренние способности для реинтеграции самой себя своими собственными силами. Или, как сказала Мэри Кэй, известная основательница успешной сети по продаже косметики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы снова встать на ноги.

Роль терапевта

Если причиной всех проблем является дезинтеграция, то лекарством от всех проблем по определению будет интеграция.[143]143
  См F Varela, E Thompson, and E Rosch, The Embodied Mind Cognitive Science and Human Experience (1993)


[Закрыть] Работа вашего домашнего врача или семейного терапевта заключается в том, чтобы интегрировать или исцелять, чтобы делать систему здоровой в целом и способной к постоянному воссозданию себя в качестве таковой.[144]144
  J Efran, M Lukens, and R Lukens в Language, Structure and Change Frameworks of Meaning in Psychotherapy (New York W W Norton, 1990) отмечают, что роль терапевта заключается не только в стимулировании решения существующих проблем, но и в поощрении получения знаний, которые позволят системам сохранять свое благополучие при появлении новых проблем


[Закрыть] (Отметьте, что слова whole (целый) и heal (исцелять) имеют общий индоевропейский корень kailo – целый, неповрежденный.)

Менеджмент, лидеры организаций и профессиональные консультанты должны быть организационными терапевтами, сначала вызывающими изменения, а потом проводящими лечение путем объединения в новое целое тех частей, на которые распалась организация в результате изменений. Успешные менеджеры должны уметь справляться с нормальными проблемами, а организационных терапевтов следует приглашать для решения аномальных проблем.

Менеджеры и консультанты по менеджменту должны отвечать за проведение необходимых и желательных изменений, за диагностику последующей организационной дезинтеграции и за руководство процессом объединения частей организации на новой основе. Каждый лидер организации является терапевтом широкого профиля, умеющим проводить изменения, разрушать старые дисфункциональные парадигмы интеграции и реинтегрировать части в новое функциональное целое. Разумеется, вновь интегрированное целое подвержено тем же процессам изменений, дезинтеграции и реинтеграции. Если лидер организации не может руководить этим процессом по причине его сложности или отсутствия у лидера необходимого опыта, то тогда требуется вмешательство извне.

Успешный менеджмент или терапия (так называемый консалтинг) не только устраняет проблемы. Он должен фокусировать энергию на устранении проблем, с которыми сталкивается организация на текущем этапе жизненного цикла, на закладывании основ и на подготовке организации к решению проблем следующего этапа. Организация, достигшая Расцвета, не является исключением из этого правила. Она подобна чемпиону Олимпийских игр, для которого получение желанной золотой медали не становится сигналом к прекращению тренировок. Чтобы оставаться в состоянии Расцвета, организации необходимо продолжать тренироваться и иметь сильных конкурентов. Такая организация должна уметь предсказывать устранимые причины неизбежного старения. Организация может оставаться в состоянии Расцвета до тех пор, пока она обеспечивает свое непрерывное омоложение.

Типы интеграции

Существует два частично совпадающих типа интеграции: внешнее и внутреннее сцепление.

Внешнее сцепление определяется той степенью, в которой организация интегрирована во внешнюю среду. Оно является функцией того, насколько хорошо организация интегрировала свои способности с возможностями, предоставляемыми рынком. Например, диверсификация продукции должна отражать сегментацию рынка.

Если для создания и сохранения внешнего сцепления организация направляет функциональную энергию на удовлетворение нужд своих клиентов, то я называю такие усилия «внешним маркетингом».

Внутреннее сцепление определяется степенью сотрудничества внутри организации; при этом энергия, направляемая организацией на достижение внутреннего сотрудничества, является энергией внутренней интеграции. Внутренняя интеграция зависит от взаимного доверия и уважения, существующих в культуре организации. Некоторые организации не имеют ни внутренней интеграции, ни культуры сотрудничества, ни взаимного уважения и доверия. Чтобы получить предсказуемые результаты, члены таких организаций должны расходовать время и энергию на «продажу» своих идей друг другу. Я называю такую организационную политику «внутренним маркетингом». Подобное напрасное расходование энергии является негативным феноменом.

Направление энергии на внешний маркетинг является позитивным фактором. Оно помогает интегрировать организацию с изменяющейся внешней средой. В то же время наличие внутреннего маркетинга является тревожным симптомом. Внутренний маркетинг поглощает энергию, которая могла бы быть направлена на внешний маркетинг. В организациях с развитым взаимным доверием и уважением внутренний маркетинг практически отсутствует.

Когда появляется внутреннее сцепление – взаимное доверие и уважение, которые должны стать неотъемлемой чертой организационной культуры и постоянно развиваться, – организация наслаждается внутренним миром и получает возможность направлять свои ограниченные силы на внешнюю интеграцию.[145]145
  См I Adizes, Mastering Change (1992)


[Закрыть]

Когда организация достигает устойчивого внутреннего и внешнего сцепления, она устойчиво получает предсказуемые желаемые результаты.

