Текст книги " Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Автор книги: Грег Тейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Давление на полочное пространство возрастает вследствие действий самих производителей. Мы живем в эпоху гиперсегментации всех товаров – от гигиенических тампонов до риса и от сухариков до отбеливателя. Сейчас каждый продукт выпускается по меньшей мере в шести вариантах и каждый год в Северной Америке появляется 17 тыс. новых продуктовых товаров. При этом площадь полок в большинстве магазинов не увеличивается. Есть данные о том, что среднестатистический американский продуктовый магазин тратит в год почти $1 млн на продвижение товара, который впоследствии не выдерживает конкуренции

. В такой ситуации совершенно понятно, почему ритейлеры берут с производителей плату за размещение товара и обслуживание полочного пространства.

Какие бренды исключают из ассортимента

Производители страшатся того, что крупный ритейлер удалит их бренды из ассортимента. Однако такие опасения вызваны скорее паранойей, чем реальностью. На самом же деле это ритейлеры опасаются исключать из ассортимента бренды производителей, по крайней мере те из них, которые, по мнению ритейлеров, приводят людей в их магазин, имеют большой оборот и существенно увеличивают прибыль магазина. Иметь товар в наличии – это обязанность ритейлера, а не иметь товар, который ищет потребитель, значит с ущербом выполнить свои обязательства перед покупателем. Если ритейлер удалит слишком много брендов из своего ассортимента, то он потеряет привлекательность на фоне конкурентов. Если у ритейлера отсутствует то, что ты хочешь купить, исчезает и смысл посещения этого магазина.

Решение о количестве линеек товара в магазине – стратегически важная для ритейлера задача. В принципе он может набрать от нескольких сотен до сотен тысяч SKU. Самый узкий ассортимент наблюдается в магазинах шаговой доступности и жестких дискаунтерах: в Aldi – 1000; в 7–11 (Seven-Eleven) – 2000; в китайской сети Lianhua – 2000; в российском мягком дискаунтере «Перекресток» – 7500 SKU. Выбор в супермаркетах шире: Pak’nSave в Новой Зеландии предлагает 12 тыс.; Foodworld в Индии – 15 тыс., ParknShop в Гонконге – 40 тыс. SKU. Больше всего товаров, естественно, в гипермаркетах – их предложение начинается от 50 тыс. SKU. В крупнейших магазинах сети WalMart в наличии более 115 тыс. SKU.

Но каким бы ни был размер магазина, ритейлер продовольственных товаров не может иметь в наличии все бренды во всем их товарном разнообразии. Он должен правильно выбирать, какими продуктами, в том числе новыми, запасаться. Сейчас в большей степени, чем прежде, от ритейлера требуются умение и рассудительность для заполнения ограниченного пространства полки.

Решение о том, какие товары FMCG нам приобрести, относится к числу наименее важных решений в нашей жизни. Опросы покупателей в Америке говорят о том, что 69 % из них не составляют заранее списка покупок, а 66 % покупок совершаются незапланированно

. Более того, и многие поездки в магазин происходят спонтанно

. Было бы логично предположить, что если покупатели не планируют свои покупки, то отбор брендов для магазина определяет решение о покупке. Обеспечить свое присутствие в магазине для производителя в наши дни более важная задача, чем (по традиции) бороться за предпочтения потребителей. Лидерство в предпочтении потребителей сейчас – всего лишь входная плата для производителя для того, чтобы претендовать на долю полки.

И хотя потребители могут не планировать посещения магазина, большинство из них производят покупки привычным образом. Внутри магазина они обычно следуют по определенному маршруту, методично обходя все ряды или с такой же методичностью избегая определенные ряды. Когда покупатели бродят по магазину, им в каждом секторе бросаются в глаза ключевые бренды, и тогда они за долю секунды решают, нужен ли им, например, шампунь. Именно в этот момент раздумья на предмет «нужен – не нужен» и возникает оптимальная возможность переключения на другой бренд. Поэтому достижение ритейлерами контроля над полочным пространством дает им небывалую возможность влиять на выбор бренда, и это преимущество они полностью используют при позиционировании своих частных торговых марок.

