Текст книги "Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб"

Автор книги: Гай Кавасаки

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 12 страниц)

РАБОТАЙ КАК РАБ. ЧАСТЬ 3

Глава 7. Ешь как птичка, наваливай как слон

Определите, что сегодняшний потребитель хочет, а сегодняшний продавец выставляет в небольших лавочках подарков, магазинах игрушек, книжных лавках, галантерейных отделах супермаркетов. Сравните с тем, что вы видите в специализированных магазинах массовых продаж: бакалеях, супермаркетах со сниженными ценами, Kmart, Von's, Wal-Mart и др. Узнайте у людей, чего они не находят в магазинах. В разработке каких продуктов они заинтересованы, в каком формате и по какой цене.

Из заявки о трудоустройстве на должность разработчика продукта в Hallmark Cards

ЕСЛИ кто-нибудь говорит вам, что вы едите как птичка, это означает, что вы едите немного. В то же время в соотношении с весом своего тела птицы едят много. Например, странствующая колибри ежедневно съедает пищи в 50 % своего веса. (Если вы парень весом в 200 фунтов, представьте, что съедаете 100 фунтов пищи каждый день!)

Вполне вероятно, что ни от кого вам не доведется услышать, будто вы наваливаете как слон, потому что слон наваливает 165 фунтов в день. Читая все это, вы, очевидно, думаете: «Парень ударился в крайне странные рассуждения. Неудивительно, что у Apple было столько проблем». Однако в этих фактах из области биологии содержится два серьезных посыла для революционеров.

Во-первых, успешный революционер неустанно находится в поиске, приобретает и впитывает знания об индустрии, потребителях и конкуренции. Вы делаете это, пожимая руки своим покупателям, посещая семинары и торговые презентации, читая журналы и просматривая Интернет.

Во-вторых, вам необходимо распространять большой объем информации, которую вы приобрели, – наваливать как слон. Это означает делиться информацией и открытиями со своими сотрудниками-единомышленниками, а иногда даже со своими конкурентами.

ПРАВИЛА ПИТАНИЯ

Кардиологи из Сан-Франциско Мейер Фридман и Рэй Розенман первыми сопоставили соревновательное, сверхактивное, нетерпеливое и озлобленное поведение и кардиоваскулярное заболевание. Эти характеристики в настоящее время определяемые как тип поведения А, находятся в сильной корреляционной связи с риском сердечных заболеваний.

В середине пятидесятых годов Фридман и Розенман обнаружили, что на мебели в их приемной неожиданно стали появляться странные следы: передняя поверхность сидений и подлокотники постоянно были исцарапаны. Это заставило обивщика задать вопрос: «Что, черт побери, не так с вашими пациентами? Обычно люди не доводят кресла до такого состояния».

Будь это совершенный аварийский мир, Фридман и Розенман остановились бы и проанализировали любопытное открытие. В приемных врачей других специализаций пациенты не исцарапывали подлокотники кресел. Этому должно было существовать объяснение.

Увы, Фридман признался, что не обратил никакого внимания на то, что сказал обивщик. Ничего не происходило, пока спустя приблизительно пять лет официальное исследование не обнаружило связь между типом характера и риском возникновения кардиоваскулярнои болезни. Только тогда Фридман вспомнил о наблюдении обивщика. А если бы Фридман ел подобно птице, он смог бы заметить связь между изодранной людьми обивкой и присутствием кардиологического заболевания на много лет раньше.

Этот пример иллюстрирует первое правило питания (это также иллюстрировал пример с открытием Роем Планкеттом тефлона в Главе 1):

Всегда исследуй причину чего-либо неожиданного.

ПРЕДОСТАВЬ ВАЖНОЕ ЛЮБИТЕЛЯМ

У японцев существует поговорка: чем важнее поручение, тем активнее нужно задействовать любителей. Это второе правило питания. Нет ничего важнее, чем сбор информации о ваших потребителях и конкурентах, поэтому никогда не стоит поручать проведение маркетинговых исследований профессионалам.

Профессионалы маркетинговых исследований из-за предпочтения анализа синтезу, профессиональных терминов здравому смыслу, усложнения простоте, а также используемых ими в работе инструментов причастны к возникновению пяти типов проблем.

