Текст книги "Управление жизненным циклом корпорации"

Автор книги: Ицхак Калдерон Адизес

сообщить о нарушении

Текущая страница: 32 (всего у книги 40 страниц)

Организационная интеграция

Роль организационного терапевта, как и любого другого, заключается в проведении интеграции. Тех, кто занимается внутренней интеграцией, обычно называют специалистами по организационному развитию, консультантами по осуществлению процессов и т. п. Тех же, кто осуществляет внешнюю интеграцию, называют разработчиками стратегических планов и консультантами по вопросам менеджмента. Процесс вмешательства, предлагаемый Адизесом, отличается от обоих этих подходов: он обеспечивает внешнюю и внутреннюю интеграцию посредством реализации системной программы проведения изменений.[148]148
  Рольфинг, или так называемая структурная интеграция, аналогичен процессу Адизеса. Полагая, что существует оптимальная осанка, Рольф анализирует осанку каждого своего пациента, пытаясь выявить ее отклонения от идеала За несколько сеансов глубокого мышечного массажа Рольф придает телу пациента правильную осанку Терапия Рольфа основана на теории, согласно которой физиологические и психологические процессы проявляются в осанке человека, вызывая ее отклонение от оптимальной По–этому последователи Рольфа утверждают, что придание человеку правильной осанки должно изменить его поведение Я считаю эту теорию заслуживающей внимания Если бы у меня болела спина, то я вряд ли стал бы играть в баскетбол Но как только бы боль прошла, я был бы готов играть и в другие игры Древние греки уважали здоровый дух в здоровом теле Этот образец согласуется с моими собственными профессиональными убеждениями Если мое тело не в форме и страдает от боли, то я не могу ясно думать Когда вы приводите свое тело в порядок, потоки вашей внутренней энергии движутся беспрепятственно и вы можете лучше использовать свой интеллект Подробности см, в частности, в I. Rolf, Ida Rolf Talks About Rolfingand Physical Reality (New York: Harper Colophon Books, 1978); и Rolfing: The Integration of Human Structures (New York: Harper & Row, 1977).


[Закрыть]

Внутренняя и внешняя интеграция являются необходимыми, но не достаточными условиями здоровья организации. Если организация занимается только внутренней интеграцией, то ее неспособность достичь быстрых результатов во внешней интеграции вызовет недоверие к системе как таковой. Люди начинают чувствовать, что они «попусту тратят время», и «создают видимость работы». Однако осуществление только внешней интеграции обычно сводится к подготовке профессионально составленного плана действий, который почти никогда не реализуется на практике. Синхронизация этих двух процессов интеграции является сама по себе сложной задачей, которую успешно решает программа Адизеса.

Методология Адизеса

Программа Адизеса учит «лидеров изменений» тому, когда им следует фокусировать усилия на внешней интеграции, когда – на внутренней, а когда на обоих направлениях сразу. Инструменты систематизированной программы поддерживают процессы внутренней, внешней и одновременно внутренней и внешней интеграции.[149]149
  См. в I. Adizes, How to Solve the Management Crisis (1982) объяснения того, как следует создавать комплементарные команды.


[Закрыть] Обеспечиваемое ею систематическое терапевтическое вмешательство позволяет анализировать состояние организаций и определять в зависимости от их положения на кривой жизненного цикла, что в них нормально, а что нет. Методология намечает зависящую от этапа жизненного цикла терапию, которую осуществляет сама организация. Структура каждой организации, ее стиль руководства, система вознаграждения, процесс планирования, цели и прочие особенности могут быть желательными или деструктивными в зависимости от положения организации на кривой жизненного цикла.[150]150
  См. I. Adizes, The Pursuit of Prime (1996).


[Закрыть]

В течение многих лет я думал над названием для разработанных мной программы и процесса. Программа не является консалтинговой: консалтинг в общем случае по–нрежнему вызывает медицинскую аналогию выписывания рецепта. Не является она и консультацией по реализации процесса. Консультанты по реализации процессов фокусируются на самом процессе и не обязательно обращают внимание на структуру и стратегии, необходимые для внешнего сцепления. Нельзя назвать ее и тренинговой программой. Большинство тренинговых программ предлагают решения и предоставляют клиенту возможность самому идентифицировать проблемы.

