Текст книги "Управление жизненным циклом корпорации"
Автор книги: Ицхак Калдерон Адизес
сообщить о нарушении
Текущая страница: 27 (всего у книги 40 страниц)
Глава 14 ПРИЧИНЫ СТАРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Причинами старения организаций являются потеря гибкости и усиление контролируемости. Когда контролируемость растет, а гибкость снижается, организация все больше утрачивает связь с внешней средой, так как скорость изменения во внешней среде превосходит адаптационные возможности организации.[119]119
Эксперименты Берлана показали, что когда структура усиливается, информация (определенная Бейтсоном в Mind and Nature [1979] как «сообщение о различии») сокращается. В конечном итоге эти эксперименты показали обратную зависимость между структурой (контролем) и информацией (гибкостью).
[Закрыть] Такая дезинтеграция связей с внешней средой порождает также и внутреннюю дезинатрацию. СAPI разрушается потому, что каждая заинтересованная группа реагирует на эти изменения по–разному и тянет одеяло на себя. Разрушение CAPI ослабляет способность организации действовать и реагировать на изменения. Организация стареет.
Гибкость и контроль являются функциями предпринимательства (Е) и CAPI. Высокое Е и высокое CAPI делают организацию гибкой и предсказуемой. Низкое Е и низкое CAPI делают организацию негибкой и хрупкой.
Что же влияет на предпринимательство (Е) и CAPI?
Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организацииИз четырех ролей PAEI предпринимательство (Е) является наиболее важной для изменения культуры организации на типичном пути. Оно предшествует функции осуществления (Р) и определяет ее, потому что является долгосрочным компонентом Р. Систематизация и администрирование (А) также должны определяться той целью, к осуществлению (Р) которой стремится организация. Другими словами, как мы выполняем работу, связано с тем, что мы хотим сделать, а это, в свою очередь, зависит от того, почему мы это делаем.
Кто это делает, с кем и как – органическое как, то есть интеграционная роль (I) – определяется на типичном пути подобно механистическому как, то есть I подобно А происходит из Р и, таким образом, из Е.
Давайте теперь исследуем критически важное влияние предпринимательства (Е) на организационное поведение.
Е является движущей силой развития организации. Когда появляется преданность, то есть Е, происходит зачатие организации. Когда преданность исчезает, то даже несмотря на то, что отдельные части организации еще функционируют, сама организация кажется интеллектуально мертвой.
Поэтому, чтобы лучше понять характер кривой жизненного цикла в случае типичного пути, мы должны сфокусировать внимание на роли Е. Она имеет важнейшее значение и поэтому требует постоянного наблюдения за собой.
На рис. 14.1 показано поведение роли Е на кривой жизненного цикла.
Прежде всего следует отметить, что на этапе Ухаживания Е оказывается очень высоким. На этом этапе много шума, страсти, возбуждения, готовности идти на риск, творчества, воображения и очарованности бесконечными возможностями. Такое поведение является функциональным, так как оно продвигает организацию в будущее. При отсутствии любви, страсти или энтузиазма первая же трудность способна уничтожить преданность, необходимую для рождения организации. Идея может оказаться выброшенной за борт.
Рис. 14.1. Гибкость и контролируемость на протяжении жизненного цикла организации
Рис. 14.2. Предпринимательство на протяжении жизненного цикла организации
Однако необходимо отметить, энтузиазм остается высоким до тех пор, пока отсутствует риск. Когда возникает риск, Е быстро ослабевает. Нет времени для раздумий и творчества. Есть время только для практических дел.
Такой переход порождает определенное разочарование. Люди начинают спрашивать, что же произошло. «С тех пор как мы создали эту организацию, у нас не стало времени фантазировать, мечтать, бывать вместе. Каждый только работает и работает».
Потребность в непрерывной работе является нормальной: организация должна оправдывать принимаемый риск и работать для выполнения своих обязательств но отношению к самой себе и к рынку. Это время обеспечивать реальные результаты.