• Неспособность распознать и воспринять неочевидные обнаружения. Предположим, вы, владелец сети автомагазинов (но в то же время исследователь-любитель), наблюдаете за людьми в своем демонстрационном зале. Вы замечаете две вещи: во-первых, многие приходят за покупками с детьми, а когда дети начинают капризничать, экспедиция по покупке машины прекращается. Во-вторых, первое, что делают жены, – ищут в салонах подставки для стаканов. Это очень неочевидные наблюдения, которые большинство исследователей рынка (прося покупателей автомобилей заполнить анкету на выходе) оставят без внимания – особенно тех, кто пришел с капризными детьми, то есть именно тех, чье поведение нужно исследовать особо.

• Потеря непредвиденных возможностей. Снова обратимся к примеру о сети автомагазинов. Любитель определил бы для себя две возможности: построить игровую площадку для детей, чтобы развлечь их, пока родители выбирают покупку, и обращать внимание на каждую подставку для стаканов, расставляя в каждую из них пустой стакан из-под шипучки Big Gulp. Обе эти возможности будут упущены при проведении профессионального рыночного исследования.

• Зачерствелость информации. Держу пари, что период времени между тем, как Сэм Волтон обратил внимание на хорошее практическое решение такого конкурента, как Price Club*, и внедрил его для Wal-Mart*, измеряется днями, если не часами. А вот профессионалам необходимо еще подготовить отчет с красивыми графиками и обширными приложениями, чтобы все «профессионально смотрелось». И все это, безусловно, уже после того, как утрясен вариант проекта исследования, наняты и обучены люди, а также собрана информация.

• Вопросы оказываются упущенными. Старая поговорка, сегодня используемая в модернизированном виде, до сих пор справедлива: «Для программиста любая проблема выглядит как программное приложение». Это означает, что исследователи видят проблему сквозь призму собственного специфического опыта, а решение тех проблем, которые не соотносятся с конкретным опытом, оказывается упущенным.

• Неполное распространение информации. Когда компания проводит профессиональное исследование, только малая часть сотрудников получает доступ к результатам – административные работники, менеджеры производства и ребята из отдела маркетинга. Люди из отдела обслуживания потребителей, инженеры отдела исследований и развития и другой отдаленный народ могут никогда и не увидеть его. А уж секретарь в приемной точно никогда не видит его. Хотя, возможно, именно секретарь формирует мнение потребителей о вашей компании больше, чем любой другой сотрудник.

Упражнение

Приходилось ли вам видеть отчет консультанта, рекомендующего те или иные решения в области, находящейся вне сферы его компетенции?

Honda провела всеотображающее маркетинговое исследование условий реальной рыночной среды. Она использует подход sangen, или «трех реалий»: реальный продукт, реальный человек, реальная ситуация. Приведу несколько примеров из реального мира из жизни других компаний.

• Реальный продукт. После открытия парка, Уолт Дисней каждые выходные проводил в Диснейленде. Он незаметно проскальзывал на шоу, к аттракционам, а затем высказывал свои критические замечания. Дисней пробовал тот же продукт, что и его клиенты.

• Реальный человек. Во время Корейской войны Кэлли Джонсон, лидер группы Skunk Works в компании Lokheed, объехал корейскую линию фронта. Он проехал около 23  тыс. миль, посетил 15 авиационных баз, получив из первых уст информацию о том, какие доработки в самолетах хотели бы видеть пилоты.

• Реальная ситуация. Альфред Слоан имел обыкновение уходить из General Motors раз в квартал и проводить неделю, продавая машины, причем работал на ремонте запчастей, выполнял много других операций в дилерских точках.

ВВЕДИТЕ В ПРАВИЛО ЛИЧНЫЕ ВСТРЕЧИ

Сотрудники компании DuPont накручивали километры, добираясь к своим клиентам на фабрики, где из нейлона изготовляли купальники и бюстгальтеры. Представители DuPont опрашивали работников фабрик о возникающих проблемах с качеством при использовании нейлона от DuPont.

Такие мероприятия были разработаны для улучшения качества нейлоновой продукции, а также с целью заставить большее число сотрудников DuPont, а не только менеджеров, быть ближе к потребителю. Работники всех уровней работают с клиентами, «чтобы гарантировать: делается все возможное для достижения успеха», – говорит менеджер по коммуникациям Билл Браун. Этим сотрудникам не выдают анкеты или вопросники, скорее они «вполне сведущи того, что они делают, а не автоматически задают заученные вопросы», – разъясняет Браун.