Из курса физики нам известно, что в любой момент времени устойчивые системы обладают фиксированной энергией. Например, даже самые активные и энергичные люди имеют в своем распоряжении не более 24 часов в сутки. Подобно людям, организации и страны в каждый момент времени также обладают фиксированной энергией.

В течение многих лет я видел, что организации – и, как я предполагаю, возможно, все системы – распределяют свою фиксированную энергию предсказуемым образом: внутренний маркетинг неизбежно получает приоритет перед внешним; на внешний маркетинг направляется только та энергия, которая остается после удовлетворения всех потребностей внутреннего маркетинга.

На своих лекциях я часто задаю слушателям следующий вопрос: «Кто из вас согласен полететь со мной в Лос–Анджелес сразу же по окончании занятий? Там я продемонстрирую вам, как можно за неделю совершенно законно заработать $100 млн. При этом вам не надо будет вкладывать ни цента своих средств. К тому же любой риск абсолютно исключен. Это серьезное предложение». Разумеется, руки поднимают все присутствующие.

«Вы подняли руки, – продолжаю я, – потому что сделали какие–то предположения. Вы полагаете, что вы здоровы. Но я не уверен, что кто–то из вас поднял бы руку, если бы ему во время предыдущего перерыва сказали: «Звонил ваш доктор. У вас обнаружили рак. Вам необходимо срочно ложиться в больницу на операцию или для проведения химиотерапии». В такой ситуации вы вряд ли бы подняли руку. Скорее всего, ваша реакция на мое предложение была бы следующей: «Если бы вы сказали мне это месяцем раньше!»

Затем я продолжаю: «Кто из вас мог бы принять плохое решение или не принять хорошее, если бы страдал от сильной простуды или головной боли?» И вновь в ответ поднимается лес рук.

«А что, если бы вы захотели посетить в больнице своего друга, попавшего туда после автомобильной катастрофы? Разве доктор не ограничил бы ваш визит несколькими минутами? Почему, как вы считаете? Больной человек должен направлять всю свою энергию на восстановление функций организма. Только после этого он может уделить часть своей энергии вам».

Видите ли вы связь между этими примерами? Все системы направляют имеющуюся у них ограниченную энергию на «внутренний маркетинг», и только «профицит» энергии направляют на «внешний маркетинг».

Какое количество энергии поглощает внутренний маркетинг, зависит от того, каким является внутреннее доверие и уважение в системе.[146]146
  Более глубокое рассмотрение этой темы см в Adizes, Mastering Change (1992)


[Закрыть] Представьте себе высокообразованного молодого человека, имеющего диплом Harvard Business School, и $100 млн, полученных в наследство от родителей. Преуспеет ли он в жизни? По–видимому, у него есть для этого все возможности и все необходимые связи. Правильно? Но что вы скажете, если я сообщу вам, что этот человек лишен чувства собственного достоинства и не уверен в своих силах. Что большая часть его энергии расходуется впустую. Что он не знает, что ему делать. Будут ли люди одобрять такое поведение? Он не сможет справиться с внешними проблемами до тех, пока не приведет в порядок свое душевное состояние. Часто такой душевный порядок достигается с помощью терапии.

Та же модель помогает нам понять организационные проблемы и их решения. Многие стареющие организации приглашают меня помочь им выработать стратегии повышения конкурентоспособности. У них есть деньги, много денег. Они обладают современными технологиями. Они хотят, чтобы я помог им выработать маркетинговую ориентацию. Неизменно я обнаруживаю, что их проблема заключается не в незнании принципов маркетингового или стратегического планирования. Они их прекрасно знают. Они способны написать целую книгу по этим темам. Их проблема состоит в том, что они не могут обратиться к вопросам быстроменяющейся внешней среды, потому что члены этих организаций заняты внутренним маркетингом. Отдел сбыта воюет с производственным отделом, отдел главного конструктора – с отделом маркетинга, а финансовый и юридический отделы сражаются против всех. Такая озабоченность внутренними делами полностью поглощает энергию каждого подразделения.[147]147
  См работы Мери Паркер Фоллет о роли отношений в организационных процессах, в частности M P Follett, Dynamic Administration The Collected Papers of Mary Parker I ollett (New York Harper and Brothers, 1942) Она занималась этой темой в период подъема движения за использование научных методов управления, что делает ее «видение» организационных процессов еще более впечатляющим


[Закрыть] Когда покупатель направляет заявку кому–нибудь из работников такой компании, то нередко слышит в ответ: «Подождите до завтра, сегодня у нас нет сил заниматься вами».

Всем должно быть понятно, что если энергия организации направляется на внутренний маркетинг, то это происходит за счет внешнего маркетинга. Другими словами, организация оказывается и неэффективной и непродуктивной. Продолжительная озабоченность внутренним маркетингом может породить аномальные, а в конечном итоге и патологические проблемы. В этом случае организации потребуется новая энергия из внешнего источника: усилия организационного терапевта, способного изменить ее поведение.