Решение о том, какие бренды включать в ассортимент, принципиально важно как для ритейлеров, так и для производителей. Это ключевой вопрос на переговорах, причем обе стороны осознают цену, если бренд не будет включен в ассортимент. Кроме того, от производителя требуется поддерживать необходимое снабжение ритейлера, а от ритейлера – организовать эффективную систему логистики, чтобы обеспечить присутствие поставленного товара на полках.

Цена исключения товара из ассортимента зависит от того, что предпримет покупатель, если бренд не обнаружится в наличии, будь то из-за сбоя поставок или из-за исключения из ассортимента.

Что может произойти, если товара нет в наличии

Представим себе, что покупатель ищет и не находит определенный товар. В таком случае ему остается:

• приобрести альтернативный SKU (другой бренд, вкус, размер);

• искать товар в другом магазине;

• подождать с покупкой, пока раскупленный товар завезут;

• отказаться от этой покупки вообще.

Исследования показывают, что 43 % покупателей выберут другой бренд или другой SKU в рамках желаемого бренда, 35 % купят товар в другом магазине, 13 % отложат покупку и 9 % откажутся от покупки вообще

.

Решение покупателя зависит от соотношения двух факторов – воспринимаемой потребителем цены переключения на другой бренд/размер/вкус и воспринимаемой им цены переключения на другой магазин.

Цена переключения покупателя с одного бренда на другой

Лояльность не бывает абсолютной. Лояльность бренду определяется степенью предпочтения одних брендов другим, от максимально предпочитаемых до менее предпочитаемых, но вполне приемлемых. В отделах маркетинга привыкли рассуждать о лояльности, на деле же существует только «предпочтение брендов». Стоимость переключения на другой бренд равна степени неудовлетворенности покупателя из-за того, что приходится брать менее любимый SKU или бренд ввиду отсутствия самого любимого. Покупатель все же будет в какой-то мере удовлетворен, иначе он бы вообще ничего не купил, но удовлетворен меньше, чем от первоначального выбора.

Степень потерянного удовлетворения зависит от степени предпочтения бренда: чем больше предпочтения отдается одному бренду по сравнению с другими доступными альтернативами, тем больше удовлетворения теряется, когда покупателя заставляют переключаться. Степень удовлетворения варьируется в зависимости от поведения покупателя при выборе бренда.

Существует три типа поведения при выборе бренда:

• предпочтительное: покупатель всегда старается приобретать определенный бренд;

• избирательное: покупатель делает выбор из ассортимента приемлемых брендов;

• неразборчивое: покупатель готов рассмотреть любой бренд, имеющийся в наличии на момент покупки.

В таблице 7.1 показано, что поведение при выборе бренда может отличаться в разных продуктовых категориях. Об этом говорят результаты французского исследования, посвященного сравнению лояльности брендам со значимостью брендов при выборе во время покупки

.

Табл. 7.1. Значимость брендов в сравнении с выбором бренда французскими потребителями

Источник: Jean-Noel Kapferer, Gilles Laurent, La Marque, Ediscience International, Paris, 1989, ch. 3, pp. 96–98.

Как и можно было ожидать, существует связь между значимостью бренда в категории и предпочтением, оказываемым бренду. Однако значимость бренда в категории далеко не всегда гарантирует, что поведение покупателей в этой категории выразится в рабской лояльности отдельному бренду.

Бренды в некоторых категориях очень значимы для потребителей, но при этом многие потребители являются избирательными или даже неразборчивыми. Например, бренд имеет огромное значение при выборе шампанского, однако только один из четырех покупателей лоялен единственному бренду. Это значит, что степень максимального удовлетворения одним брендом по сравнению с другими, т. е. стоимость переключения на другой бренд, будет низкой для 76 % потребителей. Иначе говоря, для большинства покупателей, которые хотят принести бутылку шампанского на день рождения лучшего друга, подойдет либо Dom Pérignon, либо Krug, либо Bollinger, но не множество других неизвестных им брендов.

Совершенно другая ситуация складывается со средством для мытья посуды: 54 % французских потребителей стараются покупать один и тот же бренд. Следовательно, непритязательный бренд располагает большей лояльностью, чем марка престижного шампанского, требующая пространства полки. Исходя из этого, ритейлер может решить, что он прекрасно обойдется одним брендом премиального шампанского, но ему необходимо иметь три самых популярных бренда средства для мытья посуды.