Непрофессионалов необходимо привлекать не только на этапе сбора информации, но и, как показывает пример DuPont, нужно настолько институционализировать процесс, чтобы это происходило регулярно. В результате ваша организационная структура получит выгоду по четырем параметрам:

 Сотрудники становятся лучше в процессе. Они учатся, кому следует задавать жесткие вопросы и как понять, когда приходит ответ. Они также обучаются тому, как передавать эту информацию назад в офис компании и как достичь при этом максимальных результатов.

 Информация становится более надежной. В силу того что вы перестаете зависеть от ограниченного количества источников – гораздо менее обработанных и к тому же запоздалых (но красиво представленных) профессиональных версий, – вы можете положиться на обратную связь.

 Более быстрые решения проблем. Вы получите не только информацию о проблемах, но и быстрые решения этих проблем. Сотрудники, наблюдающие за тем, как потребитель пользуется продуктом, «ускоряют» ответы, потому что они в курсе того, какими возможностями располагает компания.

 Вера потребителей. Регулярность процесса демонстрирует как потребителям, так и вашим сотрудникам, что «знание своего потребителя» (или конкурента) не является причудой менеджмента на одну неделю.

Введение в правило процесса личных встреч обеспечивает все лучшую и лучшую информацию. (Почувствуйте разницу между тем, что вы рассказываете друзьям или же просто знакомым.) По сути, в лучших случаях вы не только получаете хорошую информацию, но и можете «обкатать» новые идеи.

Упражнение. Когда в прокат выходит новый кинофильм, владелец кинотеатра Эдварде в Нью-Бич, штат Калифорния, становится в вестибюле и спрашивает у пришедших, как им понравился не только фильм, но и всё удобства, еда. Когда вам в последний раз доводилось встречать владельца кинотеатра?

НЕ СПРАШИВАЙТЕ, ПРОСТО НАБЛЮДАЙТЕ

Когда Philips Computer Electronics* разрабатывала переносной кассетный магнитофон для тинейджеров под названием MovingSound, компания провела работу с фокус-группами их потенциальных молодых потребителей. Плеер был разработан в двух цветовых исполнениях – ярко-желтом, который должен был привлечь молодежный рынок, и классическом черном.

В процессе работы фокус-групп подавляющее большинство тинейджеров сказали, что предпочли бы желтый цвет. После того как дискуссия была закончена, Philips поблагодарила участников, предоставив им по бесплатному плееру MovingSound. За пределами комнаты для тестирований были выставлены две груды плееров – желтых и черных. Большая часть тинейджеров выбрала черные плееры7.

Это первый пример принципа: «Не спрашивайте, просто наблюдайте». Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они задумываются над тем, что им следует сказать; они стремятся выглядеть поумнее; они находятся под влиянием того, что говорят другие люди. Вместе с тем, когда вы их не спрашиваете, а просто наблюдаете за их поведением, их действия начинают говорить более откровенно, чем слова.

Даже если вы просто наблюдаете, помните о трех эффектах, которые могут понизить уровень применимости ваших находок в реальном мире:

• Если люди позволили вам наблюдать за собой (по доброй воле или потому, что им платили за участие в исследовании), они перестают быть для вас репрезентативным примером. Например, 40 % людей, приглашенных для участия в исследовании «человеческого фактора» Nielsen, компании телевизионного мониторинга, отказались от предложения8. А согласившиеся 60 % вряд ли могут стать случайной выборкой.

• Если люди знают, что вы наблюдаете за ними, их поведение может измениться. Это получило название хоторнского эффекта, после проведения исследования среди работников Hawthorne (штат Иллинойс) – фабрики, работавшей в 1920-х годах. Исследователи верили, что простой акт наблюдения за рабочими позволит им увеличить объемы выпуска.

• Группа людей, которая решает, что им по вкусу, – не то же самое, что люди, совершающие покупки в реальных условиях. Один человек или небольшая группа людей, которым нравился желтый вариант, вполне могли доминировать в фокус-группе Philips. Однако, руководствуясь исключительно собственным выбором по окончании групповой сессии, большинство участников могли свободно выбирать цвет, и большинство выбрало черный.

САДИТЕСЬ НА РАЗНЫЕ ДЕРЕВЬЮ

Хотя импортные продажи (машин) могут достичь объема 425 тыс. (машин) 6 1959 году, они могут никогда больше не подняться столь бысоко*. Business Week 17января 1958 года (* В 1997 году Toyota продала около 397 тыс. Camry в Соединенных Штатах. Урок: никогда не говори «никогда».)