Если Е слишком долго находится в дремотном состоянии, то организация может умереть. Менеджменту необходимо иметь видение, чтобы поддерживать свой интерес, сохранять свою преданность и преодолевать трудности периода Младенчества, связанные с необходимостью много работать. Если менеджмент не возвращается к своим фантазиям, если он не может определить, чего он пытается достичь, то тогда организация–младенец оказывается не чем иным, как просто местом выполнения тяжелой работы, и поэтому энтузиазм работников в конце концов улетучивается.
Необходимо постоянно поддерживать Е, хотя бы в скрытой форме. Когда–нибудь организация освободится от трудностей, вызванных дефицитом наличности, и от рутинных обязательств по удовлетворению срочных требований клиентов, поставщиков и банков. И тогда у людей снова появится время думать, в организационном сознании снова найдется место мечтам. Когда люди снова станут мечтать, организация выработает в себе культуру этапа «Давай–Давай». На этом этапе Е вырастет и появляется время для опробования новинок. Ведь организация уже доказала, что она смогла пережить трудности этапа Младенчества.
Что происходит потом? Когда организация начинает расти, то, совершая серьезные ошибки, она осознает потребность в А. Когда же появляется роль А, подразумевающая технократизацию, бюрократизацию, систематизацию и институционализацию организации, то структура, определяющая кто, что, когда и как должен делать, начинает влиять на дух предпринимательства (Е). Дух предпринимательства (Е) больше не направляет энергию организации, а сам следует указаниям А. Люди чувствуют ограничения, устанавливаемые новыми правилами, процедурами и формами, которые определяют, кто что решает, с кем и каким образом.
Кривая Е при переходе от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности имеет неустойчивый характер. Она беспорядочно движется то вверх, то вниз. Основатель и организация занимаются перетягиванием каната. Основатели стремятся сохранить контроль и уменьшить свою вовлеченность. Они тоже хотят получить свой кусок пирога и спокойно его есть. Но они одновременно хотят централизованного контроля и децентрализации. Почему же компания на этапе «Давай–Давай» не может обеспечить и то и другое? Потому что ей необходимо развивать А.
Делегирование полномочий означает перевод Р на более низкие уровни организации. Децентрализация означает перевод на более низкие уровни роли Е. Основатели хотят обеспечить делегирование, то есть перевод Р «вниз», но они недовольны теми ограничениями, которые накладывает А. Без ограничений, накладываемых А, Р легко может влиять на Е. В конце концов основатели проводят скорее децентрализацию, приводящую к потере контроля, чем осуществляют делегирование полномочий. Поняв, что они потеряли контроль, они прекращают делегирование и восстанавливают централизацию.
При этом они говорят: «Я хочу провести децентрализацию. Я хочу институционализировать свое лидерство так, чтобы никто не обращался ко мне лично по любому вопросу. Однако, – продолжают они, – никто не должен принимать решения, не посоветовавшись со мной». Или же они заявляют следующее: «Принимайте любое решение, какое хотите, до тех пор, пока вы уверены в том, что я посоветовал бы вам делать то же самое, если бы вы обратились ко мне за помощью». Организация становится жертвой «уловки–22», потому что крайне трудно предсказать решения, которые может принять основатель: он меняет свои намерения слишком часто.
Вы не можете проводить децентрализацию, если не имеете систем контроля. Без А делегирование превратится в децентрализацию, а децентрализация закончится сложением полномочий.
В организациях, достигших этапа Юности, борьба между А и Е является борьбой, с одной стороны, за систематизацию, порядок и продуктивность, а с другой – за рост, непрерывное изменение и проникновение на рынок. Это борьба между количеством и качеством, гибкостью и предсказуемостью, функцией и формой. А обеспечивает форму, предсказуемость и качество, Е обеспечивает количество, гибкость и функциональность. Структура полномочий в организациях, достигших этапа Юности, отражает эту борьбу. Основатели хотят перестроить свои организации, чтобы добиться систематизации и порядка. В то же время они хотят контролировать такие ключевые сферы деятельности, как финансы, маркетинг и разработка новых продуктов.