В категориях, где потребителя волнует разнообразие, стоимость переключения с бренда на бренд будет незначительной или вовсе отсутствовать. У избирательных покупателей, которые поочередно делают выбор из нескольких брендов, недолгое отсутствие одного из них не вызовет большого неудовольствия. К таким продуктам принадлежит печенье – покупатели регулярно переключаются с бренда на бренд. Пока потребитель считает, что выбор широкий, временное отсутствие одного или двух любимых брендов не вызовет неудовольствия.

Даже если покупатель отдает абсолютное предпочтение одному бренду, его неудовольствие от исчезновения бренда можно сгладить промоакциями. Они очень важны для того, чтобы уменьшить цену переключения покупателя на другие бренды после того, как ритейлер исключил из ассортимента тот или иной бренд.

Однако существуют категории продуктов, в которых многие потребители предпочитают только один бренд. В случае отсутствия товара они неизбежно почувствуют разочарование в магазине независимо от того, какое из четырех возможных действий, описанных выше, выберут.

Цена переключения покупателя на другой магазин

«Лояльность магазину» – довольно размытое понятие, потому что большинство потребителей привыкли покупать не в одном, а в ряде магазинов. Разные магазины выполняют разные роли в зависимости от обстоятельств (большая закупка в пятницу вечером на выходные либо пополнение запасов в обеденный перерыв) или «специализации» (мясо, овощи, дискаунтер). Некоторые покупатели очень серьезно относятся к шопингу и обходят разные магазины, собирая лучшие из специальных предложений сетей и отслеживая предпочитаемый товар. Иногда им помогают ритейлеры, каждую неделю в изобилии выпускающие промофлаеры.

Некоторые покупатели регулярно ходят в несколько магазинов просто потому, что отправляются в путь из разных точек (из дома и с места работы). Предпочтения американских покупателей отражены в таблице 7.2.

Табл. 7.2. Покупательское поведение

Источник: 78-й ежегодный отчет продовольственной отрасли, Progressive Grocer, апрель, 2011 г.

Согласно результатам более раннего опроса этого издания, 27 % покупателей супермаркетов посещали один супермаркет в неделю, 46 % – два супермаркета, 22 % – три и 5 % – четыре и более.

Более объективно определить вероятность того, что покупатель переключится на другой магазин, можно при помощи воспринимаемой цены этого действия – цены визита в магазин конкурента с целью найти отсутствующий SKU. Цена складывается из материальной цены поездки, цены психологического ущерба оттого, что не удалось произвести покупку сразу, и цены психологического ущерба оттого, что покупка не была сделана именно в этом магазине.

Материальная цена поездки

Особенности поведения покупателей в значительной степени определяют материальную цену переключения на другой магазин. Для избирательного покупателя, который регулярно посещает более одного супермаркета, материальная цена посещения альтернативного магазина будет минимальной. Такой покупатель поймет, что данный магазин не продает желаемый товар, и будет регулярно покупать этот товар в другом магазине без особых проблем.

Но часть покупателей в большей степени ценят свое время и удобство и предпочитают покупать все в одном месте. Для тех, кто основательно закупается раз в две недели в предпочитаемом магазине, воспринимаемая материальная цена переключения на альтернативный магазин будет значительной.

Цена психологического ущерба от невозможности сделать покупку сразу

Эта цена зависит от типа покупок. Во время основной закупочной поездки в магазин покупатель приобретает массу продуктов, исходя из следующих соображений: наличие товара, ценовое предложение магазина и количество домашних запасов. Здравомыслящий покупатель создает дома запасы, которые помогают ему больше экономить при помощи спецпредложений и избавляют от неудобств в случае, если нужного товара не окажется в наличии. Специальные цены магазина увеличивают его домашние запасы, а отсутствие товара может их истощить.

Но запастись всем надолго невозможно, поскольку часть товаров имеет ограниченный срок хранения. В зависимости от пищевых привычек человеку приходится несколько раз в неделю докупать хлеб, молоко, фрукты, овощи, мясо и рыбу, и в этом случае отсутствие желаемого товара в магазине может причинить крайнее неудобство и вызвать раздражение.

