Текст книги " Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Автор книги: Грег Тейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Сегментация не только уменьшила давление на цены, но и стала главной движущей силой для роста объемов. Благодаря сегментации потребитель покупал не просто кусок мыла-дженерика по бросовой цене, а целый ряд более дорогих специализированных продуктов, предназначенных для выполнения разных задач или разной по жесткости воды, для разных ситуаций. Закупившись разными видами мыла, потребитель стал чаще мыть и стирать. Таким образом, бренды обособились и могли сосуществовать на полке, не будучи взаимозаменяемыми; при этом каждый мог поддерживать уместную стандартную цену.

Сегментация бренда возможна и за счет разнообразия упаковки. Свой блок из шести банок Coca-Cola вывела на рынок в 1923 г. для того, чтобы люди могли насладиться продуктом компании у себя дома, после чего потребление резко возросло. К началу 1950-х гг. появились дополнительные емкости: для дома семья могла купить бутылку 755 мл, а для пикника – 195 мл. Они мирно сосуществовали на полке, хотя и резко различались по цене в пересчете на литр. Инновации компании в упаковке продолжают создавать новые сегменты. На рынок была выведена банка 100 мл специально для тех, кто чувствовал себя виноватым, покупая большую банку Coca-Cola. Компания не забывала и сегментацию по разным видам продукта. В 1982 г. появилась диетическая Diet Coke, предназначенная для тех, кто стремится к здоровому образу жизни. Сейчас существует более 23 видов напитка с различным вкусом, среди которых Diet Coke, Caffeine-Free Coca-Cola (без кофеина), Caffeine-Free Diet Coke (без кофеина диетическая), Coca-Cola Black Cherry Vanilla (черная вишня, ваниль), Diet Coke Black Cherry Vanilla (диетическая, черная вишня, ваниль), Coca-Cola with Lime (с лаймом), Diet Coke with Lime (диетическая, с лаймом), Coca-Cola with Lemon (с лимоном), Diet Coke with Lemon (диетическая с лимоном) и Coca-Cola C2

.

P&G и Coca-Cola проявили глубокое понимание психологии потребителя – он покупает не продукт, а преимущества, которые от него получает. Для получения же максимальных преимуществ от сегментации маркетологи должны сконцентрироваться на вопросе о том, почему покупатели покупают, а не на том, что, собственно, они покупают и кем они являются. Когда же вы поймете, от чего зависят предпочтения потребителей, то сможете изменить свое предложение с учетом полученного знания.

Суть стратегии сегментации ориентированного на рынок производителя состоит в том, что он не посягает на сегменты, которые его конкурент удовлетворяет лучше, чем он сам. Производитель даже рад соревноваться с конкурентами, применяющими так же, как и он, ориентированные на рынок стратегии, и он презирает конкурентов, сначала копирующих его товары, а потом развязывающих ценовые войны.

Главным конкурентным преимуществом в ориентированной на рынок отрасли является более глубокое, чем у конкурентов, понимание мотивации потребителя. И желание постоянно углублять это понимание для того, чтобы можно было противостоять стремлению ритейлеров обезличить бренды. Здесь прекрасным примером послужит Apple. Вместо того чтобы проталкивать свою продукцию в ритейл, компания в 2001 г. открыла собственные торговые точки с целью превратить их в места, где люди могли бы проводить время с пользой для себя. Вместо того чтобы концентрироваться на увеличении продаж, Apple создал информационные центры. В 2006 г. компания даже заменила обычные кассовые аппараты на портативные POS-системы (сейчас это айподы), чтобы потребитель не чувствовал, что его заставляют покупать. В 2009 г. магазины компании посетили 170 млн человек, принеся Apple доходы в размере $6,6 млрд, т. е. больше, чем продажи компании по всему миру в год открытия ее магазинов в 2001-м ($5,4 млрд)

.

Правила поведения в отрасли

Что бы компании ни делали – подхватывали бы новые потребительские тренды или занимались образованием покупателей, – так или иначе их поведение влияет на поведение потребителей.

