Текст книги " Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Автор книги: Грег Тейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ритейлеры (за исключением жестких дискаунтеров) чувствуют себя обязанными конкурировать по всем основным параметрам: всегда предлагать низкие цены, улучшать сервис и удобства магазинов, повышать качество/ценность продуктов. Сетям приходится создавать расплывчатый доброжелательный имидж, потому что их позиционирование должно привлекать все основные группы населения в зоне их охвата и, с другой стороны, потому, что один и тот же бренд должен оставаться привлекательным в разных непредсказуемых конкурентных ситуациях. Например, рекламный слоган одной из самых быстроразвивающихся сетей супермаркетов в Индии more.[15 – more (англ.) – «больше».] звучит так: «Больше качества. Больше выбора. Больше удобства. Больше ценности». Кто сможет на это что-нибудь возразить? Таким образом, производители могут себе позволить более точное позиционирование, ритейлеры же вынуждены позиционироваться по цене или культивировать расплывчатое зонтичное позиционирование.

Производители стремятся к тому, чтобы в сознании потребителей их бренды отличались от других. Их цель – дифференцировать свои бренды. В отличие от них конкурентоспособность позиции ритейлера определяется местоположением.

Представим себе следующую ситуацию: на окраине города открывается и успешно работает супермаркет, а конкурент решит открыть свой супермаркет в другом похожем городе за 150 км отсюда. Поняв, что первый ритейлер правильно сформировал предложение товара и позиционировал себя по отношению к потребителям, второй ритейлер полностью скопирует действия конкурента. На таком расстоянии прямая конкуренция между ними будет сведена к минимуму, и если население городов окажется сходным, значит, оптимальное предложение для одного города является оптимальным предложением и для другого.

На карте восприятия эти сетевые бренды являются клонами, напрямую конкурирующими между собой. В отличие от идентичных продуктов производителей, которые бьются друг с другом за объем продаж, идентичные по формату, качеству и другим предложениям торговые сети не конкурируют друг с другом напрямую, если они географически отдалены. Именно поэтому в больших странах, например в США, ритейлер HEB Grocery Company может процветать у себя в Техасе и на севере Мексики, при этом мало чем отличаясь от Wegmans на восточном побережье страны или от большинства из 100 с лишним региональных продуктовых сетей.

Жесткие дискаунтеры Aldi и Lidl очень похожи друг на друга и работают в одних и тех же странах, не вступая при этом в прямую конкуренцию между собой. Они конкурируют скорее за местоположение магазинов, а не за потребителей в той же самой местности. Жесткие дискаунтеры, конкурирующие исключительно по ценам, при этом не желают развязывать ценовые войны друг с другом. Это нашло отражение даже в структуре сети. Aldi основали два брата в 1946 г., но позже компания разделилась на две независимые части – Aldi Nord и Aldi Sűd, каждой из которых управляет один из братьев. Разрыв произошел из-за непримиримого спора о том, продавать или не продавать на кассе сигареты. Кроме своей родной Германии сеть работает и в других странах. Любопытно, что за границей Aldi Nord работает на севере стран, а Aldi Sűd – на юге. Каждый из братьев, наверное, хочет победить в споре, но они понимают, что лобовое столкновение в конкурентной борьбе уничтожит обоих.

Успешнее всего ритейлерам удается избегать общей однотипности магазинов с помощью сегментации – они создают магазины различных форматов на основе потребности в разных типах закупок (пополнение запасов, закупки на день-два, закупки на месяц и т. д.). Менее успешно сегментирование проходит по принципу премиальности – дискаунтер и магазин, предлагающий качественный выбор. Вкратце представим основные форматы магазинов.

• Жесткий дискаунтер. Спартанская атмосфера, обещание цен «ниже плинтуса» и предложение из 700–1200 SKU. Одним из первых подобных дискаунтеров в Европе 1970-х гг. стал Lidl, который и по сей день остается очень популярным. Некоторые ошибочно считают, что этот формат предлагает продукты низкого качества. На самом деле там продают товары хорошего, иногда наилучшего качества, но с минимальным выбором и сервисом.

• Магазины шаговой доступности (супереты, или мини-маркеты). Предлагают ограниченный выбор товаров, главным образом продуктов, с акцентом на полуфабрикаты. Цены здесь выше, что компенсируется удобным расположением и продленным графиком работы. Предлагается выбор из 3–4 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $1 млн. Самая успешная сеть такого формата в мире – это 7–11 (Seven Eleven).

