Текст книги " Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Автор книги: Грег Тейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ритейлеры контролируют основные составляющие маркетинг-микса, включая расположение товара в магазине, цену для покупателя, промоакции и сэмплинг. Они могут влиять на долю в сознании для своих брендов и брендов конкурентов – не только выводом товара из обращения, но и внесением изменений в эти составляющие. И чем сильнее ритейлеры будут заинтересованы в том, чтобы успешно конкурировать с брендами производителей, тем больше они сумеют извлечь выгод от внесения изменений в составляющие маркетинг-микса.

Ритейлеры обладают следующими возможностями:

• Размещение и выделение продукта в торговом зале. В магазинах, где потребители склонны к импульсивным покупкам или, по обыкновению, ищут разнообразия, расположение товара на уровне глаз или в торце открытой витрины иногда становится решающим фактором при покупке и может оказаться сильнее, чем абсолютная преданность потребителя тому или иному бренду. Исследования покупательских предпочтений часто не учитывают особенности физического присутствия товара в магазине, например того, как трудно снимать тяжелые бутылки с верхней полки или как не хватает нескольких секунд для того, чтобы заметить бренд на нижней полке. Один ритейлер рассказывал нам, что, как показывает практика, продажи бренда снижаются на две трети, если переместить его с уровня глаз на нижнюю полку. Расположение в магазине особенно важно для любого нового продукта, и, т. к. ритейлеры всегда обеспечивают правильное расположение собственных новых продуктов, это дает им неоспоримое преимущество.

• Цены и промоушен. Раньше производители планировали промоушен как часть собственного маркетинг-микса, включая броские баннеры в магазине типа «Лучшее предложение на этой неделе» или «Специальная цена». Сейчас ритейлеры, такие как Carrefour, используют промоушен как часть маркетинга своих собственных торговых марок. В июле 2011 г. Carrefour запустила в Индонезии линейку собственных товаров. Так как продажи были слабыми (7–8 % от общего объема продаж), сеть начала промоушен в магазинах и, естественно, заблокировала использование медийного пространства другими брендами.

Поскольку теперь ритейлер контролирует установление цен на полке и промоушен, то ценообразование и стратегии промоушена производителей диктуются или заменяются в соответствии с целями ритейлера. Так, WalMart контролирует ценообразование и промоушен всех товаров, которые продает. Производители – поставщики сети не только проходят строгий отбор, включающий проверку качества продукта и соблюдение требований по его упаковке, но и соглашаются с закупочными ценами, которые устанавливает сеть. Для того чтобы выполнить свои обязательства и сочетать с ними собственную структуру расходов, многие из поставщиков WalMart были вынуждены перевести свое производство в страны третьего мира. Это привело, помимо прочего, к тому, что сейчас больше американцев занято в ритейле, чем в производстве. Любой производитель, нарушающий требования WalMart, исключается из списков поставщиков.

• Сэмплинг, мерчандайзинг и специальные дисплеи. Сэмплинг часто использовался производителями для того, чтобы покупатели пробовали их популярные бренды и узнавали о новых. Раньше ритейлеры с радостью приглашали к себе эти акции, потому что они вызывали интерес у покупателей. Но не сейчас. Продвинутые ритейлеры осознают, как важно контролировать обстановку в торговом зале, чтобы создать нужную атмосферу для своих брендов. Так что очень немногие крупные ритейлеры разрешают производителям проводить интенсивный сэмплинг. Примечательное исключение представляет только Costco, хотя и она предпочитает продвигать собственный бренд Kirkland Signature, а не бренды конкурентов.

Доступ к информации

30 лет назад в магазинах приходилось поштучно считать товары, чтобы понять, сколько их было продано, а пополнением товара занимались представители производителя. Сейчас оснащенные сканерами кассы сообщают ритейлеру, сколько и чего было продано, агенту по закупкам – какие запасы следует восстановить, а поставщику отправляют заказ. Экономия, достигнутая в результате «кассовой революции», получилась впечатляющей.

