Текст книги "Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб"
Автор книги: Гай Кавасаки
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 12 страниц)
Глава 6. ИЗБЕГАЙ СМЕРТЕЛЬНЫХ МАГНИТОВ
Общепрuнятость прuвычкu часто пропорцuональна ее абсypgносmu.
Марсель прусm
«Смертельный магнит» – это термин, введенный Джимом Джонсом, бывшим командующим танковым подразделением М601 Он и его танковая часть натолкнулись на эту идею, будучи в Армейском национальном учебном центре армии Соединенных Штатов в форте Ирвин, штат Калифорния. Здесь приезжие армейские подразделения задействуются в «симуляции прямого огня» вместе с местными подразделениями, что повышает готовность к сражению.
Джонс обратил внимание на странную штуку: приезжие танковые командующие ехали через поля, где видели другие танки «убитыми» в учебных упражнениях. Со временем накапливалось столько «мертвых» транспортных средств, что движущиеся единицы едва могли пробраться, но все же продолжали ехать туда. Он назвал эти места «смертельными магнитами». Танкам весьма сложно двигаться через гористую и лесистую местность, их могут остановить реки, каньоны и каналы. А значит, танковые командующие предпочитают ехать через равнины и долины, а также вдоль автобанов и дорог. Зная это, враг может использовать местность и ее препятствия, чтобы направлять силы противника в смертельные зоны. Однако, как скажет вам любой (оставшийся в живых) солдат, побывавший в сражениях: «Легкий путь заминирован». Легкий путь – это тоже смертельный магнит. В бизнесе также существуют смертельные магниты – традиционные привычки и схемы мышления, которыми продолжают соблазняться компании. Как и успешным командующим танковыми частями, революционерам необходимо избегать их. Проведу разъяснение для десяти наиболее часто встречающихся.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 10: ВНАЧАЛЕ СРЫВАЕМ НИЗКО ВИСЯЩИЙ ПЛОД
Мысль в случае с этим смертельным магнитом работает по следующей схеме.
Простаки, болваны и фанатики, которые становятся первыми (и недозрелыми) покупателями, будут покупать практически любое новое приспособление. Они и являются таким низко висящим плодом, поэтому примите их деньги и доверие, раз уж их легко заполучить.
Во-первых, подобная аналогия даже не будет СП (сельскохозяйственно правильной). Если вы вначале срываете низкорастущий плод, то затем вам приходится взбираться по стремянке с тяжелой ношей. К тому же плоды, растущие наверху, в большей степени находятся на солнце, а потому более спелые. Именно их нужно срывать первыми, а не те, что растут ниже2.
Особо не затрудняясь, вы можете найти бизнес-аналогии к двум этим сельскохозяйственным открытиям:
• Взбирание с тяжелой ношей. Первые покупатели – опасный народ. Им нравятся новые черты, а потому они потребуют, чтобы в вашем продукте было больше штучек и дрючек, что превратится для вас в тяжелую ношу. Если же вы попытаетесь объяснить им, что стараетесь сохранить ваш продукт простым и удобным для новичков, они интерпретируют это как пассивность и тупость.
• Другой плод спелее для вашего продукта. Если вам удалось создать революционно новый электроинструмент, существенно облегчающий занятие плотничеством, категория профессиональных плотников, хорошо разбирающихся в электроинструментах, может показаться вам легкой для завоевания. Но они в то же время склоняются к более консервативному стилю поведения в отношении приобретения новых инструментов – просто не желая признавать, что нуждаются в революционно новом инструменте. Более спелым плодом могут быть любители мастерить по выходным, до сих пор плотничеством не занимающихся, а потому способных увидеть ценность простых в использовании инструментов.