В результате я назвал свой процесс симбергетической методологией. Это сим–биотический процесс, который повышает осознанность взаимосвязей и обеспечиваемые ими выгоды, и одновременно это синергетпический процесс, в котором интегрированное и правильно взаимосвязанное многообразие дополняется потенциалом роста. Я долго верил, что слово «консультант» не подходит для отражения того, что мы делаем, а выражение «организационный терапевт» выглядит пугающе: оно подразумевает наличие у организации какой–то болезни. Мы пробовали называть тех, кто применяет нашу методологию, «организационными инструкторами», но против этого возражали наши клиенты, директора компаний: по их мнению, у кого–то могло сложиться впечатление, что эти инструкторы указывают директорам, что им следует делать. Название «интегратор» является слишком пассивным, потому что оно означает посредничество, содействие, консультирование по организации процесса, а мы делали нечто большее. Поэтому после многих лет блужданий в пустыне я готов остановиться на названии «симбергия» и называть людей, занимающихся применением симбергической методологии, организационными симбергистами.

Вы можете спросить, почему я согласился пойти на трудности придания статуса торговой марки тому названию, которое я выбрал для представления своей концепции. Это произошло потому, что довольно часто я видел примеры выхолащивания методологий в результате их некомпетентного применения. Совместное участие в управлении, качество трудовой жизни, кружки качества, тотальное управление качеством и реинжиниринг являются лишь немногими недавними жертвами такой некомпетентности. Люди читают книгу, и прежде, чем вы узнаете о написанном в ней, они продают свои способности применять новую теорию. Чтобы защитить свою методологию от таких преждевременных применений, я официально зарегистрировал ее название и создал школу для ее преподавания в штате Калифорния.

Успешная интеграция

Успех организации является функцией несоответствия между внешним и внутренним маркетингом. Чем меньше организация занимается внутренним маркетингом, тем больше энергии у нее остается для внешнего маркетинга, который повышает ее интеграцию с внешней средой. Компании, которые являются внутренне и внешне интегрированными, находятся в состоянии Расцвета. Организационные симбергисты помогают компаниям справляться с аномальными проблемами, с которыми не может самостоятельно справиться их менеджмент, предоставляя им инструменты для самоинтеграции. Изменения постоянно ставят интеграцию под угрозу: и изменения во внешней среде, в которой действует организация, и внутренние изменения, вызываемые продвижением организации по этапам жизненного цикла или же отсутствием этого продвижения.

Как же следует действовать?[151]151
  Глава с описанием 11 фаз программы Адизеса, присутствовавшая в первом издании, в этом издании отсутствует. Этот материал является слишком сложным, чтобы его можно было изложить на одной странице данной главы. См. I. Adizes, Corporate Lifecycles (San Francisco: Barrett–Koehler, 1988): 303–325.


[Закрыть] Об этом мы говорим в следующей главе.

Глава 17 ЛЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ТИПИЧНОМ ПУТИ: МЕТОД УЧЕТА НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Лечение на этапе Младенчества

Что происходит и что должно происходить на этапе Младенчества? Организации фокусируют свои усилия на результатах, а вопросы креативности отходят на второй план. В течение этого периода основатели легко могут лишиться своего прежнего эмоционального настроя и энтузиазма. Помимо чувства гордости за создание собственного дела, они мало что получили за все свои труды. На этапе Младенчества они в лучшем случае чувствуют, что контролируют свой бизнес.

Организациям–младенцам я настоятельно рекомендую формировать «внутренний», то есть состоящий из членов организации, а не «внешний» совет директоров. Основатели компаний, находящихся на этапе Младенчества, нуждаются в мощной эмоциональной поддержке. Хотя организациям–младенцам, безусловно, больше всего требуется юридическая и финансовая помощь, они легко могут получить ее из внешних источников. Однако огромное значение имеет и эмоциональная поддержка, которую нельзя купить на стороне. Юристы и бухгалтеры, входящие в совет директоров, вероятно, будут уделять слишком много внимания реальным результатам. И они будут проверять их и требовать достижения целевых показателей пользуясь своим правом голоса, так что полностью погасят энтузиазм основателя и заставят его отказаться от всех инновационных проектов. Они дадут основателю почувствовать, что не он контролирует организацию. Поэтому юристы и бухгалтеры должны привлекаться только в качестве платных консультантов.