Однако подлинная ценность создается, когда информация о покупке сочетается с картой лояльности покупателя. Ритейлер узнает, кто что купил, когда, вместе с чем, как часто и т. д. Заполняя анкету для получения карты, покупатели дают ритейлеру возможность расширить представление о своей клиентской базе (местожительство, состав семьи, семейный доход). Соединив эту информацию с покупательским поведением клиентов, ритейлер может проводить директ-маркетинг настолько точно и успешно, что это превосходит любые ожидания производителя. Все это предоставляет ритейлерам информационное преимущество, которым они еще никогда не обладали начиная с возникновения современного ритейла.

Tesco ввела карты лояльности в Великобритании в 1995 г. и уже вскоре стала ритейлером № 1, обойдя Sainsbury’s, которая высокомерно назвала эти карты «электронными Грин Шилд Стэмпс»[18 – Green Shield Stamps (купоны «Зеленый щит») – купонная программа, чьи участники при оплате товаров в кассе получали купоны, собирали их в специальные книжечки, а потом обменивали на сувениры.]. В частности, карточки позволили Tesco получить информацию о реальном покупательском поведении и использовать ее в сложных маркетинговых стратегиях и промокампаниях. Сейчас картами лояльности Tesco пользуется более 20 млн человек, и информация, собранная с их помощью, обусловила принятие некоторых ключевых решений, как, например, запуск сайта Tesco.com, расширение деятельности сети в непродуктовые категории и в сферу финансовых услуг.

В 2006 г. X5 Retail Group запустила программу лояльности «Клуб Перекресток», позволяющую клиентам собирать баллы, которыми можно расплачиваться за покупки. Дополнительные баллы начисляются за покупки в утреннее время, в день рождения покупателя и за приобретение товаров частной торговой марки сети. Программа помогла X5 Retail Group стать одной из самых эффективных и конкурентоспособных сетей в РФ и поднять объем продаж с $6,15 млрд в 2007 г. до $11,3 млрд в 2010-м.

Сейчас даже относительно небольшие ритейлеры используют карты лояльности. В Японии клуб независимых ритейлеров Zen Nippon Shokuhin помогает небольшим магазинам противостоять конкуренции со стороны супермаркетов. Изначально Zen Nippon Shokuhin играл роль общего оптовика, но с недавнего времени начал собирать у ритейлеров потребительскую информацию и использовать ее для улучшения работы магазинов. В январе 2011 г. Zen Nippon Shokuhin запустил карту лояльности, которая предоставляет онлайн-скидки покупателям во всех магазинах, входящих в организацию. Zen Nippon Shokuhin использует эту информацию в переговорах с производителями, чтобы добиться более выгодных условий. Ирония судьбы: независимые ритейлеры применили карты лояльности, чтобы улучшить свою деятельность, а крупные магазины, явно им подражая, стали использовать карты для создания персонального сервиса по типу существующего в независимых магазинах, теперь же независимые магазины в свою очередь используют карты лояльности для борьбы с экспансией сетей.

Четыре вышеприведенных преимущества (модель бренда, прямой контакт с потребителем, контроль над составляющими маркетинг-микса и доступ к информации) говорят о том, что, когда ритейлеры решают бороться с производителями за место в сознании потребителя, они оказываются сильными противниками. По мере того как ритейлеры увеличивают свою значимость для потребителя, они усиливают и контроль за составляющими маркетинг-микса внутри магазина, что поднимает значение ритейлеров для рынка. Они отнимают долю в сознании у производителей, а это усиливает позиции ритейлеров во время переговоров с поставщиками. Ритейл уже никогда не будет соответствовать «прозрачной модели» по традиционной теории маркетинга, согласно которой ритейл – всего лишь канал для передачи производителю пожеланий покупателей.

Несмотря на все эти изменения, многие бренды производителей продолжают давать впечатляющую прибыль – благодаря имеющимся у них источникам эффективности и ноу-хау, которые остаются решающими факторами даже во времена перемен.

Преимущества производителей по удержанию места в сознании

В отличие от ритейлеров производители находят возможности для экономии и синергии в одной или в ряде связанных с производством продуктовых сфер деятельности. Специализация особенно укрепляет их положение в технологиях, коммуникации и понимании покупателя. Какими бы крупными и просвещенными ритейлеры ни становились, они все же остаются универсалами и ряд функций не в состоянии выполнять так же хорошо, как это удается производителям. В частности, ритейлеры не в силах:

• неизменно получать желаемое качество;

• рекламировать специфические функции бренда;

• создавать сильный и эмоциональный имидж бренда;

• создавать ощущение широкого выбора;

• инвестировать в глубокие исследования потребительского поведения во всех продуктовых сферах, где они работают.