Например, многие бренды чистящих средств для дома отреагировали на движения в защиту окружающей среды. Aldi Australia завязала отношения с Aussies Living Simply – сообществом, продвигающим идеи устойчивого экологического развития, органического садоводства и пермакультуры[14 – Пермакультура (от англ. permanent agriculture) – система ведения сельского хозяйства, основанная на взаимосвязях, наблюдаемых в естественных эко-системах.]. Южноафриканская сеть Pick ‘n Pay выпустила на рынок линейку чистящих средств, не причиняющих вреда экологии, а P&G – стиральный порошок Tide Free без красителей и парфюмерных добавок. На рынке появились новые компании: австралийская Tri Nature Lifestyle и Method, которые производят премиальные биоразлагаемые чистящие средства из натуральных ингредиентов. Согласно прогнозам, экологические чистящие продукты займут к 2013 г. 30 %-ную долю рынка

.

Долгосрочные стратегии ведущих игроков отрасли могут установить новые правила покупки и потребления, выгодные им и потребителям. Coca-Cola и Pepsi вели на американском рынке нескончаемую рекламную и пиар-войну. В результате потребители раскололись на две части согласно эмоциональной привязанности к одному из двух брендов. Тем временем их регулярные ценовые промоакции, нередко поочередные, снижают долю рынка для малых брендов и частных марок, старающихся привлечь покупателей, которые хотят переключиться на более дешевые напитки. Coca-Cola и Pepsi не соревнуются между собой по ценам, а используют цену для того, чтобы минимизировать конкуренцию в будущем. Подобная политика все еще является выгодной для больших брендов, у которых есть верные потребители, покупающие продукт по нормальной, а не промоцене

.

Таким образом, чередование ценовых промоакций между крупными игроками в состоянии защитить их общую долю рынка от мелких брендов (или брендов ритейлеров), у которых меньше лояльных потребителей. Dr Pepper, похожий на колу, хотя и обладает несколько другим вкусом, давно уже безуспешно пытается прорваться через отраслевой барьер и завоевать хоть сколько-нибудь значимую долю рынка за пределами своего родного Техаса.

Однако, когда рынок становится менее организованным и возникает ажиотаж, необходимость быстро реагировать на изменения заставляет прибегать к ценовым промоакциям. Например, в ситуации, когда менеджмент должен быстро увеличить доход, немедленное понижение цены кажется гораздо более привлекательным, чем, скажем, улучшение дизайна. Краткосрочные акции популярны в отраслях, чувствительных к изменениям объема продаж, например в ритейле. Покупатели быстрее реагируют на изменение цены, чем на изменения в выкладке товаров в магазине.

Выбор «оружия» также обусловлен финансовыми возможностями конкурентов. Даже мелкие ритейлеры могут начать разрушительную ценовую войну, на которую должны отреагировать все участники рынка, а среди производителей вóйны, скажем, в сфере продаж могут позволить себе только богатые игроки. Фармацевтическая отрасль отправляет в лечебные учреждения целые армии коммивояжеров, пытающихся продвигать рецептурные препараты, идентичные уже существующим. Только в высокоприбыльных отраслях, подобных фармацевтической, компании могут позволить себе содержать дорогостоящие крупные подразделения хорошо обученных коммивояжеров. А препараты, на которые срок патентной зашиты уже истек (такие, как аспирин компании Bayer), вынуждены воевать на аптечных полках с дженериками и частными торговыми марками.

Чем больше конкуренты уделяют внимания причинам покупки и сегментированию своих предложений, тем более организованным становится рынок и тем больше выгодных возможностей появляется у каждого из конкурентов. Однако нередко конкурентам сложно в одиночку закончить стратегию продаж. Во многих случаях доходит до того, что все конкуренты устают от войны за продажи и находят способы, позволяющие всем вместе развиваться в рамках отрасли.

Существуют три способа, посредством которых отрасль может выйти из ценовой войны: тайное соглашение, консолидация и подача сигналов другим участникам рынка.

• Тайное соглашение. Картели, подобные организации стран-экспортеров нефти OPEC, часто создаются для того, чтобы закончить ценовые войны. Когда в 1973 г. члены OPEC впервые прибегли к тайным соглашениям, им удалось более чем в четыре раза поднять цену на нефть, а вместе с этим и собственные доходы. Протекционизм, направленный против конкуренции из-за границы, не менее популярен. Производители верят в действенность таких методов, но правительства обычно их не одобряют.