ЕСЛИ бы вы выросли в Лансинге, штат Мичиган, в семидесятых, у вас сложилось бы впечатление, что все в мире ездят на Oldsmobile. Проезжая по трассе 1-96, вы крайне редко могли увидеть какой-нибудь японский автомобиль, а потому, по всей вероятности, не рассматривали бы Toyota**, Nissan*» или Honda»"*" в качестве угрозы американским машинам.

Оставаясь в одном только Лансинге, вы сидите только на одном дереве – вы можете знать, что происходит на дереве, но не в лесу.

Если же вы хотите знать, что происходит в лесу (и оставаться в бизнесе долгое время), время от времени перелетайте на разные деревья. Заставьте себя совершить путешествие в места, где раньше вам никогда не доводилось бывать, отправляйтесь за покупками в магазины, которые вы никогда прежде не посещали, ужинайте в ресторанах, которым вы прежде не благоволили, читайте книги и журналы, не относящиеся к специфике вашей индустрии, и посещайте торговые шоу других индустрии.

Как это может помочь? Приведу один пример. Когда команда разработчиков Skunk Works*"*"* из Lockheed обнаруживали повреждение уплотнителя в клапанах двигателя или протекание герметичного уплотнителя в кабине самолета-шпиона U-2, они заменяли их, но через несколько недель уплотнители окислялись вновь.

Команда разработчиков не могла выяснить, почему подобное происходит, пока сотрудник Skunk Works не нашел ответ в Los Angeles Times*. В газете говорилось, что автомобильные шины европейского производства быстро окислялись в Лос-Анджелесе из-за смога, который часто бывает в этой местности. Выяснилось, что вся проблема в озоне – первостепенном компоненте смога. По той причине, что самолеты U-2 совершали полеты в слоях атмосферы с очень высоким содержанием озона, с их уплотнителями случалось то же самое11.

Упражнение

Отправляйтесь в кншкный магазин (аналоговый кнткный магазин, а не Amazon.com) и просмотрите неизвестные секции. (Если вы похоЖи на большинство деловых людей, эти секции будут включать книги по социологии, философии, физике и биологии'.)

ОТКУСЫВАЙТЕ ПОНЕМНОЖКУ

У меня нет продуманной системы хранения данных: нет, например, баз данных и нет миллионов статей 6 папках, а такЖе меток, где записывается их местонахождение. Раньше я поддерживал такую систему и обнаружил, что никогда не использовал ее. Я едва ли возвращался к этим файлам. Вместо этого я сконцентрировался на самообразовании; на пропускании информации через собственный мозг так, чтобы она влияла на мое мировоззрение: на настраивании своего внимания таким образом, чтобы оно превратилось в инструмент. Порой, возмоЖно, я позволял статьям и отчетам нагромождаться на стеллажах, затем просеивал содержимое и находил что нуЖно. Порой мне приходится возвращаться и воссоздавать весь ход исследования, которое я проводил несколько лет тому назад. Но это само по себе является ценным, потому что в тех сферах, которые меня волнуют, факты успели измениться с тех пор, как я 6 последний раз приходил искать их. Не беспокойтесь о ваших файлах, беспокойтесь о своем восприятии.

Питер Шварц, "Искусство дальновидности"

Колибри едят в процессе своего движения; они не запасают пищу на потом. Точно так же должны действовать вы, читая и анализируя информацию, как только она поступила – перед тем, как она нагромоздится12.

Я обнаружил: если не прочитаю новую книгу или журнал или не исследую кем-либо рекомендованный сайт в течение первых сорока восьми часов, я никогда не сделаю этого. Всегда появляется что-либо другое, или даже лучший (предположительно) источник информации поднимает свою симпатичную голову.

Однако если вы читаете и анализируете информацию по мере ее поступления, ваши навыки еды будут улучшаться. Вы можете сказать, что развиваете лучший «вкус», поскольку накопленная информация помогает вам придать форму будущим поискам и анализу, а также оптимизировать их. Как говорит Питер Шварц, ключом ко всему является восприятие.