• Супермаркеты. В основном продуктовые товары, больше равновесия между полуфабрикатами и продуктами для приготовления, качество по хорошей цене. Возможно наличие кулинарии, булочной, аптеки. Предлагают 15–30 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет по меньшей мере $2 млн. Крупнейшие сети – Foodworld (Индия) и Kroger (Северная Америка).

• Суперсторы. Это большие супермаркеты с расширенным непродуктовым ассортиментом, специализированными отделами и широким набором услуг, например химчисткой. Предлагают 40–60 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $12 млн, площадь торгового зала – 2500 кв. м и больше. Классический пример такого формата – ParknShop в Гонконге.

• Мегамаркеты. Продают главным образом металлоизделия, одежду, электронику и спортивные товары, а также сухие продукты. В этом формате присутствуют такие сети, как WalMart и Target, в чьих магазинах насчитывается 60–100 тыс. SKU.

• Гипермаркеты (гиперцентры). Гибрид супермаркета и магазина массовой торговли. Торговая площадь – приблизительно 56 тыс. кв. м, в ассортименте большой выбор продовольственных и непродовольственных товаров. В наличии 50–150 тыс. SKU. Гиперцентры WalMart – одни из крупнейших в мире. Площадь самого большого магазина такого формата в США составляет почти 87 тыс. кв. м, что равно площади пяти футбольных полей! Крупнейший гипермаркет Европы площадью почти 67 тыс. кв. м находится в ирландском городе Нейс и принадлежит Tesco. Он был открыт в ноябре 2010 г. Крупнейшим гипермаркетом Азии считается Giant Tiger в Шах-Аламе, Малайзия. Его площадь – почти 112 тыс. кв. м.

• Магазины-склады. Идею таких магазинов в США разработал Price Club. Члены клуба платят взносы и могут покупать приблизительно 4 тыс. товаров, которые продаются с минимальной наценкой в «голых стенах» на площади 3–4 тыс. кв. м. Товарооборот у таких магазинов гораздо выше, чем в среднем по отрасли, но выбор альтернативных брендов минимальный. Крупнейшими игроками в этой категории являются Costco и Sam’s Club. Несмотря на то что сеть Costco была основана в 1983 г., она входит в первую мировую десятку ритейлеров.

Для того чтобы максимально увеличить зону охвата различных категорий покупателей, ритейлеры используют разные форматы магазинов в пределах одного и того же города. В Бельгии у GB есть GB Maxi, GB Super, GB Partners, GB Express и GB Home Delivery (продукты с доставкой на дом); в Индии RPG group управляет Spencer’s Hyper, Spencer’s Super, Spencer’s Daily и Spencer’s Express; в Китае крупнейшая национальная сеть владеет Lianhua Supermarket, Lianhua Quik и Century Mart.

Для борьбы с жесткими дискаунтерами некоторые ритейлеры запустили собственные сети дискаунтеров. Первой ласточкой стала ED (Europa Discount), открытая Carrefour в 1978 г. (сейчас в сеть входят 6200 магазинов, расположенных по всему миру). В России X5 Retail Group в 2008 г. сперва запустила мягкий дискаунтер «Пятерочку», чтобы в 2009-м переформатировать ее в жесткий дискаунтер. В Австралии Coles открыла BI–LO, а в Канаде Hudson’s Bay Company приобрела Fields.

Однако сейчас быстрое естественное размножение сетей, в структуре которых представлены четко различимые бренды, становится устаревшим подходом. У такого подхода есть несколько недостатков, например, его маркетинг и реклама уступают по эффективности отдельной сети с разными форматами магазинов. «Застолбить площадку» очень выгодно при запуске новых форматов, если существует нехватка доступных и привлекательных мест для размещения любого формата в конкретном районе. Но даже если бы таких мест было в достатке, количество конкурирующих магазинов в данном районе будет ограничено необходимостью добиваться для каждого из них достаточного объема продаж. Содержание магазина обходится недешево, и ритейлеры, чтобы оправдать свои затраты. должны соблюдать приемлемую плотность распределения магазинов на территории. Нельзя размножать магазины, если предполагаемый объем продаж оказывается слишком низким.