Организации–младенцы нуждаются в постоянном и пристальном контроле. Им требуются внимание, питание, поддержка и защита. Поскольку такие организации не имеют систем, то они легко могут попасть в беду. Тогда все их потребности придется удовлетворять практически мгновенно.

Организационные симбергисты должны выполнять в организациях–младенцах по крайней мере две функции. Во–первых, они должны давать организациям правильное понимание того, чего они могут добиться в действительности; во–вторых, они должны помогать им находить ресурсы, необходимые для практического достижения поставленных целей. Работа этих терапевтов заключается в том, чтобы спланировать денежные потоки, ориентированные на решение реальных задач. Кроме того, они обязаны защищать основателей от принятия на работу посредственных специалистов и удерживать от преждевременной раздачи акций компании. Организации–младенцы должны знать, как они смогут расти и как им вырабатывать реалистичные ожидания. Пока что они неопытны и часто принимают на себя невыполнимые обязательства. Поскольку эти организации обладают малыми ресурсами, то часто оказываются вынужденными работать слишком много. При этом они теряют видение общей ситуации и их ожидания возможного ограничиваются тем узким миром, в котором они существуют. Так как организации–младенцы часто оказываются перегруженными второстепенными и рутинными делами, то они растрачивают свои ресурсы по мелочам. А ресурсы этих организаций очень скудны. Они ведут прямо–таки спартанский образ жизни. Часто им не хватает оборотного капитала. Организационные терапевты должны держать их за руку и помогать справляться с возникающими кризисами. В то же время, что не менее важно, симбергисты должны помогать им распознавать то, чего не следует делать.

Консультанты часто советуют организациям–младенцам анализировать внешние условия, планировать будущие потребности в денежных потоках и прогнозировать сбыт, производство и потребность в кадрах. Хотя заниматься всем этим действительно необходимо, все же молодые компании не должны относиться к таким обязанностям слишком строго. Попытки превращения организации–младенца в жестко структурированную и хорошо предсказуемую организацию обычно имеют пагубные последствия. Руководители большинства организаций–младенцев должны выполнять всю работу самостоятельно. Для чего тратить время на стандартные оперативные процедуры, которые приведут к снижению организационной гибкости и производительности и поставят под угрозу способность организации к выживанию в высококонкурентной среде?

Некоторые организации–младенцы тратят неоправданно много времени на развитие систем или на покупку компьютерной техники, намного превышающей их потребности. Другие же строят себе шикарные офисы задолго до того, как начинают зарабатывать достаточно денег на подобную роскошь. Я знаю одного основателя, который в первые дни работы своей компании купил самые современные системы, снял помещение под офис в престижном районе и ввел такие строгие организационные процедуры, что абсолютно не оставил места для импровизации. Организация не потянула таких расходов и утратила свои исходные преимущества, в том числе гибкость и адаптивность.

Организационные симбергисты должны распределять в организациях–младенцах задания, позволяющие вырабатывать навыки прогнозирования, анализа и планирования. Поскольку такие организации–младенцы недостаточно крупны, чтобы позволить себе коллективную работу над заданиями, то ответственность за их выполнение возлагается на отдельных индивидов. Сроки выполнения заданий должны быть разумными, поскольку все в этих организациях перегружены работой, и, пока организации находятся на правильном пути, нет никакой необходимости устанавливать жесткие временные ограничения.

Некоторые организации–младенцы не могут развить в себе способностей к Е, так как их основатели сами истощили свой предпринимательский потенциал. В таких случаях организации оказываются в западне одинокого ковбоя, которая может стать их могилой. Такие компании либо умирают вместе с их владельцами, либо начинают развиваться при смене менеджмента.

Чтобы компания перешла на этап «Давай–Давай», стиль ее руководства должен описываться как PaEi, а роль симбергиста должна заключаться в облегчении осуществления этого стиля или, если это оказывается невозможным, в замене руководства.