Кроме этого, возникают чрезвычайные потребности – в каком-то ингредиенте для приготовления блюда, бутылке вина, паре колготок, тампонах, недорогом перекусе вдали от дома, средстве от комаров. Или, когда в доме внезапно кончаются запасы таких необходимых вещей, как соль, подгузники или средства для мытья посуды, их нехватку крайне желательно восполнить в течение одного дня.

Цена психологического ущерба от невозможности сделать покупку именно в этом магазине

Необходимость идти и искать любимый SKU в другом магазине угнетает и причиняет неудобства. А если в другом магазине заплатить за продукт придется дороже, то досада на «свой» магазин из-за отсутствия в нем товара будет еще острее.

Для покупателей, которые привыкли основательно закупаться за одно посещение магазина и при этом берут много товаров под частной торговой маркой ритейлера, цена переключения на другой магазин резко возрастает. Если покупатель привык закупать помногу товаров под частной торговой маркой одной сети, то, переключившись на другую сеть, он все эти товары потеряет. В этом случае (особенно если человек закупается редко и помногу) цена переключения на другой магазин будет огромной.

Для ритейлера риск переключения покупателя на другую сеть заключается в том, что покупатель поменяет свои привычки и начнет получать удовольствие (а не расстройство) от посещения другого магазина. Поскольку местоположение играет решающую роль при выборе магазина, то, вероятно, часть покупателей ходят в определенный магазин только потому, что так для них удобнее, хотя, может быть, эмоционально они никак к нему не привязаны или даже он им вообще не нравится. Такие покупатели только и ждут легкого толчка для того, чтобы сделать над собой физическое усилие и отправиться в другой магазин, в котором они, возможно, получат эмоциональное удовлетворение оттого, что посещают «более приятный» магазин.

Что дальше?

Итак, нужного покупателю товара в магазине нет. То, что произойдет потом, в конечном счете зависит от соотношения лояльности бренду (цены переключения на другой бренд) и лояльности магазину (цены переключения на другой магазин). Рассмотрим возможные варианты.

Низкая цена переключения на другой бренд при высокой цене переключения на другой магазин: власть принадлежит ритейлеру

Когда удовлетворение от SKU, которое предпочитает покупатель, мизерное (или затмевается промопредложениями ритейлера), то, не найдя нужный товар, потребитель обратится к альтернативному бренду. Тогда ритейлер удержит своего покупателя, а соблазнив его испробовать альтернативный продукт, может еще больше снизить цену переключения на другой бренд, если новый продукт покупателю понравится. В этом случае почти всегда побеждает ритейлер, а не производитель. Такое часто происходит в категориях с минимальной добавленной ценностью и дифференциацией между брендами. Для производителя низкая цена переключения на другой бренд является очень плохим знаком.

Высокая цена переключения на другой бренд при чуть более высокой цене переключения на другой магазин: ритейлер подвергает магазин угрозе

Если желаемый товар отсутствует, но цена переключения на другой магазин высокая, то покупатель, скорее всего, отложит покупку и дождется, когда товар поступит в любимый магазин. Однако, если магазин исключил из ассортимента этот товар или покупателю он срочно нужен, откладывать покупку не имеет смысла. Так как цена переключения на другой магазин лишь немногим превышает цену переключения на другой бренд, то в ближайшем будущем покупателю стоит отказаться от удовольствия получить желаемый товар и купить лучший из имеющихся в наличии альтернативных вариантов. Другими словами, в этот конкретный момент переключиться на другой бренд легче, чем переключиться на другой магазин. Ритейлер «победил», но и заплатил за это некоторую цену – вызвав у покупателя недовольство. В этот момент ритейлер «заставил» покупателя переключиться на другой бренд, и покупатель, испытав досаду, начнет думать о том, где бы найти желаемый продукт.

Что произойдет в дальнейшем, когда потребитель поймет, что любимый бренд больше не появится на полке, неясно. Чтобы избавиться от чувства досады, покупатель должен переключиться на другой бренд или изменить своему магазину. Это момент истины, когда в сознании покупателя лояльность магазину и его привлекательность противопоставляются лояльности производителю и его привлекательности. Ритейлеру, может быть, удастся свести на нет цену переключения на другой бренд, склонив покупателя к пробе аналогичных товаров, но при этом он рискует своей ценой переключения на другой магазин. Здравомыслящий ритейлер предпочтет вернуть продукт на полку до того, как покупатели начнут переходить в сеть конкурента.