СТАНЬТЕ БИБЛИОТЕКАРЕМ ИССЛЕДОВАНИЙ… ИЛИ ПОДРУЖИТЕСЬ С ТАКОВЫМИ

Доступ к информации обычно ограничен либо защитой, либо платой. Например, компания Dialog Information Services предоставляла доступ к электронным информационным базам данных. Ее главными потребителями были библиотекари корпоративных исследований, и все из-за наличия двух барьеров: высоких расходов (доступ к некоторым базам данных иногда обходится в $300 в час) и пользовательского интерфейса, в защиту которого могла бы выступить только мама главного программиста.

К 1997 году Интернет разрушил оба эти барьера, поэтому птички всех размеров, филиалы и мелкие компании, могли свободно есть. По сути, каждый может стать библиотекарем исследований. Вот шесть недорогих способов сделать это:

• Dialog Select. Dialog Select" в прошлом была известна как Dialog Information Services, но затем ее название изменилось. Она стала гораздо более простой в использовании, потому что доступ к ней возможен через Интернет через графический пользовательский интерфейс, а цена снизилась из-за возможности заплатить за время просмотра. Это был дедушка онлайновой информации с тысячью источников, содержащих очень ценную информацию, как, например, торговые марки или перечень патентов.

•  Electric Library**. Библиотека позволяет вам производить поиск в сотнях газет и магазинах, плюс к тому новостных лентах, текстах радио– и телевизионных передач, а также основных литературных работах. Поиск в таком широком диапазоне публикаций раньше был очень дорогим и отнимал массу времени.

Упражнение: Вспомните, когда в последний раз вы пользовались Полным читательским справочником периодической литературы?

Возможность просматривать полки – это та причина, по которой интернет-магазины веб-формата никогда не вытеснят традиционные (аналоговые) книжные магазины из этого бизнеса.

dialogselect.krinfo.com/ www.elibrary.com/

•  Ask Jeeves. Ask Jeeves* также дает вам возможность проводить бесплатное исследование. Вы вводите вопрос на английском, затем сайт предлагает вам выбор из списка подобранных вопросов. После того как вы выбираете наиболее близкий вопрос, Ask Jeeves производит переадресацию на сайт, где представлен наилучший ответ.

•  Inquisit. Inquisit** получает информационную «пищу» из более чем 600 источников, таких

как журналы, газеты и пресс-релизы. Примерно за $13 в месяц вы можете создать программных агентов, которые будут искать эту информационную «пищу» для исследования того характера, который вы определите; затем Inquisit отправляет вам электрорнное сообщение с общей аннотацией или же с полным текстом статьи, содержащей информацию.

• Интернет-рассылка. Интернет-рассылка задействует группу людей, которые получают электронные сообщения на определенную тему. Такие рассылки полезны для получения отзывов и добывания информации от людей, которых объединяет общий интерес. Например, в процессе написания этой книги я работал с интернет-рассылкой "Правила для революционеров", насчитывавшей 600–700 участников. Я обращался к участникам рассылки с просьбой проиллюстрировать мои концепции, и это постоянство давало великолепную информацию. Все, что вам необходимо для управления собственной интернет-рассылкой, – это соединение с Интернетом и программное приложение вроде LetterRip*".

• Дискуссионные порталы Usenet. Хотя определенная группа людей «подписывается» на интернет-рассылки, в то же время в Usenet ведутся постоянные дискуссии на тысячи тем. Любой может включиться в эти дискуссии, отослать вопрос, а затем ожидать ответа. Нет необходимости формально подписываться на них в отличие от интернет-рассылок. Если на какую-либо тему можно рассуждать, в Usenet ведется такая дискуссия. Отправляйтесь на поисковый сервер вроде Yahoo!"" и введите запрос типа "Usenet и музыка кантри". Вы не представляете себе, какое количество информации и экспертных заключений вы найдете.

Когда я писал эту книгу, то обменивался электронными письмами с одним человеком в информационной службе Интернет под названием Findout. (Смешное упоминание об Answers.com приведено потому, что Findout конкурирует с Answers.com.) Она иллюстрирует преимущество привлечения людей-библиотекарей для проведения поиска. Ни один из текстовых поисковиков, о которых я знаю, не смог бы обнаружить ссылку о Почетной медали капитана Миллера, которую обнаружил человек из Findout.

Я пишу книгу под названием "Правила для революционеров". Название ордена будет примером в этой книге. Проверенные источники: различные сайты Французского иностранного легиона и Answers.com. Как вам такая задача? Ану покаЖите Answers.com!