Владельцам компаний–младенцев не следует переуступать свои права собственности и терять контроль над организацией. Им рекомендуется рассматривать различные варианты сцепления компании или использования предусмотренных законом структур, обеспечивающих контроль над верхним уровнем иерархии. Многие люди могут присоединиться к иерархии, становясь собственниками на разных уровнях, но главный собственник никогда не должен терять общего контроля.

Поскольку организациям–младенцам постоянно не хватает денежных средств, я предлагаю, чтобы они готовили поэтапные квартальные планы движения финансовых потоков и осуществляли еженедельный контроль их исполнения. Отчеты о прибылях и убытках, данные в которых представляются нарастающим итогом, не обеспечивают адекватного контроля, поскольку они не учитывают снижение ликвидности дебиторской задолженности и материальных запасов. Поэтому организациям–младенцам крайне важно пристально следить за оборотом запасов и погашением дебиторской задолженности. И вновь лидеру изменений – генеральному директору или симбергисту – необходимо следить за тем, чтобы эти исходные системы А внедрялись в организации для обеспечения ее внутреннего и внешнего роста.

Лечение компаний, достигших этапа «Давай–Давай»

Какие типы терапии следует применять к компаниям, достигшим этапа «Давай–Давай»? Е и CAPI находятся в них на высоких уровнях. Компании прекрасно работают и чувствуют себя способными взяться за любое дело в любой момент времени. Разумеется, именно так они и попадают в беду. Они принимают решения и обязательства, которые никогда не следовало бы принимать, и начинают заниматься теми видами деятельности, о которых знают очень мало или вообще ничего не знают.

Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай–Давай», всегда должны помнить о том, что они постоянно ходят по краю пропасти. Они должны готовиться к грядущему переходу на этап Юности. Они должны готовиться к тому, чтобы институционализировать Е и CAPI.

На этапе «Давай–Давай» желательно начать развивать навыки командной работы. Организация должна укреплять интеграцию (I) для создания среды, которая потребует в дальнейшем меньшего количества официальных правил. Если организация обеспечит I, она сможет сократить свою потребность в административных системах. Интегрирующие силы – коллективные действия – выступают в качестве заменителя технократических, бюрократических и административных решений; то есть эти силы институционализируют процесс принятия решений на этапе Юности.

Правильное симбергическое вмешательство на этапе «Давай–Давай» предусматривает помощь организациям в осознании того, чего им не следует делать. Это необходимо потому, что на данном этапе организации размазывают свои ресурсы очень тонким слоем, энергично берясь за слишком многие дела сразу. В этом заключается первое задание, которое симбергист должен дать компании: менеджерам необходимо составить список всех имеющихся проектов – осуществляемых, только что начатых и находящихся в стадии рассмотрения. Далее менеджеры должны оценить материальные и временные ресурсы, необходимые для завершения каждого проекта. Большинство компаний, достигших этого этапа, испытывают шок, когда обнаруживают, что планируют завершить некоторые проекты в течение года. Чем быстрее компания понимает необходимость установления приоритетов, тем раньше она сфокусирует свои усилия и станет более продуктивной. Компания должна почувствовать пределы своих сил и понять, что в мире ограниченных ресурсов превалирует закон об издержках неиспользованных возможностей. Делать что–то одно означает невозможность делать что–то другое, при этом издержки делания чего–то одного равняются цене неделания чего–то другого.

В работах Пола Самуэльсона[152]152
  См Р Samuelson Economics (New York McGraw Hill, 1985)


[Закрыть] часто упоминается один простой экономический закон, известный под названием закона о пушках и масле. На этапе «Давай–Давай» этот закон обычно приносит неприятные открытия тем организациям, члены которых хотят иметь и больше пушек, и больше масла.

После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели и установки. Организационному симбергисту нужно приложить немало усилий, чтобы облегчить осуществление планов организации. Он должен постоянно следить за тем, как добавляются новые задания, и давать организации понять, когда она нарушает свои собственные приоритеты. Компании, достигшие этапа «Давай–Давай», обычно беспокойны и неугомонны.

Эти организации не любят, когда их ведут за руку, и поэтому они часто угрожают прекратить сотрудничество со своими терапевтами. Их сотрудники не понимают того, что для обдумывания будущих действий им необходимо время, которое они могут получить, только оторвавшись от повседневных дел. Ясно, что эти организации должны пройти период созревания. Их работники настолько воодушевлены своими результатами и своими идеями, что не имеют терпения выслушивать проповеди о том, какую цену им придется заплатить завтра за сегодняшнюю неразбериху.