Высокая цена переключения на другой бренд превышает цену переключения на другой магазин: кошмар для ритейлера!

При высокой цене переключения на другой бренд и низкой цене переключения на другой магазин покупатель в случае отсутствия товара начинает задумываться о смене маршрута. Это кошмар для ритейлера, который может потерять целую корзину проданных товаров из-за отсутствия всего лишь одного продукта, нужного покупателю. Таким продуктом может оказаться совсем не лидер продаж, как, скажем, Tide в США или Ariel в Великобритании. Гигантская сеть наподобие Carrefour рискует потерять тележку, до отказа набиваемую товаром регулярно раз в неделю, только по причине исключения из ассортимента любимого посетителем сыра кустарного производства. Это весьма серьезный фактор, учитывая то, что не все 100 % посетителей магазина совершают покупку и в среднем 5–10 % уходят из него, так ничего и не купив.

Если цена переключения на другой магазин низкая, но все же неприемлемая, а необходимость в товаре несрочная, покупатель может отложить покупку, чтобы не идти в другой магазин. Готовность к ожиданию зависит от воспринимаемой цены переключения на другой магазин в сравнении с неотложностью покупки. Ритейлеру стоит мигом организовать доставку продукта, пока покупатель не потерял терпения.

Срочная необходимость в товаре поднимает ставки, но, даже если ритейлеру удастся убедить покупателя переключиться на другой бренд, это будет пиррова победа. Да, ритейлеру удалось выкрутить покупателю руку, но покупатель, вероятно, затаит недовольство и начнет склоняться к посещению другого магазина.

Аномалии

Существует целый ряд товаров с высокой «эластичностью присутствия», т. е. когда их нет на полке, то необходимость в них отпадает или же ничем не стимулируется. Именно поэтому цель Coca-Cola – всегда быть под рукой у потребителя, когда тому захочется пить. В компании знают, что чем больше «Кока-Колы» потребитель покупает, тем больше будет ее потреблять. Если человек покупает меньше «Кока-Колы» из-за ее отсутствия, то и пить ее будет меньше, а значит, со временем эта продажа будет упущена совсем.

Подобная ситуация происходит с импульсивными покупками, о которых потребитель вспоминает большей частью только тогда, когда видит товар. Это зачастую случается, например, с цветами, кондитерскими изделиями, закусками и новыми продуктами. Если же товар не находится на виду, то потребитель и не задумается о покупке и не будет искать товар в другом месте.

Эластичность присутствия выше у новых продуктов. Производители тратят целые состояния на то, чтобы стимулировать пробу продукта, а возникающие вслед за покупкой интерес и удовлетворение у покупателя идут производителям на руку во время переговоров с ритейлерами. Производители используют рекламу для того, чтобы вызвать у потребителей недовольство ритейлерами, в чьих магазинах этого товара нет. В 2005 г. Superunie, один из крупнейших закупщиков продовольствия в Нидерландах, решила бойкотировать Fanta и Sprite из-за конфликта с компанией Coca-Cola. В ответ Coca-Cola стала активно рекламировать Fanta и, чтобы стимулировать спрос, выпустила в густонаселенных районах купоны «Две по цене одной». В результате Superunie пришлось снова закупать оба бренда

.

И наконец, существуют покупки, для которых цена переключения на другой бренд, может, и не нулевая, но сами продукты не являются насущной необходимостью и их приобретение можно отложить. Так что если потребитель и захочет приобрести определенный бренд, то его отсутствие он переживет спокойно. Типичным примером такого не самого важного для жизни продукта может быть пена для ванны. Хотя потребитель и приобретет бренд позже (подумав, что просто откладывает покупку), но отказ от бренда уже произошел в том смысле, что возобновленные продажи не восполнят неосуществленную продажу. Потребитель будет принимать ванну без пены либо не станет добавлять больше пены в ванну при последующих купаниях или не станет использовать продукт чаще, восполняя прием ванны без пены. В этом случае потенциальная покупка будет утрачена уже навсегда.