Поглощение брендов в ритейле

Различия в возможностях ритейлеров к размножению своего бренда со всей очевидностью проявляются тогда, когда одна торговая сеть покупает другую. Если же один производитель покупает другого, то часто он делает это ради брендов конкурента, чтобы с их помощью завоевать долю в сознании потребителя. За это ценное пространство производитель платит больше, чем за материальные активы приобретенного конкурента. Многие знаменитые бренды, которыми сейчас владеют Unilever и Nestlé, были перекуплены и развиты именно таким образом. Может смениться производитель, как, например, Nestlé сменило Rowntree в качестве производителя Kit Kat, но никто не допускал и мысли о том, чтобы сменить название Kit Kat.

Когда же конкурента перекупает ритейлер, он должен решить, использовать ли репутацию, которой, вероятно, обладал купленный бренд или за счет него расширить зону охвата собственной сети. Как правило, выбирается второй вариант. До 1997 г. магазинов Tesco в Ирландии не было вообще. Тогда на рынке главенствовали несколько игроков, крупнейшими из которых являлись Quinnsworth и Dunnes. В 1997-м Tesco купила у Associated British Foods сеть Quinnsworth и Crazy Prices (крупные дискаунтеры, принадлежавшие Quinnsworth) и моментально начала «тескоизировать» свои новые приобретения.

Перво-наперво они изъяли товары с торговой маркой Quinnsworth и заменили их продукцией собственного бренда под девизом «Tesco в Quinnsworth». Одновременно открыли лишь один свой фирменный магазин, чтобы проверить, как их английский формат приживется в Ирландии. В Tesco быстро поняли, что они не смогут заменить самые продаваемые в Ирландии продукты на бестселлеры из английских магазинов: самым продаваемым чаем в Ирландии был Lyons, а не Tetley, консервированная фасоль Batchelors Baked Beans продавалась лучше, чем Heinz № 1 в Великобритании, и вместо Sprite ирландцы брали 7UP. Постепенно был сделан ребрендинг магазинов Quinnsworth, которые стали именоваться Tesco Ireland, с доведением их до стандартов Tesco, но при этом самыми продаваемыми брендами в них оставались ирландские. И наконец, название сети не так давно было окончательно изменено на Tesco. Бренд Quinnsworth, существовавший 25 лет, достался Tesco бесплатно. Сеть заплатила за недвижимость, за удачное расположение магазинов и за их покупателей, но не за сам бренд.

В отличие от продуктовых брендов производителей здесь действует другой механизм, поскольку и реальный рынок другой. Два бренда зубной пасты могут уживаться рядом на полке и продаваться, не покушаясь на продажи конкурента; слияние же их в один бренд может дать лишь небольшую экономию, что не имеет смысла при потере одного из сегментов потребителей. Стимул же для покупки одной сети другой состоит в том, что в результате консолидации расширяется зона охвата. В этом случае приобретающая сеть значительно выигрывает, потому что наращивает свою критическую массу[16 – Критическая масса – достаточное количество для эффективного достижения желаемого результата.].

Если сети неспособны достаточно четко себя позиционировать, то это еще не означает, что предпочтения у всех покупателей одинаковы. Одни требуют широкого выбора брендов, другие предпочитают удобство, некоторые чувствительнее всего воспринимают цены, а иные озабочены качеством свежей еды. Таким образом, ритейлеры не смогут с выгодой для себя обслуживать эти сегменты, развивая отдельные, сегментированные сети специализированных супермаркетов. Вместо этого нужно найти правильный баланс для удовлетворения пожеланий всех покупателей в рамках одного и того же магазина.

Качество как отличительное преимущество

Ритейлеры, которыми движет необходимость привлечь максимум посетителей в каждый магазин, признают, что им сложно создавать отличительное преимущество, основанное на ценностях магазина. Характеристики магазина невозможно подгонять только под один сегмент покупателей: ритейлер не в состоянии для одних выстлать пол линолеумом, а для других – плиткой. Также не представляется возможным нанимать дополнительный персонал для того, чтобы он обслуживал только покупателей, выбирающих дорогие бренды, и при этом игнорировал покупателей, которые пришли за товаром со скидкой.