Не говоря уже о проблемах с законодательством, картели опасны тем, что в случае их развала возникает риск возвращения к ценовым войнам. Каждый член картеля постоянно испытывает соблазн «сломать строй» и начать продавать больше или дешевле обусловленной цены. Чем больше в картеле компаний, тем выше риск того, что кто-то из них поддастся соблазну.

Компания De Beers, управлявшая картелем по продаже алмазов, контролировала в нем главные торговые организации и устанавливала цены, манипулируя спросом и предложением. Если какая-нибудь страна, например Заир, пыталась выйти из картеля и продавать алмазы самостоятельно, De Beers выбрасывала на рынок аналогичные алмазы, сбивала цены и заставляла страну вернуться в картель. Однако в 1990-х гг. картель развалился вследствие распада СССР, открытия залежей алмазов в таких странах, как Канада, и выхода из картеля огромной австралийской шахты Argyle. Картель мог бы пережить уход из него мелких игроков, но не дезертирство такого количества членов. Доля рынка у De Beers упала с 85 до 65 %, компания признала, что картель умер, и начала создавать свой собственный бренд.

• Консолидация. Для ситуации, когда серьезная конкуренция в продажах съедает доходы, существует следующее решение: начать покупать конкурентов и надеяться на то, что оставшиеся одумаются и станут сотрудничать друг с другом. И эта мера, точно так же как и картели, может противоречить интересам потребителей, а потому большинство государств принимает законы против монополий и слияний. Однако консолидация, подкрепленная желанием тех, кто ее пережил, вернуться к нормальным уровням прибылей, способствует наступлению эпохи упорядоченной конкуренции, призванной удовлетворять разнообразные потребности.

В 1975 г. сеть Carrefour стала первым иностранным ритейлером в Бразилии. Посредством агрессивных слияний и поглощений сеть увеличила свою долю на рынке и заставила мелких конкурентов либо уйти с него, либо консолидироваться. В 1999 г. крупнейший национальный ритейлер Companhia Brasileira de Distribuicao объединилась с Casino Guichard Perrachon & Cie, чтобы противостоять наступлению иностранных сетей, которым принадлежит сейчас уже 40 % рынка. В результате рынок упорядочился и каждая сеть на нем стала достаточно большой и успешной, чтобы не использовать убийственную тактику ценовых войн.

• Сигнализирование и «правила». Компании могут подавать сигналы о своем желании или нежелании соблюдать определенные правила. Подав нужные сигналы, они иногда могут сообща выйти из неразрешимой ситуации и создать конкурентный и при этом упорядоченный рынок. Неписаные правила включают в себя:

• отказ от тактики выталкивания или от продолжения работы в убыток (хищнической ценовой политики);

• отказ от копирования продуктов конкурентов (подражательства);

• инвестиции в не связанные с ценой средства для продвижения своих продуктов: вложение в добавление ценности (например, в рекламу), а не в ценовое давление (например, в промоакции).

• Заявления насчет оптимальных цен, по сути, приглашают конкурентов развязать в отрасли ценовую войну. Обещание Asda удешевить ряд продуктов на 15 % по сравнению с Tesco заставило последнюю начать в конце 2011 г. кампанию «Большое падение цен». С другой стороны, ритейлер, заявляющий о том, что сравняет свои цены с низкими ценами конкурента, подает сигнал об окончании ценовой войны. В США был проведен следующий эксперимент: Big Star Supermarket обещал сравнять цены на 100 определенных товаров с ценами на те же товары в Food Lion Supermarkets

. Через два года, по сравнению с ценами на остальные товары, цены на эти 100 товаров значительно выросли в обеих сетях. Этот трюк, сохранивший доходность, сработал, потому что предусматривал состязание с конкурентом, а не его поражение.

Возвращение к тактике выталкивания

Успешный переход к рыночной ориентации не исключает риска возвращения к тактике выталкивания. В этом нет ничего удивительного, если принять во внимание следующие ситуации, каждая из которых способна послужить поводом для развязывания ценовой войны.