Передача власти от основателей к их организациям и систематизация и профессионализация принятия решений приводит к усилению борьбы между Е и А. Основатель может заявлять, что он проводят децентрализацию и делится своими полномочиями, но работники организации не могут быть уверены в том, что он делает именно то, что говорит.
Если два партнера олицетворяют роли А и Е, то конфликт между ними часто бывает настолько острым, что приводит к разрыву. В таких случаях администратор, А, обычно остается, а предприниматель, Е, уходит, что ставит под угрозу предпринимательские способности организации.
В подобных ситуациях Е должно временно отойти в сторону, чтобы позволить провести РА–систематизацию. Позднее, ближе к концу этапа Юности, Е должно вернуться и стать институционализированным, а не персонифицированным. Это обеспечит нам переход к состоянию Расцвета. (Внимание! Это очень сложный маневр. Дополнительную информацию можно найти в гл. 17 и в других моих книгах: «The Pursuit of Prime» и «Mastering Change».[120]120
См. I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996) и Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business and Society (Los Angeks: Adizes Institute PubVications, 1993).
[Закрыть])
Институционализация Е позволяет организации профессионально принимать предпринимательские решения. Организация собирает достоверную и доступную информацию, обсуждает ее с учетом текущей политики, установок и стратегий и принимает решения независимо от любого индивида и его специфических особенностей.
Что происходит после окончания Расцвета? Е ослабевает по причинам, о которых я расскажу в этой и в следующей главах. На этапе Салем–Сити, когда Е полностью отсутствует, люди начинают бояться самих себя. Если здесь и присутствует какой–то дух предпринимательства, то он используется не на благо организации, а на благо отдельных индивидов, иногда даже в ущерб организации. В течение всего этого этапа организация подавляет любые проявления Е, увольняя всех носителей духа предпринимательства. Вот почему кривая Е идет здесь вниз к нулевому уровню.
Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организацииЧто вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Я потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводя омоложение слабеющего Е на этапах старения и институциаонализацию Е на этапах развития, я обнаружил, что некоторые факторы оказывают на организационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринимать конкретные шаги, позволяющие справляться с потенциальными проблемами до того, как они станут патологическими и начнут угрожать существованию организации.
Дух предпринимательства как индивидов, так и организаций является функцией осознания несоответствия между желаемым и ожидаемым. До тех пор пока люди хотят чего–то большего или лучшего, чем они ожидают получить, они молоды. Тот день, когда человек смотрит в будущее и говорит: «Мне нравится, то, что я ожидаю», то есть воспринимает ожидаемое как желаемое, становится днем начала его старения, днем, когда у человека пропадают побуждения к проведению изменений.
То, насколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать. Предпринимательство = фукция (желаемое/ожидаемое).
За эти тридцать лет я обнаружил, что на несоответствие между ожидаемым и желаемым влияют четыре фактора и что, следовательно, эти факторы влияют на осознание предпринимательства (Е). Я знаю, что данные четыре фактора являются действенными, поскольку, манипулируя ими, я и мои коллеги успешно омолаживали стареющие организации. У этих организаций сократилось время вывода на рынок новых товаров, увеличилась рыночная доля и вырос процент доходов от продажи новых товаров и услуг, то есть вырос рынок этих продуктов.
Этими четырьмя факторами являются:
1. Ментальный возраст руководства (человеческий фактор).
2. Функциональность стиля руководства (человеческий фактор).
3. Воспринимаемая относительная рыночная доля (организационный фактор).
4. Функциональность организационной структуры (организационный фактор).
Эти четыре внутренних фактора находятся под прямым контролем организации. Разумеется, есть такие внешние факторы, как культура, технология, рыночные условия и политический климат, которые существенно влияют на предпринимательство (Е) и CAPI. Эти внешние факторы могут ускорить старение организации или – в случае дерегулирования рынка – обеспечить перескакивание через отдельные этапы. Так как эта книга ориентирована на лидеров в области изменений, то мы будем рассматривать только те четыре фактора, которые подконтрольны организации – или должны быть таковыми.