И чем большее значение приобретают эти факторы в области конкретного продукта, тем меньше у ритейлеров шансов отнять долю сознания у брендов производителей. И наоборот, в категориях, где эти факторы не играют большой роли (производство яиц, молока, масла, муки и т. д.), производители не в силах устоять перед натиском ритейлеров.

Технологии

Все, включая Gillette, были изумлены тем, что стратегия этой компании, направленная на превращение безликих товаров для бритья в эмоциональный персонализированный бренд, принесла результаты. Миллионы мужчин перешли с одноразовых бритв Bic на высококачественные, дорогие и крайне доходные для производителя системы бритья. То, что эта стратегия сработала, лишний раз напоминает о возможностях производителей добавлять ценности своей продукции способом, недоступным ритейлерам. Причина одна: качество и инновации брендов ритейлеров ограничены тем, что они могут выторговать у производителей.

Существует очень мало производителей высококачественных, технологически сложных продуктов (таких как моющие средства и кофе), которые пожелали бы помогать частным маркам ритейлеров. В таких категориях производитель остается на коне. Procter & Gamble, Unilever, Henkel и Colgate держат весь рынок стиральных порошков, за исключением самых дешевых сегментов, а Nestlé, Kraft и Unilever держат весь рынок растворимого кофе. Технологическое лидерство этих компаний, поддержанное публичными утверждениями о превосходстве с точки зрения функциональности и вкуса, не дает доле частных марок ритейлеров подняться выше среднего уровня на рынках большинства стран.

Производителям хочется верить, что реклама защитит их бренды, но если ритейлерам удастся сравняться по качеству продукта с производителями, то их уже не остановить. Дело в том, что хорошо управляемый головной бренд ритейлера гарантирует достаточный уровень доверия для того, чтобы потребитель хотя бы попробовал продукт, если тот грамотно представлен в магазине и на него установлена оптимальная цена.

Проблема ритейлеров заключается в том, что им сложно создать продукт такого же или лучшего качества, чем у ведущих брендов. Во многих сферах количество высококачественных поставщиков ограниченно. Ритейлеры, желающие конкурировать на равных с ведущими брендами, должны и выбирать среди ведущих поставщиков. Любой производитель, который вложился в технологию, естественно, хочет, чтобы его инвестиции окупились. К тому же такие поставщики обычно сами связаны с потребительским рынком брендовых товаров и не хотят оказаться под угрозой понижения общего уровня цен. Следовательно, любые технологически сложные продукты – это слабая сторона ритейлера, потому что предоставить технологическое ноу-хау, способное соперничать с большими брендами, могут только владельцы других больших брендов.

Однако многие продуктовые категории в супермаркетах не относятся к хай-теку и могут быть изготовлены неотличимо от стандартов целым рядом производителей. Техническое превосходство – один из решающих факторов, который определяет, кто будет владеть брендами или по крайней мере получать от них доходы.

Точечная коммуникация

Ритейлеры применяют зонтичный брендинг ко всему своему ассортименту товаров. Название ритейлера воспринимается как единый бренд с ответвлениями в самые разные сферы. Продукты могут быть связаны единой тематикой, часто это позиционирование типа «качественный товар по приемлемой цене», но, по сути, само название бренда является гарантией качества. Когда требуется только узнавание и подтверждение бренда, зонтичный брендинг является таким же эффективным, как и индивидуальный, к тому же обходится дешевле, т. к. не требует дополнительных вложений в индивидуализированные продукты. Это возможно в таких низкотехнологичных и низкоимиджевых категориях, как, например, продукты для приготовления (рис, консервированные фрукты, замороженные овощи).