• Ценовая война может возобновиться потому, что конкуренты стали слишком комфортно себя чувствовать. Если доходность делает рынок исключительно привлекательным, то это способствует появлению на нем новых конкурентов. Обычно новички вступают на рынок с самого низа, с чувствительных к цене сегментов. В ритейле этот процесс наблюдали так часто, что он получил название «колесо ритейла». Постепенно большинство крупных ритейлеров войдут в целый ряд форматов с разными ценовыми ожиданиями покупателей, и цикл закончится, когда игроки закроют ценовые разрывы.

• Если конкуренты решили расти на статичном рынке, то, возможно, они начнут нарушать правила упорядоченного рынка. Копировать продукты конкурента – дело заманчивое, потому что за короткое время можно «украсть» его долю рынка и заработать на этом. И хотя те, кто располагает сильной технологической и маркетинговой базой, вряд ли будут запускать точные копии брендов конкурентов, установлено, что 97 % новых продуктов нельзя назвать подлинными инновациями

. При этом вероятность провала «новинок» очень высока – приблизительно 90 % из них исчезают в течение двух лет после запуска. И хотя дифференцированные бренды в целом работают лучше, чем подражания, последние приживаются на рынке, когда инновации иссякают. А прижившись, копии неизбежно начинают давить на цены.

Первый электронный ридер был разработан в 1970-х гг., но устройство не было популярно вплоть до середины 2000-х, когда Amazon выпустил Kindle, а затем Barnes & Noble предложил Nook, Sony – Sony Reader Touch, Kobo – eReader, Bookeen – Cybook Opus. Сейчас на рынке так много ридеров с одинаковыми функциями, что конкуренция идет только по цене. Amazon снизил цену Kindle с $359 до $259, а потом постепенно еще на $79 к январю 2012 г. в ответ на то, что Booken снижал цену своего Cybook Opus с $349 в 2009-м до $189 в 2011-м. Kobo запустил eReader за $149, с тем чтобы отвоевать для себя долю рынка.

Подражательство очень популярно на быстрорастущих рынках, потому что обходит один из барьеров на пути инноваций – принятие идеи потребителем. В FMCG-отрасли всегда было трудно осуществить прорывы новых продуктов, а сейчас и подавно. В США в среднем около 80 % новых продуктов не создают объема продаж больше $7,5 млн в первый год выпуска и только 3 % достигают статуса «хит продаж» – более $50 млн.

С учетом этой статистики становится понятно, почему многие хотят «прорваться на чужую вечеринку».

• Если желание или готовность покупателей платить изменяется, продавцы могут оказаться в ситуации, когда ценовая война становится неизбежной. 2 апреля 1993 г. Philip Morris, производитель премиального сигаретного бренда Marlboro, объявил о 20 %-ном снижении цены. Причина – желание восстановить свои позиции в конкуренции с частными торговыми марками и дешевыми брендами, которые продавались со скидкой в 40 % и отъедали долю рынка Marlboro. В результате цена акций компании упала на 26 %, потому что рынок воспринял ее решение как катастрофу для премиальных брендов. Ничего подобного: всего лишь закончился период, когда бренд продавался по завышенным ценам. Проблема же заключалась в том, что Marlboro продавался со слишком большим разрывом в цене от других брендов, что позволило накинуться на него конкурентам всех мастей. Но многие из них уже не смогли соревноваться с более доступным Marlboro. Два года спустя цена акций Philip Morris полностью восстановилась.

Канадский рынок безалкогольных напитков раз за разом доказывал желание потребителя перейти с Coca-Cola или Pepsi на напитки частных торговых марок, если разница в цене превышала $1 за упаковку из 12 банок. При появлении слишком большой разницы в цене продуктов увеличивается и объем продаж, что способно развязать ценовую войну.

• Ценовая война может быть сознательно развязана агрессивным конкурентом для того, чтобы завоевать долю на рынке. Эта стратегия привлекательна для компании с более эффективной структурой расходов. Если ценовая война загонит конкурентов в угол, то выжившие вправе надеяться на светлое будущее. Решение Philip Morris снизить цены можно также воспринимать как желание выдавить RJR Nabisco с рынка сигарет. Действительно, после снижения цен Philip Morris табачные продажи RJR резко упали и, как следствие, операционная прибыль табачного дивизиона RJR к концу 1993 г. снизилась на 72 %. В ритейле на протяжении многих лет стратегия WalMart состояла в том, чтобы снижать цены за счет более высокого уровня эффективности. Costco и Sam’s Club варьируют эту стратегию: годовую прибыль компании составляют в основном членские взносы, в то время как продажи в магазинах приносят нулевой доход.