Первым фактором является ментальное старение тех, кто принимает решения – людей, контролирующих организацию и образующих CAPI. Они не обязательно являются собственниками. Часто организации контролируются менеджментом, а не собственниками, которые могут быть рассеяны но всей стране и плохо представлены в совете директоров.
Что такое ментальный возраст? В сознании человека он определяется расхождением между желаемым и ожидаемым. Ментальный возраст не обязательно напрямую связан с хронологическим возрастом. Кто–то может быть молодым в 50 лет, а кто–то – старым в 25. Воспринимает ли человек ожидаемое как желаемое или же он хочет чего–то отличного от того, что ожидает получить? Различие может быть не только количественным. Возможно, человек хочет не большего количества, а более высокого качества. Но он должен желать получить больше чего–нибудь – количества или качества. Люди, которые не хотят ничего, стареют. Они воспринимают вещи такими, какие они есть, или, что еще хуже, такими, какими они будут.
А что можно сказать о более пожилых людях? Они хотят чего–то большего. Они хотят вернуть молодость. Это наблюдение подводит нас к мысли о контролируемости. Недостаточно хотеть получить чего–то больше и/или лучшего качества. Вы должны верить, что можете достичь желаемого за счет своих собственных усилий. В противном случае ваши желания будут просто фантазиями. Те, кто могут делать большее и лучше, но не желают ничего делать по–другому, молоды телом, но стары духом.
Когда ментальный возраст людей, контролирующих организацию, становится таким, что они принимают ожидаемое как желаемое, их организация начинает стареть. В таких случаях ментальный возраст организации является функцией ментального возраста ее руководства. Организация стареет поведенчески, потому что в ней отсутствует драйв или стимул к изменению, который должен исходить из центра контроля.
Что я понимаю под функциональностью стиля руководства?
По мере того как организация продвигается по этапам своего жизненного цикла, она нуждается в изменении стиля руководства. Какой тип руководства является желательным? Если организации требуется определенное сознание, то какой тип руководства сможет его обеспечить? Руководство подразумевает динамический процесс, способный перевести организацию с одного уровня сознания на другой, с одного этапа жизненного цикла на следующий. Другими словами, лидер является тем человеком, который может поставить перед организацией вместо одной совокупности проблем другую, решить проблемы вчерашнего дня и подготовить компанию к решению завтрашних проблем.
Например, Моисей переориентировал евреев с проблемы Египта на проблемы Ханаана. Руководство не подразумевает механический перенос системы с этапа, на котором имелись проблемы, на этап, где нет проблем. Оно подразумевает прогрессивное продвижение к проблемам нового уровня и нового поколения. В этом случае организация развивается. Вы настолько значительны как личность, насколько значительны проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.
Рис. 14.3. Стили руководства на этапах жизненного цикла организации
Существует взаимозависимость между лидерами и их последователями. На этапах развития стиль руководства влияет на организационную культуру. Руководство является здесь движущей силой. На этапах Старения движущей силой становится организация и того, кто станет лидером, определяет организационная культура. Пословица: «Люди заслуживают тех лидеров, которых они имеют», в полной мере применима к стареющим организациям.
Прежде чем перейти к рассмотрению желательных стилей руководства, давайте научимся использовать модель PAEI для кодификации стилей.
Так как роли PAEI несовместимы между собой, то довольно редко можно встретить человека, способного успешно исполнять все эти четыре роли одновременно. Когда по крайней мере одна из ролей не исполняется вовсе, то я определяю такой стиль как плохое управление. Если роли исполняются на минимальном допустимом уровне, я называю этот управленческий стиль стилем человеческих недостатков.[121]121
И. Адизес в How to Solve the Management Crisis (Bel Air, CA: Adizes Institute Peblications, 1980) приводит подробное описание и анализ стилей правильного и неправильного менеджмента.