Как я уже говорил в Главе 4 «Разрушай барьеры», я был президентом компании по разработке программного обеспечения, работающей над высококлассной реляционной базой данных под названием «4-е измерение». Первоначально мы сорвали низко висящий плод: специалистов по базам данных и программистов, которые были в восторге от мощности нашего продукта и широты возможностей. С самого начала эти покупатели подталкивали нас к задействованию новых возможностей, отчего нам никак не удавалось сконцентрироваться на простоте использования и продавать продукт более широкому рынку технически менее грамотного народа.
Можно сказать, проблемы возникают, когда вы начинаете экстраполировать свой опыт с низкорастущим плодом на остальной рынок. Вы обнаружите, что продукт, годящийся для этой очевидной аудитории, слишком сложен для посетителей бара «Главная Улица», а то, что хорошо для «Главной Улицы», слишком слабо для низко висящих плодов. Поэтому срывайте стратегический плод, а не обязательно просто низко висящий.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 9: НАШ ПРОДУКТ НЕ ТАК УЖ ПЛОХ
Введение себя в заблуждение путем сравнения своего продукта с предыдущими модификациями или с теми, которые предлагает конкурент, – это смертельный магнит «наш продукт не так уж плох». Предыдущие модификации вашего продукта или продукта конкурента могли быть жалкими. К примеру, Windows-версии многих программ DOS – огромные сравнительные улучшения. Однако если вы посмотрите взглядом нового пользователя, программное обеспечение по-прежнему слишком сложно в использовании.
Ваш продукт, вероятно, не так уж плох, а потому может быть относительно лучше, но достаточно ли это хорошо в абсолютном измерении? Компании, пребывающие в этом восхищенном состоянии, оставляют возможности фирмам, более близким к реалиям рынка. Успех достается компаниям, сравнивающим новейшую версию полного спектра решений проблемы с полным спектром потребностей клиента.
Исходя из правила «Опыт – лучший учитель» революционеры должны стремиться сделать выполнимыми оптимальные решения – а не выполнимые решения превращать в оптимальные.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 8: ОСТЕПЕННОЕ ПОДМЕШИВАНИЕ
Смертельный магнит постепенного подмешивания относится к разновидности «наш продукт не так уж плох». Суть его в том, что качество продукта немного снижают, дабы существенно сократить затраты: «Давайте изготовим вариант, который будет на 95 % так же хорош, но себестоимость его снизится на 50 %».
Предположим, пивоварня решила изменить свой рецепт так, чтобы пиво оставалось почти таким же вкусным, но его производство обходилось дешевле. Имея такой новый продукт, пивоварня может конкурировать в цене. Но конкуренция выравнивает цену, поэтому компания решает изготавливать пиво даже дешевле, лишь немного понижая качество, – и так до тех, пор, пока продукт не будет окончательно испорчен.
Повторите это в течение нескольких циклов – и останетесь всеми покинутым революционером с посудомоечной машиной, которую невозможно продать. Именно это случилось со Шлицем в 1970-е3.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 7: БЮДЖЕТ—ВСЕМУ ГОЛОВА
Случалось ли с вами подобное? У вашей компании появляется редкая возможность. Она требует некоторого риска (читай: дополнительных затрат), но итог обещает быть ошеломляющим. Однако, когда вы делаете попытку привлечь дополнительное финансирование, вам отказывают мантрой: «В бюджете это не предусмотрено».
Ничего, что это хорошая возможность. Ничего, что маржинальный доход превысит маржинальные затраты. Ничего, что можно было перебросить деньги из других, менее важных, направлений. Рефлективная, легкомысленная реакция: «Ничего не поделаешь». Добро пожаловать в смертельный магнит «бюджет – всему голова».
На самом деле сам бюджет редко является действительной проблемой. Главенствующая роль бюджета становится симптомом нехватки лидерских качеств, слабо развитого общения и неуместной политической борьбой.
• Лидерство. Мне довелось работать в Apple во время нескольких периодов процветания управленческой некомпетентности. Когда лидерские качества главенствовали, бюджеты становились живыми документами, которые изменялись в соответствии с тем, как менялись условия и возможности. Когда лидерская составляющая отсутствовала, бюджеты превращались в управляющих компанией. К ним относились буквально как к людям: «Бюджеты говорят, что этого сделать мы не можем».