Заметим, что рассчитать силу конкурентов бывает сложно. Ценовые войны могут тянуться особенно долго и с большим ущербом, если игроки получают поддержку со стороны тугих кошельков. Так, на американском рынке снэков война Frito-Lay, принадлежащих PepsiCo, с Eagle Snacks, принадлежащих Anheuser-Busch, шла на протяжении 10 с лишним лет. И никто из нее не вышел победителем.

• Слабый конкурент может снизить цены, потому что для него это единственный способ быстро увеличить объем продаж и предотвратить катастрофу. К концу 1970-х гг. Tesco оказалась в невыгодном положении, потому что у сети скопилось много небольших торговых точек в центральной части городов. Но сети удалось взорвать рынок операцией под названием «Касса» – масштабным сокращением цен по важнейшим позициям ассортимента. Затем несколько лет на британском рынке шла ценовая война, после чего все снова вернулось к рыночной ориентации, при которой конкуренция идет по таким параметрам, как местоположение, формат и услуги.

Ценовые войны со временем наносят двойной вред: во-первых, все теряют деньги (если только рынок в целом резко не вырастет); во-вторых, может пострадать капитализация бренда, накопленная в период упорядоченной конкуренции. Вопрос цены уводит на второй план соображения о качестве и функциональности. Чтобы предложить низкую цену, производители начинают экономить на рекламе, НИОКР и прочих вложениях в развитие бренда. А потребитель начинает думать, что все продукты одинаковые, значение же имеет только цена. Покупатели становятся очень чувствительными к изменению цен, что уничтожает добавленную ценность на всем рынке.

Но все это касается влияния ценовых войн на высокоразвитые западные рынки с их низкими темпами роста. Игроки на этих рынках крупные и опытные, они воспринимают ценовые войны как проявление неспособности менеджмента придумать что-нибудь получше. На новых же и быстрорастущих рынках, например в Китае, ценовые войны очень распространены и рассматриваются как законный и эффективный способ ведения бизнеса в сложившихся обстоятельствах.

Причина этого заключается в различии рыночных условий. На китайском рынке в каждой из категорий часто присутствует много мелких неэффективных производителей, обладающих при поддержке местных властей монополией на локальном рынке. Если в таких условиях сильный игрок развязывает ценовую войну, то часть производителей будет вынуждена уйти с рынка, а для выживших откроются новые возможности. Шансы на объявление войны увеличиваются, если в категории не присутствуют западные, корейские или японские компании. Иностранные компании не особенно стремятся входить на рынок, где часто происходят ценовые войны, в особенности учитывая тот факт, что китайские потребители гораздо более чувствительны к цене, чем западные.

В середине 1990-х гг. крупнейший и самый рентабельный из 130 китайских производителей цветных телевизоров Changhong решил, что стал мишенью для крупных иностранных конкурентов, стремящихся войти на китайский рынок. 16 марта 1996 г. Changhong объявил о снижении на порядок цены на все цветные телевизоры с шириной экрана от 17 до 29 дюймов. В результате компания выиграла по трем параметрам: ее доля рынка увеличилась вдвое, превысив 30 %, треть местных производителей, торговавших с меньшей нормой прибыли, разорилась, а западные компании, увидев уменьшение доходности рынка, приостановили свое проникновение в Китай, что дало Changhong время и возможности, чтобы закрепить свой новый имидж в сознании китайских потребителей

.

В середине и конце 1990-х гг. китайский производитель микроволновых печей Galanz также предпринял серию серьезных снижений цены. Благодаря этому компания не только заняла лидирующее положение на рынке, но и стала крупнейшим в мире производителем, используя эффект от роста масштабов производства для того, чтобы поддерживать низкие цены, т. е. применила тактику в стиле Генри Форда.

Ключевые уроки

• Упорядоченный рынок ритейла – явление очень недолговечное. Даже в периоды рыночной ориентации рынки не прекращают движения.

• Рыночная ориентация подразумевает постоянную борьбу, потому что конкурентоспособные инициативы то и дело подрывают конкурентные преимущества и потребительские предпочтения по отношению к брендам.