Некоторые услуги (например, присутствие в магазине специально обученных сотрудников, помогающих советом покупателям) неэффективны оттого, что консультация отделена от фактической покупки. Если покупатели будут получать советы и изучать товары, но не покупать, то они и дальше станут сравнивать цены в разных магазинах и ждать наилучшего предложения. Некоторые услуги неотделимы от покупки, например продленный график работы магазина, обслуживание после покупки и гарантии. Магазин, готовый принять товар обратно и без вопросов вернуть деньги, создает более сильную связь с покупателем, чем тот, где помогают дружеским советом всем подряд покупателям, большинство из которых хотят как можно быстрее выбраться из магазина.

В отличие от брендов супермаркет не может слишком узко таргетировать свою целевую аудиторию. Например, жизнь подсказывает выделить следующие предпочтения:

• семьи с детьми: супермаркеты с игровыми площадками;

• пожилые люди: небольшие упаковки, крупный шрифт, расположение товара на полке, не требующее нагибаться или вставать на цыпочки, доставка на дом;

• стиль жизни: модный/консервативный, приверженность к здоровому образу жизни/удобствам.

Однако если подобное подразделение успешно используется для продвижения продуктовых брендов, то в ритейле его применение весьма ограниченно. Супермаркету нельзя делать сильный акцент на том или ином стиле. Сегментация подразумевает максимальное удовлетворение потребностей одних, даже за счет потребностей других. Ритейлер не может позволить себе такого поведения. Например, если в торговом зале громко врубить рок, или надеть на кассиров вызывающие наряды, или покрыть пол черной и розовой плиткой, то этим можно сильно привязать определенных покупателей, но можно и оттолкнуть другие важные для ритейлера сегменты. Другими словами, ценности магазина должны привлекать всю его разнородную аудиторию.

Если ритейлеры не способны создать ценности «под заказ», так как же они могут влиять на улучшение опыта покупок в магазине? Кто бы не хотел, чтобы сотрудники магазинов были вежливее и доступнее, чтобы касс работало побольше, чтобы выбор продуктов был пошире, а парковка вместительнее? Проблема только в том, что любое успешное изменение может скопировать конкурент, потерявший в объеме продаж из-за перехода покупателей в усовершенствованный магазин. Поэтому конкуренция позаботится о том, что все магазины будут выглядеть более или менее одинаково. Конкурентам приходится отвечать ударом на удар: если один внедряет пакеты многократного использования, то внедряет их и другой. Исторически процесс улучшения опыта шопинга, по мнению ритейлеров, сводится к «возвращению на исходный рубеж», но уже с бòльшими издержками.

Это утверждение поставил под сомнение непрерывный успех Tesco на протяжении последних 20 лет, особенно после начала кампании под девизом «Любая мелочь помогает» в 1992 г. На протяжении большей части 1980-х Tesco занимала второе место на продуктовом рынке Великобритании после Sainsbury’s. Tesco стала улучшать свой имидж «магазина плохого качества» и одновременно снижать цены. Эти меры помогли сети сравняться с Sainsbury’s по рыночной доле. Но ключевую роль в успехе Tesco сыграло осознание того, что надо постоянно улучшать покупательский опыт в целом, а не сосредотачиваться на каком-то одном конкретном усовершенствовании, и это станет главным конкурентным преимуществом. В частности, сеть провела кампанию «Впереди только один», направленную против очередей в кассы, оборудовала столы для смены пеленок ребенку и устройства для подогрева детского питания, установила банкоматы, организовала эскорт для поиска нужного товара и предоставила преимущества при парковке беременным женщинам.

Дело не в том, какое из улучшений оказалось полезнее, а в том, что Tesco непрерывно вводила небольшие усовершенствования, которые постепенно изменяли к лучшему имидж сети по сравнению с ее конкурентами – они теперь, похоже, обречены вечно барахтаться в кильватере за Tesco. Реализованная стратегия также помогла активнее привлечь персонал к оказанию услуг, и сами сотрудники стали предлагать новые идеи по улучшению работы магазинов. Кампания «Любая мелочь помогает» позволила Tesco привлечь более миллиона новых покупателей в 1990–1995 гг.