• Общение. Когда лидерам компании не удается обсуждать стратегические направления (либо из-за того, что они не могут обсудить, либо потому что обсуждать попросту нечего), начинают править бюджеты. Поскольку никто не говорит людям, какие проекты и рынки важны, они полагают, что соответствующие суммы, выделенные на направления деятельности, отображают собственные приоритеты компании.
• Борьба. Во время периодов политической борьбы и группирования внутри компании бюджеты превращаются в соглашения и демаркационные линии. Переговоры ведутся по линии Масон-Диксона между Северным маркетингом и Южным инжинирингом, Восточными бюджетами капитала и Западными контрактами на обслуживание – невзирая на то, что компания должна быть единой страной.
Приведу два примера из реального мира (чтобы защитить обвиняемых, я не привожу названий компаний).
В первом случае компания доставки разработала график работы для экипажа самолета так, что обратно ему приходилось лететь самолетом коммерческих авиалиний, что обходилось на $50 меньше в расчете на одного человека, но при этом занимало на два с половиной часа больше, чем другой вариант полета. И временные расходы в два с половиной часа превышали экономию в $50, что, впрочем, было не столь важно, поскольку учитывалось в отдельном бюджете.
Во втором случае фабрика переключилась с бюджета, строящегося на постоянных и переменных компонентах, на другой вариант, который был полностью зафиксирован, что облегчало контроль затрат. Однако были и такие статьи в бюджете фабрики, которые хотелось бы видеть растущими, к примеру, затраты на энергообеспечение в связи с увеличением производства автомобилей из-за роста продаж:. Но, к сожалению, в зафиксированном бюджете производство большего количества машин означало превышение бюджета. Выход? Продавать меньше машин!
Бюджет не может быть всему головой. Бюджет – это раб, но только тогда, когда король, королева, принцы и принцессы работают вместе для улучшения благосостояния страны.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 7: МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИВЫЧНО СОГЛАСНЫ
Согласие благотворно. Оно позволяет людям жить без неуместных отвлечений, сбоев и беспорядков. Таким образом, согласие ассоциируется с умственной и моральной стабильностью и справедливой оценкой. Однако положительные ответвления, заставляющие согласие казаться таким ценным, ослабляют независимое мышление и превращают согласие в смертельный магнит.
Роберт Б. Чиалдини, профессор психологии Университета Аризоны в Темпе, объясняет притягательность слепого согласия в своей книге «Влияние: Психология убеждения».
Первый притягательный момент заключается в том, что согласие экономит время и усилия в жизни. Как только вы приняли решение насчет чего-либо, вам необходимо пересмотреть свое мнение и анализировать новую, возможно, противоречащую информацию5. Вы помните мантру менеджмента «Никого никогда не увольняли за то, что он купил IBM»? Это приводило к неоптимальным решениям в области покупки компьютеров, которые в конечном итоге были плохими как для покупателей, так и для самой IBM.
Второй притягательный момент состоит в спокойствии ума. Находясь во власти слепого согласия, можно не только сэкономить время, но и исключить противоречащую тревожную информацию6. В неведении есть счастье, но оно к тому же может быть неоптимальным. «Меня не волнует, что люди хотели бы покупать наш товар напрямую через Интернет. Мы всегда работали путем перепродаж».
Вы не хотите быть заученно согласными. Вы желаете быть оптимальными, а потому, будучи загнанными в ловушку заведомо неверным решением, боритесь с ним, идите в противоположном направлении от него, выходите из него, приостановитесь на время – делайте что угодно, но не поклоняйтесь ему.
Упражнение
Некоторое количество лет назад некий человек пробовал использовать Windows 1.0. Это даже отдаленно не напоминало Macintosh, По этой причине он никогда больше не пробовал использовать машину Windows. Этот человек был:
А Умным.