Вопрос№ 1

Кто-то сказал мне, что существует медаль, вручаемая военнослужащим за прямое неповиновение приказу командования, если командование ошибалось. ВозмоЖно, это Французский иностранный легион. Какая страна выдает такую медаль, и как эта медаль называется? Ответ № 1. Привет! Эти чурбаны из Answers.com не могут конкурировать с нашими навыками обнаружения прямого неповиновения… Хотя мы не обнаружили никакой ссылки на то, что такая практика официально признана в какой-либо военной организации мира, в течение пятнадцати минут нашего исследования мы моЖем предложить вам альтернативное объяснение. КаЖется, что в один прекрасный день 3 июля 1863 года некий капитан Уильям Миллер отказался повиноваться приказу командира своего подразделения. Этот командир приказал своему полку остаться но капитан Миллер отдал приказ под свою ответственность, напрямую прекословя указанию командования. По всей видимости, именно решение Миллера было верным, потому что он был награжден Почетной медалью конгресса. Эта информация была любезно предоставлена миссис Льюис Френд в Институте военной истории. Вы моЖете прочитать полную выдерЖку о награде Миллера в Армейском центре военной истории Соединенных Штатов; просто прокрутите до имени почетного повстанца. http://www.army.mil/cmhpg/mohciv2.htm Если у вас возникнут какие-либо дальнейшие вопросы, не стесняйтесь "Спросить у нас больше", используя кнопку внизу. Надеемся на полезность этой информации и благодарим за использование FINDOUT!

Если у вас нет доступа к компьютеру или у вас отсутствует желание становиться собственным исследовательским библиотекарем, тогда поступайте старомодным способом: найдите такого и подружитесь с ним. Исследовательские библиотекари работают в больших компаниях, так же как и общественные библиотекари. Вы будете изумлены тем, что способны найти для вас эти люди, обладающие знаниями и доступом к книгам, журналам, газетам и электронным базам данных.

ЗАДЕЙСТВУЙТЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НОСИТЕЛИ

Человеческий мозг способен к гибкой реструктуризации информации таким способом, к которому самые сложные компьютерные программы даже близко никогда не подбирались. Для по-настоящему эффективной передачи технической информации мы долЖны научиться использовать эту способность, дабы перекодировать и реструктуризировать информацию так, чтобы она подходила новым контекстам и ситуациям. Следовательно, наилучший способ передачи технической информации – перемещать человеческие носители13.

Профессор Томас ДЖ. Ален, Школа менеджмента Слот Массачусетского технологического института*

Аллен задокументировал, что один из наилучших способов собрать информацию заключается в том, чтобы нанять людей из других компаний или академий, которые обладают знаниями в сферах, важных для вас.

У этой концепции есть два важных ответвления: во-первых, не забывайте о священной корове под названием "мы должны снизить текучесть рабочей силы", потому что здесь может таиться смертельный магнит. Пока утечка рабочей силы не становится разрушительной, приток новых сотрудников и потеря старых может привести к позитивному развитию для притока новых идей и методов работы.

Во-вторых, ценность новых сотрудников – это не просто их способность выполнять работу, она также включает все те знания и опыт, который они могут привнести в рабочий процесс. Принятие на работу программиста из Microsoft, например, дает возможность приобрести ценный опыт перетряхивания, тестирования и документирования – не только программирования**.

Два дополнительных вида человеческих носителей особенно полезны: продавцы и работники правительственных/учебных учреждений. Продавцы приносят большую помощь, потому что пребывают в курсе усилий компаний в подобных сферах деятельности – но необходимо отметить: продавец, который расскажет вам об усилиях заказчика, расскажет и другим заказчикам о ваших усилиях. Многие из тех, кто работает на правительственные/учебные учреждения, часто не рассматривают себя в качестве конкурентов компаниям частного сектора. В результате они выказывают большее желание поделиться знаниями14.

В конечном итоге Аллен объясняет также концепцию "привратников"15. Эти ребята работают на двух уровнях: они являются внутренними лидерами во мнениях и внешними, видными издалека, "лидерами индустрии". В типичном случае они работают менеджерами среднего звена, которые оказывают значительное влияние, потому что являются связующим звеном информационного потока.

Таким образом «привратники» – это нечто вроде суперносителей, которые обеспечивают значительное влияние и информацию, несмотря на нехватку претенциозных должностей. Важно распознать то, как они способствуют информационному потоку между работниками и какой вклад это делает в успех вашей компании.