Ритейл под властью цены

Даже если ритейлер делает все возможное для улучшения опыта шопинга, всегда остается значительный сегмент чувствительных к ценам покупателей, которые отправятся только в тот магазин, где цены ниже. Этот сегмент растет, так как разница между воспринимаемыми ценами разных ритейлеров увеличивается. Данный сегмент может также расти во время экономических спадов и под влиянием маркетинговой активности, привлекающей внимание к ценам.

Супермаркет не может позволить себе, чтобы его воспринимаемые цены слишком оторвались от базовых цен рынка, иначе он потеряет значительный сегмент покупателей (или привлечет в отрасль новых конкурентов, соблазнившихся возможностью получения значительной маржи). Именно поэтому между ритейлерами так легко начинаются ценовые войны.

Классический пример с возникновением ценовых проблем наблюдался в сентябре 2011 г. на продуктовом рынке Великобритании. Tesco, превратившаяся в продуктовую сеть № 1 Соединенного Королевства с долей рынка 30 %, начала проигрывать Asda, которая на 15 % снизила цены на ряд основных товаров. До этого успех пришел к Tesco благодаря не играм с ценой, а кампании «Любая мелочь помогает» и карте лояльности Clubcard. Теперь же потребители начали воспринимать ее как сеть более дорогую, чем Asda, и это привело к тому, что Tesco была вынуждена объявить о самом крупном за 25 лет снижении цен. Цены на 1000 продуктовых линеек под собственной торговой маркой сети пришлось срезать на 15–20 % из-за того, что ценовое восприятие Tesco ухудшилось по сравнению с Asda. Конкуренты тут же заговорили о том, что снижение цен на одни товары субсидировалось изменениями в совокупном предложении Tesco, в основном за счет сокращения наполовину баллов, зачисляемых членам Clubcard, а также резкого сокращения числа акций «Купи один товар и получи другой в подарок»

.

Такова сила цены в ритейле – лидеру рынка пришлось ответить на меры, предпринятые конкурентом с объемом продаж в два раза меньше. Но никакие меры не помогли, потому что ущерб восприятию цен Tesco был уже причинен. Это доказывает власть цены в FMCG-индустрии. Поэтому от ритейлеров требуется:

• реально поддерживать свою ценовую конкурентоспособность в отношении 100 самых ходовых товаров, по которым потребитель, скорее всего, будет делать сравнения между сетями;

• постоянно прикладывать усилия для поддержания ценового имиджа и учитывать влияние на него всех маркетинговых акций. WalMart десятилетие за десятилетием рекламирует свои скидки Rollbacks[17 – Суть схемы – если постоянные или переменные издержки компании по каким-либо причинам уменьшаются, то падают и цены на товары.], хотя все уже давно их оценили.

Ритейлеру, если он не жесткий дискаунтер, очень сложно постоянно держать низкие цены и при этом долго и устойчиво сохранять отличительное преимущество. Объясняется эта странность тем, что низкие цены являются обязательными для всех. Любой конкурент, который старается сделать цену своим отличительным преимуществом, заставляет всех остальных подравняться с ним, потому что никто не хочет, чтобы его побили по цене.

В наши дни, однако, появилась возможность использовать цену в качестве скрытого оружия. Впервые через 100 лет после того, как фиксированные цены стали нормой, информационные технологии сделали возможным устанавливать цену и формировать ее восприятие один на один с покупателем. Теперь цена, которую платит каждый покупатель, уже не обязана быть произвольно усредненной. Теперь она способна отражать ценность магазина для покупателя и, наоборот, истинную чувствительность покупателя к ценам, а также включать дополнительные услуги, которые предоставляет магазин.

Карта лояльности Tesco Clubcard, о которой мы подробнее поговорим дальше, помогла сети выявить более 5000 сегментов потребительских потребностей и выйти к каждому покупателю с индивидуальным предложением в виде скидочного купона, отправленного по электронной почте. И это уже не удивляет. Давно такие бренды, как Coca-Cola, выяснили, что даже внутри одного магазина можно устанавливать очень разные цены, исходя из относительной ценности товара. Например, за упаковку из 24 банок, взятую с полки, или за охлажденную бутылку из холодильника на выходе у касс. Поэтому логично, что разные покупатели платят значительно разнящуюся цену за один и тот же продукт.