Но только производитель может позволить себе более точечный брендинг – выявлять новые потребности клиентов, удовлетворять их продуктом, функционально и эмоционально превосходящим прежние, и посредством рекламы соединять эти преимущества с конкретным названием бренда. Поэтому ритейлеру сложнее достигнуть того же уровня доверия, чем, скажем, бренду зубной пасты Crest, который постоянно вкладывает средства в кампанию «Здоровые зубы у детей», или дезодоранту Axe, обещающему молодым мужчинам, что он осуществит их фантазию и женщины сами к ним потянутся. Даже зонтичный бренд производителя является более нацеленным на свою аудиторию, чем у ритейлеров, благодаря тому что обычно обозначает конкретную категорию: Lean Cuisine («Постная кухня») вызывает больше ассоциаций с замороженными продуктами питания, чем, скажем, Safeway («Безопасный путь»).

В противовес этому ритейлеры иногда создают суббренды. У крупнейшей сети супермаркетов в Испании Mercadona есть несколько суббрендов: Hacendado для продуктов питания, Bosque Verde для чистящих средств и Deliplus для продуктов гигиены и косметики. Крупнейший супермаркет в Индии Foodworld также запустил бренды в разных линейках, используя название Foodworld («Мир пищи») для продуктов питания, а Nature’s Bounty («Богатство природы») для натуральной косметики.

Было бы логично рекламировать такие суббренды, поскольку одно их присутствие на полке вряд ли будет что-либо значить для потребителя. Но это не только подорвет преимущество ритейлера в затратах на рекламу, но и поставит его суббренды в невыгодное положение относительно национальных брендов, рекламируемых по всей стране, – ведь продукция ритейлера продается на малой части рынка, в его собственных магазинах, а потому будет проигрывать в сравнении. Реклама же стоит дорого, и, чтобы ее окупить, необходима большая доля рынка.

Многие производители рекламируются в разных странах мира, распределяя таким образом расходы на креатив и производство рекламы. Эффект масштаба также помогает в переговорах с владельцами медианосителей. Ритейлеры же не могут распределять свои расходы на рекламу в международном масштабе, а потому вынуждены покрывать их за счет расширенного распределения рекламы по своему ассортименту.

На практике ритейлерам приходится создавать общий имидж для поддержки всех тех категорий, в которых они конкурируют с производителями или поставщиками услуг. Так, название Carrefour применяется к продуктам питания, финансовым услугам, развлечениям, страхованию, автоцентрам, центрам садоводства, бензину, доставке на дом топлива, металлоизделиям, спорттоварам и т. д. Все это выявляет слабое, по сравнению с производителями, место ритейлеров: имидж.

Имидж

Информационное сообщение бренда важно для функциональных продуктов, но еще важнее оно для товаров, которые выбирают благодаря их имиджу или эмоциональной ценности. Из-за расплывчатого позиционирования ритейлеров с имиджем у них проблемы. Чтобы представлять престижность своих продуктов в качестве выгоды, ритейлеры обязаны избавиться от имиджа функциональности и дешевизны.

В попытках сотворить хотя бы немного престижа некоторые ритейлеры разрабатывают и рекламируют премиальные суббренды одежды. В 2006 г. один из крупнейших австралийских ритейлеров Myer запустил линию модной одежды от ведущего дизайнера Уэйна Купера под названием Wayne by Wayne Cooper Collection. В 2010 г. Tesco запустила премиальную линию одежды F&F, после того как Asda создала самый успешный в ритейле суббренд одежды под названием George от известного английского дизайнера Джорджа Дейвиса стоимостью $1,6 млрд. Этот суббренд продается по всей Северной Америке в WalMart.

Могут ли бренды ритейлеров приобрести престиж благодаря рекламе – вопрос спорный. Ведь смысл «независимого» бренда в отделении производства от магазина, однако, с другой стороны, реклама должна вернуть бренду связь с магазином как с единственным местом, где бренд можно купить. В результате имидж попадает в нелепую ситуацию.

Пожалуй, самым успешным примером ритейлера, который создал бренды, обладающие стойкими классностью и имиджем, является Boots. В США лучше всего продается их бренд Botanics, представляющий средства ароматерапии, изготовленные из натуральных экстрактов растений; в Великобритании – бренд № 7, представляющий премиальные процедуры и косметику для борьбы с возрастными изменениями. Кроме этого, сеть создала спа-центр The Sanctuary from Boots по образцу знаменитого лондонского спа в Ковент-Гарден и бренд Lee Stafford Hare Care from Boots, основанный на базе одной из самых известных в Великобритании линий средств по уходу за волосами. Однако для этого Boots не требовалось избавляться от имиджа дешевого зонтичного бренда.