Члены организаций, достигших этапа «Давай–Давай», просто слишком заняты, чтобы тратить время на свою систематизацию, и не видят краткосрочных выгод от затрат времени на подобные усилия. Большинство организаций, вознаграждающих тех, кто обеспечивает реальные результаты, пренебрежительно отзываются о тенденциях к систематизации и не демонстрируют практически никакого желания привлекать независимых специалистов, способных облегчить проведение изменений. Поэтому нужно просто подождать, пока в этих организациях завершится естественный процесс взросления. Однако если компании по–прежнему остаются неспособными к самоорганизации и не просят о помощи извне, то они рискуют оказаться в западне основателя.

Симбергисты формируют команды из двух–трех человек для помощи компаниям в выполнении полученных заданий. Эти терапевты тратят много времени на последовательное распределение большого числа маленьких заданий, поскольку люди в компаниях, находящихся на этапе «Давай–Давай», слишком нетерпеливы для того, чтобы дожидаться получения отложенного вознаграждения. Все задания невелики по объему и могут быть выполнены очень быстро. Если организация не видит немедленных результатов, то она утрачивает интерес к лечению и отказывается от его продолжения.

Как выйти из семейной западни или западни основателя – институционализация Е и CAPI

Различие между этапом «Давай–Давай» и этапом Расцвета состоит в том, что в первом случае Е и CAPI персонифицированы, а во втором – институционализированы в структуре и в процессе управления. Другими словами, на этапе Расцвета Е и CAPI систематизированы. Если на этапе «Давай–Давай» компания создает культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие и уважение, то тогда она может избежать трудностей этапа Юности.

Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы: взаимодействия с клиентами, Е; трансформации, Р; человеческих факторов, I; и финансовых факторов, А. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, е, и компонент сохранения, р.

Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов, развитии человеческих ресурсов и финансах.

Проблема организаций, достигших этапа «Давай–Давай» – проблема, способная породить западню основателя, – состоит в том, что лидеры монополизируют Е. При этом они сосредоточивают в своих руках ответственность за принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Основатели могут быть гениями в одной или даже нескольких областях, но крайне редко – сразу во всех четырех.

Рис. 17.1. Четыре подсистемы, имеющиеся в любой организации

Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга, то он не позволит никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические и кадровые решения или проводить в этих областях какие–то изменения. Все эти области имеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель хорошо освоил только одну подсистему Е, он не позволяет своим подчиненным иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение к другим Е–решениям.

На этапе Младенчества такие монополизм и унификация имеют смысл. Маркетинговый, технологический, финансовый и кадровый факторы тесно связаны между собой. На этом этапе они практически идентичны. Принятие решения в одной из этих областей мгновенно оказывает влияние на другие. На этапе Младенчества основатели экспериментируют, пытаясь найти формулу успеха. Монополизация этих четырех областей вполне оправданна и даже желательна. Позднее, после этапа «Давай–Давай», для институционализации Е организации необходимо разделить эти четыре области и передавать контроль над ними от индивида к структуре – в маркетинговый, конструкторский и финансовый отделы и отдел РЧР. Это должно произойти, даже несмотря на то, что основатели будут препятствовать такой передаче полномочий из опасений потери контроля над организацией.

Симбергист – терапевт или генеральный директор – должен возглавлять эту трансформацию. Она должна начинаться с идентификации проблемы, постановки диагноза и разработки плана действий. Группа вырабатывает единое мнение о положении организации на кривой жизненного цикла, после чего наступает время для институционализации Е и CAPI.

На следующем сеансе терапии группа определяет миссию и форму, договариваясь о приоритетах организации и о том, что она будет и чего не будет делать. В ходе этого процесса группа налаживает коммуникации, что позволяет повысить взаимные доверие и уважение. Наступает время для структурной перестройки организации.