Что касается установления разных цен на один и тот же продукт в разное время дня, то оно кажется противоречивым. Однако в нем есть здравый смысл, и продуктовые сети могут максимизировать свои доходы, поднимая цены на определенные линейки товаров после 18.00, когда в магазинах преобладает более обеспеченная публика. Хотя сейчас на продуктовом рынке не используют такое подвижное ценообразование, но в других отраслях (транспортной, электронной и даже в индустрии моды) идея прижилась. Например, ведущий индийский ритейлер модных и стилевых товаров Ebony Retail Holdings Ltd. начал применять подвижное ценообразование при установлении сезонных цен. Поскольку почти 25 % продуктового ассортимента имеет срок годности, покупатели давно привыкли к тому, что ритейлеры снижают цену на товары, срок годности которых вскоре истечет.

Ключевые уроки

• За исключением жестких дискаунтеров, ритейлерам надо создавать общее предложение по восприятию бренда своей сети. Сеть должна быть привлекательной для всех основных сегментов населения с точки зрения качества, удобства, экономичности и ценового восприятия.

• Ритейлеры не могут использовать главный тактический ход производителей – сегментацию через размножение брендов. Преимущество ритейлеров – в их способности сегментации по потребностям покупателей, если, конечно, ритейлеры располагают соответствующей информацией об их предпочтениях. Накапливание ритейлерами знаний о своих покупателях – основа процесса ослабления производителей.

• Появились новые форматы ритейла (жесткие дискаунтеры, клубные магазины-склады), а ведущие продуктовые сети вдохнули новую жизнь в магазины шаговой доступности на главных улицах городов. Благодаря этому для крупных ритейлеров расширились рамки сегментирования покупателей согласно их потребности в типах закупок.

• Поскольку бренды ритейлеров слаборазличимы, то их восприятие очень уязвимо по сравнению с брендами крупнейших производителей, хотя в целом их узнаваемость гораздо выше. Поэтому ритейл-брендинг гораздо подвижнее: прежние названия быстро исчезают, как только их одолевают те, что лучше/сильнее. Однако ритейлеры надеются, что, развивая мультиформатные стратегии и будучи крупнейшими рекламодателями, сумеют сделать свои бренды более прочными.

• Ценности магазина или его интерьера сами по себе не могут обеспечить серьезное преимущество, потому что копировать в ритейле относительно просто. Однако если какой-либо игрок решит опередить других за счет постоянного совершенствования, то получит ощутимое преимущество над конкурентами.

Хотя бизнес-модели и стратегии ритейлеров и производителей резко отличаются, поле битвы между ними располагается в одних и тех же сферах FMCG – пространстве в умах, которым пока владеют бренды, и полочном пространстве, которым владеют ритейлеры. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Примечания

1 Briesch R. A., Chintagunta P. K., Fox E. L. How does assortment affect grocery store choice?) // Journal of Marketing Research, 46 (2), 2009, 176–189.

2 http://www.Telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/8782931/Tesco-to-cut-prices-by-500m-claims-UK-head-Richard-Brasher.html

Глава 5

Борьба за долю в умах и долю на полке

Удивительной особенностью рынка FMCG является долго-жительство продуктовых брендов, включая даже те, которые не обладают явным технологическим преимуществом. Это наглядно демонстрирует таблица 5.1, где вы можете увидеть годы основания 25 крупнейших мировых брендов, начиная со Schweppes, появившегося в 1783 г.

Подобные бренды подкрепляются знанием и опытом, накопленными внутри компании, а также знанием и опытом, созданными ее клиентами (потребителями и дистрибьюторами). Конкурентам FMCG-компаний сложнее добиться успеха и скопировать лидерство именно в этих областях, даже когда они достигают финансового и технологического паритета с лидерами или превосходят их в этом отношении. Для достижения успеха FMCG-бренду необходимы не только технологическое совершенство или добавочная ценность, но и длительное превосходство в сознании потребителя и на полке магазина.

Место в умах и место на полке

Со временем успешный потребительский бренд выстраивает между своими потребителями, дистрибьюторами и ритейлерами целую систему впечатлений, ассоциаций и покупательских привычек. Большие бренды на протяжении долгих периодов проникают поистине повсюду в жизнь своих потребителей. Они видят рекламу бренда, видят связанные с ним промоакции и, может быть, даже участвуют в них, замечают продукт на полке магазина. Все это формирует пространство, занятое брендом в сознании потребителя. Пространство полки определяется проще: это площадь в сантиметрах, которую занимает продукт производителя на полке ритейлера. Место, занятое в сознании потребителя и на полке магазина, – это основа долгосрочного преимущества уже хотя бы потому, что на построение того и другого уходит много времени.