Баланс сил

Все, о чем мы говорили выше, предполагает, что в большинстве случаев ритейлер в состоянии навязать переключение бренда. Однако при этом недооценивается эффект, который оказывают накапливающиеся у покупателя раздражение и недовольство ценой переключения на другой магазин. Каждое навязанное переключение бренда понемногу эмоционально подрывает эту цену. Если покупатель раза три-четыре расстроится, не найдя определенного товара, то его лояльности к магазину не хватит, чтобы предотвратить его поход в другой супермаркет. Если же за одно посещение магазина потребитель столкнется со множеством случаев отсутствия нужных товаров, то ритейлера ждет настоящий крах. Это становится очевидным, когда у сети скверно действует новая система логистики.

К 2004 г. Loblaws стала одной из наиболее успешных и рентабельных в мире продуктовых сетей, но в 2004–2006 гг. злополучная реорганизация системы закупок и логистики подкосила компанию

. Провалы в дистрибуции вызвали шквал проблем, привели к потере прибыли и покупателей, которых возмущали опустевшие полки и несвежая продукция. Товары, разрекламированные в промоакциях, и сезонная продукция завозились с опозданием, что злило покупателей еще сильнее. Прибыли упали, потому что продукты, завезенные не ко времени или с просроченным сроком годности, приходилось продавать с уценкой, к тому же они занимали ценное пространство полки и для вновь запущенных продуктов просто не хватало места. Тогдашний исполнительный директор компании заметил: «Когда начинаешь считать, что тебе достаточно просто исполнять свои обязанности, становишься немного беспечным». «Легкая беспечность» стоила Loblaws $8 млрд стоимости акций компании и множества потребителей, которые навсегда ушли к конкурентам.

Борьба за место на полке

Самым большим союзником брендов является неопределенность в умах ритейлеров. Для них ущерб от того, что покупатели стали получать меньше удовольствия от покупок, не так очевиден по сравнению с производителями. Цена переключения на другой бренд накапливается постепенно по ряду брендов, поэтому ритейлеры, учитывая количество SKU, которое у них имеется в наличии, могут и не подозревать о недовольстве покупателей до тех пор, когда реагировать уже слишком поздно. Так что им приходится компенсировать свои упущения иным способом. Решают ритейлеры эту проблему следующим образом: они инвестируют в наращивание своей цены переключения на другой магазин путем установления цены переключения со своих частных торговых марок на другие бренды.

Упущение одной продажи – это не просто потеря прибыли от одного товара. Ритейлеры боятся того, что покупатель, не найдя у них значимого для себя товара, начнет все покупки делать в другом магазине. Боятся они и того, что отсутствие ряда брендов в совокупности вызовет такое сильное недовольство у покупателей, что они изменят свои долголетние привычки. Крепкий ассортимент собственных брендов придает ритейлеру уверенности в том, что покупатель, хотя и недосчитается пары брендов производителей, все же не покинет магазин, оставаясь верным его частным торговым маркам.

Поскольку проблема эта весьма сложная, то ритейлер опасается переоценить либо возможности магазина влиять на покупателя при выборе брендов, либо лояльность покупателя этим брендам. Производители сильных брендов должны быть достаточно уверенными в себе для того, чтобы использовать неопределенность ритейлеров в ситуациях, когда их брендам по-прежнему отдается предпочтение по сравнению с частными торговыми марками ритейлеров. Во время переговоров обе стороны держат в уме потенциальные последствия того, что бренд не будет заказан ритейлером. И рассмотрение вопроса с точки зрения цены переключения на другой бренд и цены переключения на другой магазин может быть полезно обеим сторонам при решении двух важных задач.

В первую очередь, необходимо оценить баланс сил. Для этого надо понять, насколько разочарованным окажется потребитель при переключении на другой бренд по сравнению с легкостью переключения на другой магазин. Кто – ритейлер или производитель – больше от этого потеряет? Насколько сильна привязанность потребителя к бренду? В чем отличия переключения на другой бренд в случае импульсивной покупки, например, конфет? И какое количество отсутствующих в магазине товаров покупатель готов спокойно перенести?

Во-вторых, необходимо повлиять на обе цены переключения – как ритейлеры, так и производители в состоянии изменить баланс в свою сторону. Какие стратегии помогут ритейлеру и какие – производителю? Давайте рассмотрим несколько вариантов.