В некоторых сферах производителям приходится решать сложную проблему, ведь, стремясь к тому, чтобы их престижные бренды получали дистрибуцию через основные розничные сети, они тем самым узаконивают бренды ритейлеров. Это требует тщательного планирования, что доказывает пример с L’Oréal 30-летней давности. В 1982 г. L’Oréal устремилась в супермаркеты, запустив линию Plenitude, свой зонтичный бренд. До этого ее высокотехнологичные дорогие кремы для лица продавались только через аптеки или специализированные отделы универмагов. Благодаря Plenitude эта категория товаров стала доступна для более широкого рынка, что сдвинуло баланс их продаж в сторону супермаркетов самообслуживания. L’Oréal наслаждалась огромным успехом с Plenitude, создав новую категорию в супермаркетах и заняв в ней доминирующее положение.

Через 10 лет Carrefour начала выпускать собственную линию кремов для лица Les Cosmetiques по таким же дорогим ценам и в столь же роскошной упаковке. Вряд ли Carrefour смогла бы создать свой бренд и просить за него высокие цены, если бы к тому времени Plenitude не узаконила гипермаркет как место для продажи престижной косметики. Позже, в 2002 г., Nicole от OPI, премиального бренда лака для ногтей, была запущена в WalMart и Target. Вскоре Target, сориентировавшись, запустила свой собственный премиальный бренд Sonia Kashuk.

Большие объемы продаж стимулируют производителя ко входу в ритейл, однако сопутствующие этому риски могут оказаться высокими. Так, потребитель, когда в его продуктовой тележке престижные товары окажутся рядом с морковью и мастикой для паркета, будет склонен покупать товары под частной маркой ритейлера по более дешевой цене (как произошло с Plenitude). Появление престижных брендов в супермаркетах означает, что ритейлер продвигает собственного конкурента, который одновременно является поставщиком качественной продукции. С другой стороны, в полосу отчуждения попадают специализированные ритейлеры, ведь им теперь тяжелее состязаться с крупными дискаунтерами и супермаркетами. Естественно, им не нравится, что признанный бренд продается в супермаркетах. Когда специализированные магазины начинают отказываться, скажем, от джинсов Levi’s и стараются найти более эксклюзивные бренды, чтобы оправдать свои повышенные цены, то Levi Strauss утрачивает поддержку со стороны этих неформальных лидеров рынка и авторитетных консультантов.

Многообразие, выбор и фактор новизны

На многих рынках FMCG потребителю нужно ощущение того, что он может выбирать из разнообразия товаров. Процесс выбора из множества альтернатив способен стать одной из определяющих характеристик категории. Отличным примером здесь будут шоколадные изделия. На большинстве развитых рынков можно легко насчитать до 50 брендов шоколада в бесчисленных вариациях по упаковке и размеру. Чаще всего его покупают импульсивно, когда рассматривают выложенный товар. Немалая доля продаж шоколада приходится на магазины шаговой доступности, потому что они стремятся и могут представить больше брендов производителей, чем способны супермаркеты.

Супермаркеты не хотят развивать собственные бренды с таким разнообразием, поскольку не смогут обеспечить необходимый объем продаж и эффективно использовать полки, чтобы оправдать расходы. Критическая масса и специализация производителей позволяют им удовлетворить потребность покупателя в разнообразии и выборе эффективнее, чем ритейлерам.

Эта особенность рынка проявляется лучше всего в случае, когда конкурирующие производители играют на одном поле. К примеру, Johnson & Johnson в секторе средств по уходу за кожей представлена девятью родственными торговыми марками, в частности Johnson’s body care, Aveeno и Lubriderm. Каждая из них имеет свою линейку и нацелена на слегка отличающиеся группы потребителей, часто предлагая практически одинаковые продукты. Например, для увлажнения сухой кожи Johnson’s body care предлагает лосьон Deep Hydrating, Aveeno – лосьон Positively Nourishing и Lubriderm – лосьон Advanced Moisture Therapy. Различные бренды позволяют покупателю удовлетворить его потребность в имидже и поиске разнообразия. Бренд ритейлера и даже его суббренд не в состоянии создать подобного ощущения выбора. Что еще важнее, это позволяет Johnson & Johnson занимать бóльшую долю рынка, чем отдельной компании с одним брендом и с одной не дублирующей саму себя линейкой.