Табл. 5.1. Годы основания крупнейших глобальных брендов

Источник: корпоративная информация, включая годовые отчеты компаний.

Именно место в умах и на полке покупала в январе 2011 г. компания Kraft, уплатившая за Cadbury $18,9 млрд. В Kraft прекрасно знали, как производить и продавать качественный шоколад, ведь у компании уже был бренд Suchard. Но Kraft не располагала таким местом в сознании, которое Cadbury кропотливо создавала на протяжении своей 180-летней истории и в особенности на формирующихся рынках, таких как индийский. Cadbury присутствовала в Индии с 1948 г. и владела огромной 70 %-ной долей быстрорастущего шоколадного рынка. Продукты компании продавались более чем в миллионе индийских магазинов. Временной и денежный ресурсы, которые понадобились бы Kraft для достижения подобных результатов, сами по себе были бы признаны акционерами как недопустимые затраты. Теперь же Kraft может использовать Cadbury в качестве платформы для запуска своих собственных брендов и придать приобретенным брендам мощную энергию благодаря своим недюжинным финансовым ресурсам, которыми не располагала Cadbury.

В апреле 2011 г. Cadbury India запустила Oreo – принадлежащий Kraft самый крупный в мире бренд печенья. Для этого были использованы компетенция Cadbury в контрактах с местными производителями, место в сознании потребителей, занятое Cadbury для запуска печенья под этой маркой, и место на полке Cadbury для получения максимальной дистрибуции и привлекательной выкладки. Как видите, место на полке и в умах – это ценная «валюта» FMCG-индустрии.

Во второй половине XX в. пространства сознания и полки были взаимосвязанными. Продукт, завоевавший значительное пространство потребительского сознания, т. е. любовь потребителей, создавал мощный стимул и для закупок. Но и пространство полки формировало пространство сознания. Если потребители постоянно видели определенный товар на полках, это увеличивало его пространство, занятое этим же товаром в сознании, и улучшало имидж продукта, поскольку его воспринимали как популярный.

Контроль над местом на полке

FMCG-производители уже давно озабочены местом на полке, потому что присутствие товара в магазине прежде всего влияет на повседневные покупки. Для того чтобы контролировать это пространство, многие компании на протяжении долгих лет вкладывали целые состояния в создание эффективной и развитой системы дистрибуции.

Все это потому, что место на полке определяется не просто площадью, занятой брендом на полке магазина. У него есть много качественных особенностей, например, место на уровне глаз или руки стоит дороже, чем пространство на уровне ног. Количество фейсингов, глубина запасов, расположение относительно потока покупателей и, наконец, место выкладки товара в магазине влияют на привлекаемое к нему внимание и его продажи. Эффект полочного пространства может быть усилен посредством специальных дисплеев, витрин в конце проходов или развешиванием баннеров («Звездная покупка» или, к примеру, «30 % скидки на этой неделе!»). И все это работает на конкурентное преимущество, т. к. пространство полки не резиновое и чем больше его достается одним брендам, тем меньше получают другие.

На протяжении десятилетий крупные производители контролировали пространство полки. Его можно было бронировать и покупать, так же как рекламу и промоакции. Мелкие ритейлеры были послушными агентами крупных производителей, внимая их советам по оптимальному управлению пространством полки. Но эти дни ушли навсегда.

Два обстоятельства ослабили контроль производителей над местом на полке:

• количество независимых магазинов, находившихся под сильным влиянием производителей, резко уменьшилось в ходе конкуренции с крупными торговыми сетями, и сейчас их роль в большинстве продуктовых категорий свелась к минимуму;

• крупные опытные ритейлеры перестали рассматривать собственное пространство полки как рядовой товар для продажи. Сейчас они рассматривают его как жизненно важный ресурс для претворения в жизнь собственных планов. В особенности это касается тех ритейлеров, чьи торговые марки конкурируют с брендами производителей. Они используют «место на полке как инструмент» для продвижения своих собственных брендов. Другими словами, ритейлеры вернули себе контроль над своим полочным пространством.