• Как только компаниям покажется, что они сдают позиции, они начнут паниковать и прибегать к стратегии, ориентированной на продажи.

• Лучшим способом перехода от ориентации на продажи/тактику выталкивания к ориентации на рынок является сегментация.

• Не начинайте ценовую войну, если у вас нет серьезного и долгосрочного преимущества в структуре затрат или если вы не находитесь на быстрорастущем рынке, который необходимо консолидировать.

По сравнению с ритейлерами у производителей есть в запасе 50 лет на разработку рыночных стратегий. Однако ритейлеры быстро наверстывают фору и в некоторых случаях уже опережают в сообразительности своих поставщиков. Производителям же необходимо осознать скорость и природу изменений в стратегиях ритейла.

Примечания

1 http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/3918657/Airlines-launch-pricewar-cutting-fares-by-up-to-25-per-cent.html

2 http://www.thecoca-colacompany.com, http://www.thecoca-colacompany.om/investors/annual_review_2010.html

3 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html

4 http://www.xpedx.com/pdf/Ashkin%20White%20Paper.pdf, http://aussieslivingsimply.com.au/forum/natural-cleaners-and-products-for-thehome/200513-new-green-cleaning-line-at-aldi, http://www.methodhome.com/methodology/our-story

5 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html

6 http://test.cba.uh.edu/jhess/documents/10.pdf. Последний раз просмотрено 15.09.2011.

7 http://konzept-nalyse.de/download/CY775b842cX11f60988f3eXY20c4/Brand_positioning_in_established_markets.pdf

8 IRI, «Innovation Highlights From 15 Years of New Product Pacesetters».

9 http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/resources/upload/marketing-determining-measuring-strategy.pdf

Глава 4

Ритейлеры и маркетинговые концепции

Ритейлеры и производители различаются не только по операционной и финансовой структуре, они следуют резко отличающимся стратегиям в отношении потребителей. Это происходит потому, что структурные различия оказывают глубокое влияние на силу и значимость ключевых элементов маркетинг-микса:

• Сегментация: ритейлеры не имеют возможности сегментировать потребителей так, как это делают производители, и поэтому вынуждены в своем большинстве прибегать к широкому, а не точечному позиционированию. Для того чтобы достичь необходимого уровня сегментации, ритейлеры все больше и больше развивают разнообразные форматы магазинов и мультиканальные стратегии, включая онлайн-продажи, для того чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей.

• Естественное разрастание числа брендов применительно к розничным сетям очень ограниченно. Здесь преобладает стратегия, направленная на создание общего монобренда с горсткой частных суббрендовых торговых марок. У производителей все иначе: компании располагают обширными портфелями четко сегментированных брендов. Ритейлеры в целом положительно относятся к увеличению брендов производителей, однако с возрастающей тревогой следят за разрастанием SKU внутри брендов. Доказано, что количество брендов на полках положительно сказывается на выборе покупателем магазина, но большое количество SKU в бренде оказывает слегка отрицательный эффект

. Наши собственные исследования показывают, что количество SKU в магазине ниже 1000 и выше 40 000 может иметь для ритейлера скорее отрицательный, чем положительный эффект.

• Роль качества: качество опыта совершения покупок дает меньше сравнительных преимуществ, чем качество опыта использования/потребления купленных брендов, однако все же может оказать воздействие. Предлагая новые дополнительные услуги (страховые, банковские услуги и др.), ритейлеры таким образом улучшают опыт шопинга и выходят на новые рынки. В то же время производители уже давно исчерпали все возможности для улучшения качества бренда, не связанного напрямую с продуктом.

• Значение цены: цена в гораздо большей степени важна для FMCG-ритейлеров, чем для производителей. Ритейлеры должны постоянно поддерживать конкурентоспособность цен и прилагать серьезные усилия, для того чтобы управлять нужным восприятием цен в сознании покупателей.