В области дорогостоящих товаров (компьютеры, стиральные машины и т. д.) потребители предпочитают, чтобы за их деньги боролось по меньшей мере с полдюжины компаний. У производителя с одним брендом меньше шансов удовлетворить покупателя, чем у производителя с тремя или четырьмя брендами, за исключением, конечно, тех случаев, когда цены производителя явно занижаются, что случается с дорогими товарами в Costco.

В других категориях (игрушки, кукурузные хлопья, безалкогольные напитки) наряду со знакомыми продуктами существует определенный выбор «новых» товаров. Они аналогичны имиджевым брендам и по большей части продвигаются посредством проплаченных коммуникаций. Фактор новизны всегда означает риск и потому требует высокой нормы прибыли, что не вяжется с ценностными предложениями ритейлера. А когда потребитель имеет дело с такими видами продукции, как замороженная картошка фри или консервированный горошек, ему не требуется выбор, разнообразие или новизна, и ритейлеры, предлагая собственные бренды в небольшом ассортименте, могут занять солидную долю рынка.

Там, где потребитель жаждет выбора, разнообразия и новизны, специализация производителей в продуктовых категориях дает им критическую массу и ноу-хау для того, чтобы побеждать в битве за долю в сознании.

Понимание потребителя

Успех бренд-менеджмента зависит от постоянно обновляемого понимания нужд и желаний потребителей в определенной продуктовой категории. Ритейлерам поддерживать такое понимание сложнее, чем производителям. Даже имея доступ к подробной информации о покупателях, ритейлеры только часть ее могут использовать эффективно. Огромное количество этой информации позволяет лишь обработать ее для создания торговых моделей и применить для углубленного анализа прошлых событий, но сделать на основании нее далеко идущие выводы о том, что произойдет в будущем, очень сложно. Также для анализа информации требуются квалифицированные эксперты, а для превращения случайных открытий в торговые идеи – специалисты по маркетингу. Однако ритейлер не может себе позволить нанять достаточное количество специалистов, чтобы обеспечить ими все продуктовые категории собственных торговых марок, а вот специализированный производитель – может.

Понимание предпочтений потребителя и его поведения по отношению к определенной категории товара создает для производителя преимущество в борьбе за пространство сознания, если, конечно, этот производитель не стал экономить на расходах для того, чтобы субсидировать очередные скидки дискаунтера. Иначе говоря, если ритейлер знает о продуктовой категории больше, чем производитель, то такой производитель не заслуживает того, чтобы его товары продавались у данного ритейлера.

Давление на второстепенные бренды

Критическая масса преимуществ накапливается только у производителя сильных брендов, у более слабых эти преимущества менее выражены или же вообще отсутствуют. Как это ни грустно для производителей, но слишком во многих продуктовых категориях часть их портфеля брендов фактически уже не соответствует современному ритейлу.

Мощный инструментарий брендинга, которым производители обладали в XX в., в сочетании со слабостью ритейлеров привел к взрывному росту портфелей брендов компаний. В пору расцвета телерекламы с 1960-х по 1980-е гг. размножились «бренды», которые в действительности не обладали ни уникальностью, ни стойкой привлекательностью. Например, до 1960 г. Cadbury в Великобритании регулярно рекламировала только четыре бренда. К 1964-му компания рекламировала 17, а в 1973-м – 25 брендов. Послушные ритейлеры препровождали все эти товары на полки магазинов. Сейчас большинство тех брендов умерло или умирает, потому что они таковыми не являлись, а были всего лишь продуктами с новыми названиями, раскрученными телерекламой.