[Закрыть]
Кризисы менеджмента: я сознательно представляю сначала крайние случаи плохого управления. Идентифицировать легче, чем стили хорошего. Различие между этими двумя понятиями заключается лишь в степени качества управления.
В предельном случае, Р000, лидер владеет только ролью Р. Такие лидеры являются одинокими ковбоями, концентрирующими внимание на текущих задачах, но не способными к систематизации и не имеющими видения или готовности сознательно идти на риск. Они не являются предпринимателями, и у них нет чувствительности к нуждам людей, ценностей и групповой динамики. Они являются просто исполнителями. Они получили должности менеджеров благодаря своему усердию, самоотверженности, трудолюбию и лояльности. Они продуктивны, несмотря на отсутствие способностей к администрированию (А), предпринимательству (Е) и интеграции (I).
Что же можно сказать об их стиле? Они работают очень много. Их график работы не вписывается ни в систему FIFO (First in, First out – первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO (Last in, First out – последний пришел, первый ушел); скорее он соответствует системе FISH (First in, Still here – первый пришел, все еще здесь). На рабочих столах этих менеджеров царит беспорядок. Они управляют постоянно возникающими кризисами. В их организациях нет ни делегирования полномочий, ни системы обучения кадров, ни долгосрочного или краткосрочного планирования, а их подчиненные являются просто пешками. Одинокие ковбои реагируют, но ничего не прогнозируют. Они почти целиком сосредоточены на вопросе что сейчас, а не на вопросах как, когда или даже почему.
А как насчет стиля 0А00? Я называю таких лидеров бюрократами. Они приходят в офис и уходят домой точно в установленное время даже при наличии срочной работы. Их рабочие столы находятся в идеальном порядке, а все документы аккуратно подшиваются в папки. Их подчиненные знают, что важен не результат работы, а то, как она выполняется. Чем занимаются подчиненные, не имеет большого значения до тех пор, пока они соблюдают распорядок рабочего дня. Бюрократы осуществляют управление строго по инструкциям. В то время как одинокие ковбои никогда не проводят общих собраний персонала (на это у них нет времени), бюрократы регулярно собирают своих сотрудников. Однако то, как они проводят эти собрания, напоминает нам действия капитана Куига из фильма «The Caine Mutiny».[122]122
С. Крамер, продюсер, The Caine Mutiny, сценарий Е. Дмитрик на основе романа X. Воук (Н. Wouk, Columbia Studious, 1954).
[Закрыть] Они фокусируют свое внимание не на военных действиях, а на том, кто украл землянику. Бюрократы хорошо контролируют приближение катастрофы: их компании рушатся точно в срок.
А что можно сказать о стиле 00Е0? Я называю таких индивидов Поджигателями. Когда они приходят на работу? Когда они уходят домой? Неизвестно. Но подчиненные знают, что они должны появляться на рабочем месте до прихода босса и уходить домой только после того, как он покинет офис. Так как никто не знает, когда такой Поджигатель придет или уйдет, то его люди находятся начеку по 24 часа в сутки все 365 дней в году.
Проводят ли они собрания персонала? Да, но никто не знает, когда состоится следующее. Есть ли у собрания повестка дня? Да, но она не известна заранее. Рассчитывают ли они, что их подчиненные придут на собрание подготовленными?
Разумеется! Поэтому люди приходят в зал заседаний, держа в голове массу сведений и цифр. Они не имеют и малейшего представления о том, какой вопрос будет обсуждаться или за что их будут критиковать. Кто говорит на собрании больше всех? Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатывают глаза и надеются, что их босс забудет, о чем он хотел сказать. Ведь он меняет свое мнение так часто, что никто не может понять его окончательного решения. «Вам слишком поздно не соглашаться со мной, я уже изменил свое мнение», – вот типичный ответ Поджигателя на вопрос подчиненного. Поэтому подчиненные просто ждут, пока уляжется пыль, чтобы можно было хоть что–то сделать. Чем больше Поджигатель старается активизировать своих людей, тем меньше они занимаются реальными делами.