Ритейлеры и сегментация

Производители обычно осуществляют сегментацию следующим образом: они нарезают целевую аудиторию выбранного рынка на подгруппы с однородными потребительскими потребностями, чтобы прицельно адресовать им точно таргетированные предложения. Производители имеют возможность создать четко направленные предложения бренда даже для небольшой подгруппы потребителей и при этом получать прибыльные продажи. Например, шампунь Head & Shoulders предназначен (таргетирован) для потребителей с перхотью, которые составляют приблизительно 20 % от всего населения. Внутри этих 20 % возможна дальнейшая рентабельная сегментация. Head & Shoulders может быть успешно таргетирован на людей с чувствительной, жирной или проблемной кожей, с крашеными либо некрашеными волосами или с химической завивкой и т. д. В результате мы имеем 12 разновидностей этого шампуня.

Но ритейлер не может до такой же степени подразделять на сегменты своих покупателей на уровне бренда, т. е. собственной сети. Позиция ритейлера, который собрался таргетировать всего лишь 20 % потенциального рынка, уже достаточно зыбкая. Зона охвата магазина, т. е. возможное количество покупателей в обслуживаемом районе, и физическая пропускная способность, исходя из размеров здания, обусловливают его целевую аудиторию. Следовательно, эта аудитория достаточно разнородна, поскольку включает всех, кто живет в обслуживаемом районе.

Крупная сеть должна производить объемы продаж по всем линейкам товаров с учетом того, что основная часть расходов – на здания, персонал, товарные запасы – привязана к каждому конкретному магазину. А с учетом чувствительности ритейлера даже к небольшим изменениям объемов продаж, о которой мы говорили в главе 2, – чем больше покупателей в каждом магазине, тем лучше. Следовательно, сеть не может оттолкнуть какой-либо существенный сегмент покупателей, находящихся в ее зоне охвата, и должна стремиться извлечь максимум из продаж всем тем потребителям, кому легко добираться до ее магазинов. Фиксированные расходы магазина, который стремится заполучить 100 % покупателей в обслуживаемом районе, нисколько не отличаются от фиксированных расходов магазина, который намерен работать только с 20 % населения. В отличие от производителей, продолжающих ориентироваться на подгруппы, такую микросегментацию ритейлерам не позволяют проводить высокие фиксированные расходы и насущная потребность в повышении рентабельности.

Еще одна причина, заставляющая производителей (но не ритейлеров) заниматься гиперсегментацией, заключается в том, что лидирующему на рынке товарному бренду всегда угрожают нишевые бренды, отбирающие от него целевую аудиторию. Так, Head & Shoulders десятилетиями вкладывала средства, чтобы доминировать в сознании потребителей среди шампуней против перхоти. Однако, несмотря на это, бренд встревожен появлением еще более нишевых брендов, таких как Bumble and Bumble, предназначенных для восстановительной терапии кожного покрова. Без сомнения, это приведет к тому, что Head & Shoulders порадует нас 13-м по счету шампунем в своей линейке. И продолжение следует.

Однако нельзя атаковать, например, ведущего бразильского ритейлера Grupo Pão de Açūcar, запустив нишевой супермаркет, который оттянул бы от сети 20 % ее покупателей. Нельзя потому, что объективно невозможно предложить альтернативу всем покупателям Grupo Pão de Açūcar – экономически невыгодно построить столько же магазинов. L’Oréal может себе позволить выпустить шампунь Mixa bébé, предназначенный для мам с детьми до 5 лет, а вот ритейлер не в силах открыть сеть, таргетированную на покупателей с маленькими детьми, т. к. там придется оборудовать ясли и помещения для переодевания. Ритейлер обладает некоторыми возможностями сегментации на уровне сети, однако набор этих возможностей весьма ограничен.

Барьером для сегментации предложений ритейлера на местном уровне становится само логическое построение сети. Ритейлер остережется слишком по-разному позиционировать свои магазины, потому что обоснованно побоится причинить ущерб сложившемуся имиджу сети и тем самым растратить свои огромные рекламные бюджеты. Если ритейлер захочет более точечно позиционировать каждый свой магазин для усиления конкурентоспособности на местном уровне, то он потеряет эффект масштаба с точки зрения маркетинга. Если же решит максимально увеличить доходы благодаря последовательной ценовой политике, общенациональной рекламе и централизованному стратегическому планированию, то должен будет забыть о поиске идеального позиционирования для каждого из своих магазинов и в результате получит набор одинаковых торговых точек. При сопоставлении «идеальные позиционирования» основных сетей трудно различить, потому что нацелены они на одних и тех же потребителей.