НАВАЛИТЬ В СТИЛЕ APPLE

Apple уже переживала несчастливую историю наваливания подобно скорее птичке, чем слону. Например, если бы в 1987 году мы провели агрессивные лицензионные продажи операционной системы Macintosh другим компаниям, операционная система Macintosh могла бы сегодня быть доминирующей для персональных компьютеров. Как вы считаете, почему же мы были настолько тупы?

Ответ не так прост, как вы сгоряча могли бы посчитать. Мы зарабатывали $1000 на каждой Macintosh. Фондовый рынок обещал девяностодневную перспективу дохода. Сегодня это может показаться очевидным, но потребовалось бы большое мужество и озарение, чтобы решиться на стирание таких прекрасных границ. Как могли мы сказать инвестиционному сообществу, что не будем приносить большие деньги в течение последующих двух лет, потому что мы "установили стандарт"? (Конечно, можно здесь заметить, что принятие сложных стратегических решений, подобных этому, и есть как раз то, из-за чего наши исполнительные директора получали большие суммы баксов.)

В это время IBM предприняла диаметрально противоположный подход и создала открытый стандарт для IBM PC. Каждая компания зарабатывала деньги, продавая клоны IBM PC, кроме IBM. Конечно, мы полагали, что хотим избежать подобного результата. В итоге, признаюсь, мы оказались самоуверенными, да и притом французами* (то есть ведомыми Жаном-Луи Гассе"). Мы считали, что обладаем наилучшей операционной системой и непреодолимым превосходством над конкурентами, а значит, почему бы нам не получить за это большую часть денег? Мы были создателями лучшего из лучшего, компьютера высокого класса.

Упражнение. Спросите своего финансового директора, поймет ли Уолл-стрит ситуацию, когда уровень прибыли снижается на протяжении двух лет, пока ваша компания внедряет свой продукт в качестве стандарта. А нанимая административного работника, вы приобретете эксперта по вопросам антимонопольного законодательства и по министерству юстиции.

Желаю вам, чтобы правильное решение было очевиднее для вас, чем оно было для нас. Но если вам когда-либо придется делать критический выбор, как пришлось нам, используйте алгоритм:

Чем неизбежнее ваш вариант продукта или услуги, тем больше вам необходимо сражаться за установления стандарта, зарабатывайте меньше денег на единице, но больше денег на объеме.

По справедливости или нет, но Apple обычно считают изобретателем персональных компьютеров и графического пользовательского интерфейса. Однако персональные компьютеры и графический пользовательский интерфейс появились бы, даже если бы Apple не сделала этого. Таким образом, нам следовало бы навалить по-слоновьи и проводить лицензионные продажи операционной системы Macintosh.

РАДОСТЬ НАВАЛИВАНИЯ

По счастью, большинство решений об информации и ее распространении, которые вам придется принимать, будут менее рискованными, чем у Apple. Но для революционера отношение к этому должно всегда описываться фразой: "Я наваливаю, следовательно, я существую", так как чем больше информации вы выдаете, тем больше получаете по мере того, как люди начинают испытывать к вам доверие и видеть взаимные выгоды.

Исследователь, работавший на медицинскую лабораторию, объяснил различие между работой на компанию, поддерживающей открытую внутреннюю атмосферу, и на закрытую компанию. Я называю его небольшое эссе: "Радость наваливания".

Мне приходилось работать на две противоборствующие лаборатории. Одна из них наваливала как птичка, и никто никогда не поддерживал с нами обратной связи. Это было подобно прокладыванию тропы параллельно автотрассе. Я видел лучший путь, но никто не пустил бы меня на автотрассу, потому что мне нечего было дать взамен.

Сейчас я работаю с лабораторией, которая наваливает по-слоновьи. И скажу вам, я помню каждого, кто присылает нам методики, пробы, антитела и т. д., причем мы делаем все, чтобы отплатить им за их одолжения. Работать так получается гораздо эффективнее16.

Компьютерный бизнес предоставляет два свежих примера того, как раскрывается и распространяется информация. В первом Software Inc.", разработчик компьютерной программы Doom, предоставила пользователям возможность создавать оружие, врагов, звуки и сцены битв в виде подсоединяемых модулей. Это не только обогатило игру, но также вдохновило создателей подсоединяемых модулей убеждать остальных покупать их. Если вы проведете в Интернете поиск сайтов, посвященных Doom, то обнаружите дюжины поддерживающих.