Я называю людей, работающих в стиле 000I, Суперпоследователями. Они не прокладывают путь сами, они следуют в русле намечающихся тенденций. Раньше других они улавливают изменения ветра в коридорах власти и узнают обо всех новых подводных течениях. После этого они позиционируют себя в качестве лидеров новых движений. Для проверки изменений политического климата Суперпоследователи запускают пробные шары: «У меня есть предложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам» или «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишком уверен в необходимости это делать». В Мексике таких скользких людей называют pez enjavonado – мыльная рыба. Их подчиненные играют роль информаторов, докладывая обо всем происходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят много собраний, но кто на них выступает? Кто угодно, кроме них самих. Они внимательно слушают, но не раскрывают своих карт. Подчиненные переживают трудное время, решая, какого направления им следует придерживаться. Пока они ожидают более четких инструкций, сами Суперпоследователи внимательно принюхиваются к происходящему, пытаясь выяснить, с чем согласятся их подчиненные.
Организациям необходим стиль управления PAEI: работники, ориентированные на решение задач и обладающие такими качествами, как преданность, трудолюбие, организованность, продуктивность, основательность, консерватизм, креативность и готовность идти на риск, а также чуткие, ориентированные на людей специалисты по формированию рабочих групп.
Проблема состоит в том, что на свете живет не так много людей, похожих на нас! Это очень редкая порода, и вам не следует рассчитывать на то, что вы сможете их легко найти. Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют только на страницах учебников, и в этом состоит одна из причин ошибочности теории менеджмента. Она основывается на предположениях о существовании таких людей в действительности и о возможности довести до их уровня других людей за счет правильного обучения.
В определенной степени мы все являемся неидеалъными менеджерами, так как никто из нас не лишен недостатков.
Чтобы руководство организацией было действенным, систематизированным, проактивным, эффективным и продуктивным в краткосрочной и долгосрочной перспективе, нам нужна команда взаимно дополняющих друг друга специалистов.
Одним из вариантов такой команды может быть команда PaEi–pAeI. Такие команды обычно управляют семейными магазинами – даже когда такой магазин имеет оборот в миллионы долларов.
Профессор Джон Коттер из Harvard Business School создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами.[123]123
Профессор Джон Коттер из Harvard Business School проводит различие между менеджерами и лидерами. См. J. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: The Free Press, 1990).
[Закрыть] Я закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, а лидерами – люди типа paEI. Хотя я согласен с установленными им различиями между менеджерами и лидерами, я не согласен с его выводом о том, что нам требуется больше лидеров и меньше менеджеров. Нам нужны и те и другие!
Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними возникают конфликты. Давайте обратимся к этой неизбежной реальности.
Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы.
Одна из основополагающих книг дзен–буддизма «The Nature of Conflict» («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти с кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.
Почему?
Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте прямо и, сцепив руки, вытяните их перед собой. Вы чувствуете себя комфортно и контролируете ситуацию, не так ли? Если вы чувствуете себя комфортно, то такое состояние должно восприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если вы будет находиться в таком состоянии достаточно долго, то вы просто умрете. Вы не сможете есть, пить или спать, так как выполнение любых этих действий потребует изменения вашего положения.
Теперь примите другую позу. Встаньте на одну ногу, а другую, не сгибая, слегка поднимите перед собой, как будто вы делаете шаг вперед; одну руку протяните вперед, а другую назад. Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам будет непросто находиться в таком положении долгое время. Поддержание равновесия требует незначительных, но постоянных корректировок. Равновесие это не состояние, это процесс.
Такая поза не будет ни нормальной, ни комфортной, не так ли? Так, но при этом она будет желательной, так как в этом случае вы будете находиться между двумя целевыми состояниями. Вы возвращаетесь от обеденного стола и собираетесь отправиться в другое место. То, что кажется некомфортным в краткосрочной перспективе, оказывается комфортным в долгосрочной, и наоборот.
Отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти. Конфликт создает дискомфорт в краткосрочной перспективе, но может оказаться конструктивным в долгосрочной перспективе в зависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт может быть источником либо развития, либо деградации. В первом случае он будет конструктивным, а во втором – деструктивным.[124]124
См. специальный выпуск Journal of Social Issues 50 (I, 1994), посвященный конструктивному управлению конфликтом.
[Закрыть]
Что же обеспечивает отличие функционального конфликта от дисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие, мы можем найти в жизни каждого человека.
Большинство пар разводятся в первую очередь по той же причине, по которой они вступают в брак: по причине сопоставимости их стилей. Два человека взаимно привлекают друг друга своей непохожестью, но если они не в состоянии справляться со своими различиями, то деструктивный конфликт может привести к разводу. Но конфликт может также означать развитие: он способен укрепить брак. Мы становимся ближе друг другу после временной размолвки. Наша взаимная связь укрепляется благодаря разногласиям и конфликтам, а не вопреки им.
Что же обеспечивает различие результатов? Почему одни и те же конфликты в одном браке оказываются деструктивными, а в другом – конструктивными и укрепляющими взаимную любовь?
Конфликт оказывается функциональным и конструктивным, когда он разрешается на основе взаимного доверия и уважения.
Давайте уточним используемые термины. Определение «функциональный» означает, что конфликт в случае его разрешения обеспечивает желаемые изменения. Если конфликт, который мы вызываем, шагая в уличной обуви по ковру, является результатом нашего продвижения к холодильнику за мороженым, которым мы собираемся угостить жену, то такой конфликт будет функциональным. Если же мы бесцельно топчем ковер, вызывая раздражение супруги, то такой конфликт не приносит никаких позитивных результатов. Он не является функциональным.
Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию.[125]125
Сара Кобб провела исследование конфликтов и показала, что соглашения сами по себе не способны положить конец конфликтам; конфликт заканчивается тогда, когда каждая из сторон легитимизирует другую в рамках своей легенды. Она описала этот процесс «легитимизации» как повествовательный процесс, посредством которого каждая из сторон предоставляет другой позитивную позицию в своей легенде. Она показывает, что конфликт напрямую связан с наличием делигитимизирующих легенд. См. S. Cobb, «Empowerement and Mediation: A Narrative Perspective», The Negotiation Journal 9, 3 (1993): 245–261, а также ее публикацию 1994 г. «A Narrative Perspective on Mediation: Toward the Materializing of Story Telling», в J. Folger and T. Jones, eds., New Directions in Communications Research and Perspective (Newbury Park, CA: Sage Press, 1994): 48–66.
[Закрыть] Взаимное доверие существует там, где есть понимание общих интересов.[126]126
cm. I. Adizes, Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society (Bel Air, CA: Adizes Institute Publications, 1992).
[Закрыть]
Когда есть взаимное доверие и уважение, то мы готовы учиться друг у друга. Такое обучение становится причиной индивидуального и общего супружеского роста.[127]127
Эго понятие имеет ключевое значение для посредничества и других методов разрешения конфликтов. См. R. Bush and J. Folger, eds., The Promise of Mediation: Responding to Conflict through Empowerement and Recognition (San Francisco: Jossey–Bass, 1994).
[Закрыть] При отсутствии взаимного уважения и доверия конфликт не приносит ничего, кроме страданий.
Существуют как нормальные, так и аномальные конфликты. Нормальный конфликт побуждает организацию развивать те качества, которые ей необходимы для продолжения своего функционирования. Аномальный конфликт, заставляет организацию, индивида или систему топтаться на месте, а не двигаться вперед. Аномальный конфликт не позволяет организации исследовать различия и перспективы; в нормальных конфликтах организации исследуют различия, которые порождают проблемы. Такое исследование приводит к изменению и росту, то есть обеспечивает жизнь.
Теперь, когда мы разобрались со стилями и с необходимостью их взаимного Дополнения, давайте вернемся к вопросу о руководстве.