В. Эффективным,
С Во власти глупого согласия.
Некоторое количество лет назад некий человек пробовал использовать Macintosh 128K. Тот был симпатичным, но ему не хватало мощности. По этой причине этот человек никогда больше не использовал Macintosh 128К, Этот человек бьш
A. Умным.
B. Эффективным.
C. Во власти глупого согласия.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 6. СЛАДКИЙ ПОЦЕЛУЙ «ДА»
Если вы предложите людям бизнеса выбрать между тем, чтобы захватить как можно больше рыночного пространства, покрыв его тонким слоем, или плотно заполнить рыночную нишу, большинство выберет покрытие тонким слоем. Это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да». Он заключается в том, что людей пугает ситуация, когда их продукт или услуга заключены в нишу, и по этой причине, возможно, ограничен их рост и внутренний потенциал.
Поэтому они, не переставая, говорят «да». Да, Macintosh – это компьютер для бухучета. Да, Macintosh – это компьютер для издательского дела. Да, Macintosh – это компьютер для разработки электросхем. Да, Macintosh – это компьютер для отделов учета компаний из рейтинговой таблицы Fortune 500.
Да, мы будем продавать компьютеры в школы. Да, мы будем продавать компьютеры через дилеров, продающих школам. Да, мы будем продавать компьютеры управлениям государственной статистики. Да, мы создадим службы продаж управлениям государственной статистики. Да, мы будем продавать компьютеры напрямую через Интернет.
Цель достойная: добраться до «Главной Улицы», где каждый готов приобрести ваш продукт, потому что он уже принят широкой публикой. Но достижение этого состояния является проблематичным, потому как редко удается напрямую перейти от революционного продукта на «Главную Улицу».
Используя терминологию Джеффри Мура, вам необходимо заплатить то, что причитается, снося барьеры и доминируя не более чем в одной рыночной нише. И уменьшение приведет к увеличению: говоря «нет», вы можете сконцентрироваться на нишах, полностью удовлетворить их требования, а затем перейти к другим рынкам. А подход «дробовика», когда вы стремитесь присутствовать одновременно на всех рынках, чреват опасностями.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 6а: НАШ ПРОДУКТ БУДЕТ ОБЛАДАТЬ ОБРАТНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
Обратная конкурентоспособность – это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да», который как чума поражает высокотехнологичные компании. Он относится к желанию запустить старое программное обеспечение на новом оборудовании или новое программное обеспечение запустить на старом оборудовании. (Это не ограничивается сферой компьютеров. Задумайтесь над задачей заставить проигрыватель компакт-дисков читать кассетные записи или кассетные магнитофоны – проигрывать компакт-диски.)
Принцип размышления состоит в том, что вы вредите своим покупателям и вынуждаете их испытывать чрезмерные трудности и нести расходы, если ваш продукт не обладает обратной конкурентоспособностью. Признаю, что об этом негласно сказано в Главе 9 «Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты», но необходимо заметить: иногда нужно сказать «нет» обратной конкурентоспособности. И вот по каким причинам.
• Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.
• Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а
их уже было достаточно).
• Она пятнает элегантность – что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или настоящий прорыв?
Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную конкурентоспособность эволюционных улучшений вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, изготовьте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная конкурентоспособность.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 5. НАШ БРЕНД—ОХОТНИЧЬЯ ЛИЦЕНЗИЯ
Неудача – наиболее распространенный результат попытки расширения кажущегося всемогущим бренда с целью увеличения объема. То, что начинается с самонадеянности («Наш бренд настолько мощный, что мы можем перенести его на другие рынки»), обычно заканчивается отчаянием («Мы не только не достигли успеха на других рынках, но и подпортили свою репутацию на уже существующих»).