Прежде всего функции осуществления (Р) – сбыт и производство – структурируются таким образом, чтобы отражать географию работы компании и ее товарный ассортимент. Области Е не затрагиваются до тех пор, пока не будет полностью стабилизировано Р. После этого легитимизируются четыре функции Е. Основатель берет на себя ответственность за деятельность всех отделов Р и Е. Однако довольно быстро становится ясно, что здесь слишком много работы для одного человека. Поэтому основатель делегирует исполнение ролей Р или Е. Большинство предпочитает делегировать Р. Если основатель отказывается от делегирования, то его следует простимулировать. Если он продолжает упорствовать, то симбергист должен прекратить дальнейшие попытки. Основателю можно предоставить возможность управлять Р до тех пор, пока у него не появится доверие к своим подчиненным. Когда он наконец проявляет готовность делегировать выполнение Р, управление функциями Р передается исполнительному директору (ИД), а функции Е продолжают какое–то время подчиняться основателю.

Прежде чем произойдет делегирование Е, организация должна институционализировать свою систематизирующую функцию А. Функции бухучета, контроля качества, юридического контроля и обработки данных, используемые для контроля Р, должны быть отделены от Р и Е и переданы самостоятельному подразделению. Структурная унификация А желательна на этапе «Давай–Давай», но нежелательна после этапа Расцвета. Она желательна в компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», потому что позволяет уравновесить власть Е.

Рис. 17.2. Лечение на этапе «Давай–Давай», подключение исполнительного директора

Пока что основатель полностью отвечает за Е. Позднее, когда мы начинаем разрабатывать систему контроля отчетности, основатель будет воспитывать доверие в Р и А, и после этого мы будем готовы перейти к сути проблемы: децентрализации Е.

Рис. 17.3. Достижение баланса между Р, А и Е

Первым мы создадим такой отдел Е, к которому основатель станет проявлять наименьший интерес. Если основатель больше всего занимается маркетингом, технологиями или разработкой новых товаров, то мы сфокусируем внимание на финансах. Затем мы переключимся на следующую область, не вызывающую у него особого интереса, и, продвигаясь таким образом дальше, создадим подразделения, обеспечивающие децентрализацию различных видов деятельности. Несмотря на проведенную децентрализацию, все подразделения по–прежнему подчиняются основателю. Основатель не лишился контроля, потому что функция А как процесс, обеспечиваемый структурой, уже была создана.

Следующим этапом нашей терапии будет создание и институционализация исполнительного комитета компании, в состав которого будут входить исполни–тельный директор, управляющий делами и четыре руководителя отделов Е. Избирается глава комитета и составляется график проведения собраний на календарный год. Симбергист сотрудничает с менеджментом при выработке повестки дня собраний, а его группа договаривается о соблюдении следующего правила, помогающего избегать принятия поспешных решений: ни одно решение не является решением, если оно не оформлено в виде письменного документа. На каждом собрании ведется протокол и даются задания членам комитета. По каждому проекту комитет ищет и дает ответы на вопросы почему, что, кто и как. Все это звучит тривиально, но имеет большое значение. Исполнители роли Е принимают решения на бегу. Часто люди даже не знают, принято решение или нет. Возможно, оно еще существует в виде идеи. Чтобы избежать подобных недоразумений, все решения оформляются в письменном виде, а разговоры остаются разговорами. После этапа Расцвета вам необходимо изменить это правило. Теперь появляется слишком много бумаг. Люди начинают разговаривать языком печатных документов. Поэтому такое правило должно быть отменено.

Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета принятию групповых решений в соответствии с процессом Адизеса. При этом члены комитета смогут развить институционализированное CAPI и в какой–то мере освободить отделы, исполняющие роль Е, от их исключительной зависимости от основателя. Члены комитета учатся легитимизировать и функционально канализировать споры и конфликты. Затем они будут применять коллективный процесс для составления бюджета, для разработки систем контроля и стратегических планов, для освобождения организации от ее исключительной зависимости от основателя. После этого менеджмент переключает свое внимание на выработку и внедрение системы стимулирования. К моменту, когда структура находится в полном порядке и люди работают как единая команда, имея четкие планы, системы контроля и материальные стимулы, Е и CAPI оказываются институционализированными, компания находится в состоянии Расцвета, а основатель не сидит на крючке. Но при этом он не теряет свою компанию.