Совершенно очевидно, что производители должны вдохновлять потребителей на покупки где угодно, ударяя по самому уязвимому месту ритейлера. Для этого необходимо постоянно подпитывать новые торговые точки и каналы дистрибуции. Производителям стоит задуматься и о последствиях промоакций, ведь в своем большинстве они проводятся с целью переключения на другой бренд и, следовательно, фактически помогают ритейлеру, снижая цену переключения на другой бренд.

Ритейлеры, обладающие сильными частными торговыми марками, укрепляют лояльность покупателей к своим магазинам, добавляя цену переключения на другой бренд, которую они наращивают вокруг своих брендов, к уже существующей цене переключения со своей сети на другие магазины. Хорошими примерами тому являются бренды: Foodworld, принадлежащий одноименной сети, Kirkland Signature, принадлежащий Costco, и Trader’s, принадлежащий Trader Joe. В этих случаях бренд и сеть слаженно оказывают положительное воздействие на покупателя, чтобы он не ушел к конкуренту. И производителю уже будет сложно убедить ритейлера в том, что клиенты уйдут из сети, если один бренд будет исключен из ассортимента.

Ритейлер, планирующий удалить продукт производителя из ассортимента, обязан сделать все возможное для того, чтобы уменьшить эмоциональные потери у покупателя. Для этого он должен разместить другие SKU, с помощью которых можно снизить цену переключения на другой бренд, и провести ряд промоакций, мерчандайзинговых мероприятий, улучшить выкладку товаров и выставить оптимальные цены, чтобы все это в совокупности могло компенсировать недовольство покупателей. Если бренд раскуплен, а его новую партию еще не завезли, то ритейлеру стоит вывесить объявление с извинениями за доставленное неудобство и с информацией о том, когда бренд снова появится в продаже. В результате покупатель может отложить покупку до следующего посещения магазина, а не побежит к конкуренту. Однако далеко не всегда исключение товара из ассортимента проходит согласно плану. В 2004 г. голландский продуктовый ритейлер Edah перестал закупать сотни местных брендов с целью освободить место для товаров под собственной маркой. Но через полгода, когда уже тысячи покупателей выразили свое недовольство изменениями и существенно упал объем продаж из-за плохо продуманного перехода с одних продуктов на другие, практически все удаленные бренды были возвращены на полки.

Ритейлеры обладают огромным преимуществом благодаря собранной при помощи карт лояльности информации о привычках покупателей и об особенностях принятия ими решений о покупках. В этом аспекте производители не в состоянии с ними тягаться, поэтому должны сконцентрироваться на том, что у них получается лучше, и научиться так же углубленно понимать свойства своих категории и бренда.

Неотложные покупки – отдельная тема. Их срочность играет на руку ритейлеру, если покупатель не лоялен какому-то конкретному бренду. Это дает ритейлеру больше возможностей, например, в категории свежих продуктов. Но если покупатель лоялен одному бренду, то срочность покупки может спровоцировать визит в магазин конкурента, в результате чего будет потеряна целая товарная корзина, возможно, и навсегда. Ритейлеры должны в деталях предполагать и такое развитие событий.

В магазин, специализирующийся на скоропортящихся продуктах, которые дома не сохранишь, ходят чаще, чем в обычный, следовательно, и лояльность магазину выше. Этот фактор способствовал впечатляющему взлету Morrisons в Великобритании: в среднем темпы его роста на протяжении последних 20 лет превышали темпы роста Tesco. В категории скоро-портящейся продовольственной продукции у ритейлеров дела складываются лучше, чем у поставщиков, потому что последним сложно создать свежие «бренды». Исключением являются бананы, почти 90 % объема продаж которых приходится на компании Chiquita, Dole, Del Monte, Fyffes и Noboa. Бананы обычно являются единственным быстро продающимся SKU в продуктовом магазине, а доставить их в товарном виде до прилавка сложно, что и наделяет владельцев этих брендов такой силой, которой в иных условиях они бы не обладали. Однако маловероятно, чтобы какой-то из этих брендов имел высокую цену переключения на другой бренд. Скорее они представляют собой товарный рынок «брендов с одинаковой стоимостью», что чем-то напоминает рынок брендов шампанского.