В других случаях от брендов с серьезной историей отрекались их владельцы, в результате чего они теряли свой статус и оказывались под прицелом у ритейлеров. С этим, в убыток себе, столкнулась английская компания Premier Brands в первой половине 2011 г., когда попыталась на 14 % увеличить закупочную цену для своего основного ритейлера Tesco. Тогда сеть удалила из своего ассортимента массу известных брендов, включая Oxo и Branston Pickle. Premier Brands – это одна из нескольких компаний, которые преуспели, задешево покупая такие бренды, а затем возрождая их за счет инвестиций и активного менеджмента, чего не могли или не хотели себе позволить прежние владельцы. Однако редко когда такие бренды после реабилитации восстанавливают статус «обязательного наличия в ассортименте», что Tesco и продемонстрировала.

Технологии, разнообразие (где это необходимо), рекламная поддержка и понимание потребителя являются ключевыми преимуществами брендов производителей. Каждое из этих преимуществ очень чувствительно к эффекту масштаба. Как только субсидирование инноваций или рекламы начинает истощаться, потребительский бренд ослабевает. Этот порочный круг практически невозможно разорвать, разве что только используя защиту патентов или уход в нишу.

Второстепенные бренды производителей чаще других становятся жертвами аппетита ритейлеров, пожелавших создать собственные бренды. Здесь мало чем способны помочь методы традиционного маркетинга. В битве за долю в сознании большинство потребительских брендов обречено на медленное угасание, поскольку они не обладают ни контактами с потребителем, какие есть у ритейлера, ни силой ведущих брендов.

Ключевые уроки

• В битве за долю в сознании ничто не может помешать ритейлерам стать проводником потребительского доверия. Производители не вправе на это рассчитывать. Вопрос только в том, при каких обстоятельствах ритейлеры оказываются эффективнее производителей.

• В некоторых категориях FMCG ритейлерам просто назначено судьбой контролировать долю в сознании – там, где не применяются высокие технологии, не требуется повышать имидж или удивлять новизной. Благодаря зонтичной перестраховке ритейлеры, вероятно, останутся самыми лучшими поставщиками повседневных товаров.

• В тех областях, где важны имидж и/или инновации, а реклама особенностей брендов играет решающую роль, производители, вероятно, будут преобладать благодаря собственной специализации и масштабам своих компаний. Повсеместно продаваемые продукты из категории импульсивной покупки (например, снэки и безалкогольные напитки, приобретаемые для немедленного употребления), которые нуждаются в широчайшей дистрибуции, пока что в известной степени защищены, но не факт, что навсегда.

• С точки зрения производителя ситуация меняется в зависимости от того, является ли бренд лидером или последователем. Лидирующий бренд способен лучше удерживать своих потребителей с помощью вложений в продвижение бренда и может мотивировать дистрибуцию через спрос потребителей. Менее популярные бренды уйдут со сцены из-за конкуренции сильных брендов и частных торговых марок ритейлеров.

Сейчас вне зависимости от того, насколько прочно занято брендом место в сознании, большинству производителей не дают возможность заниматься мерчандайзингом или принимать заказы на товары в магазине, т. к. ритейлеры хотят контролировать окружение собственного бренда. Естественно, что ритейлеры будут продвигать в первую очередь и наилучшим образом свои частные торговые марки, что еще в большей степени усилит давление на ограниченное полочное пространство. Раньше производители конкурировали за место на полке друг с другом, теперь они сражаются еще и с ритейлером.

Глава 7

Битва за место на полке

Ритейлеры знают, что место на полке – ценный ресурс. Но открытие это они совершили относительно недавно. прежде они отдавали место на полке бесплатно и лишь потом задумались о том, что его можно продавать. Производители либо платили напрямую (за размещение товара и т. д.), либо предоставляли материалы и персонал для лучшей организации пространства полки и придания ему привлекательности. Потом же, когда спрос на долю полки превысил предложение, производители начали расплачиваться обоими способами. А относительно недавно производители быстро оборачиваемых продуктов, такие как Frito-Lay, стали применять прямые поставки и предоставлять услуги мерчандайзинга – их сотрудники практически целый день уплотняют товар на полке, помогая заработать и производителю, и ритейлеру.

Однако в наши дни ритейлеры все чаще используют пространство полки в своих целях. Когда Sainsbury’s запустила собственную колу, то отвела под нее более 50 % всей полки, предназначенной для этого вида напитков, и 100 % лучшего места полки.