General Motors навредила бренду Cadillac*, переименовав Chevrolet*, компактный автомобиль под названием Cavalier, и продавая его под лейблом Cadillac Cimarron8.
Gerber глупо выглядела в 1970-х, когда создала линию блюд для гурманов-взрослых, а продавала ее в баночках для детского питания под названием Singles9. A Bic, компания, сделавшая себе имя на галантерее (ручки, зажигалки и бритвы), потерпела неудачу, выпустив духи под названием Parfum Bic в 1980-е10.
Упражнение
Правда или неправда:
A. Fruit of the Loom* представила стиральный порошок в 1977 г,
B. Exxon* вышла на рынок автоматизации офисных процессов в 1985 г.
C. Banana Republic запустила Журнал о путешествиях «Поездки» в 1988 г.».
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 4. АУТСОРСИНГ ЭКОНОМИТ ДЕНЬГИ
В 1995 году управляющие крупной компании сферы печати решили больше не заниматься написанием собственного программного обеспечения для управления процессом печати. Вместо этого они собирались использовать готовые программы и интегрировать их в рабочий процесс компании, заключив контракты с привлеченными со стороны работниками.
После принятия такого решения из фирмы начали уходить программисты. Они работали на нее годами и понимали суть печатного дела. А на смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Когда программисты были сотрудниками, они могли с легкостью ходить между своими кабинетиками и общаться. А после принятия нововведения проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки – все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.
Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составляющей частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая фирма высокотехнологического сектора, как Oracle*, вступала в отношения субподряда с такой фирмой, как Xerox Business Systems*, в сфере управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот не достигла Oracle в управлении копировальными центрами, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.
Однако в общем аутсорсинг – недальновидный способ предаться иллюзии, будто вы экономите деньги, в то время как вы расходуете их больше и при этом, вероятно, ударяете по своим ключевым конкурентным позициям.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 4А. НЕОБХОДИМО ВСЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ
Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы – это тоже смертельный магнит:
• Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция – это триатлон, а не стометровый забег – она требует выдержки на длинные дистанции и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и проповедования.
• Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации для того, чтобы «есть как птица, а наваливать как слон». (Это обретет смысл, когда вы прочтете следующую главу.)
• Измерить количество потраченного на работу времени обычно легче, чем измерить полученный результат. Очень легко уступить благородному давлению – приходить в офис пораньше и уходить позже других. Кроме того, просто убедить себя в том, что ты герой, раз уж работаешь так долго и тяжело.
Однако попробуйте подойти с позиции альтернативного мышления: заявите, что вход в рабочее здание будет открыт на протяжении некоторого количества часов, скажем, с восьми утра до шести вечера. Когда запас офисного времени будет ограничен, вы обнаружите, что люди концентрируются на своей работе, совещания укорачиваются и все становятся здоровее.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 3. МАРТЫШКИ ВИДЯТ, ЧТО ДЕЛАЮТ ГОРИЛЛЫ
Когда я находился в поисках примеров для этой книги, член интернет-рассылки «Правил для революционеров» по имени Льюис Мур рассказал мне о своем опыте работы помощником местного директора подразделения Cyprus Mines Corporation*. Вот взгляд изнутри на развал этой корпорации.
В 1917 году инженер шахтного дела был послан на Ближний Восток на поиски легендарных золотых копей царя Соломона. Обыскав весь Синай и Египет, он остановился на острове Кипр. Местные жители прониклись жалостью к нему, ведь у него заканчивались деньги, а потому показали ему несколько цветных прожилок на холме. Инженер понял, что медь залегала прямо под поверхностью. Он открыл настоящую гору меди всего в десяти милях от хорошей гавани.
В результате этого появилась Cyprus Mines Corporation. Она процветала с момента окончания Первой мировой войны до середины шестидесятых, пока, разжиревшая на избыточных денежных средствах, не наняла нового президента без опыта в горнодобыче. В числе первых предпринятых шагов он расширил и заново отделал корпоративные офисы. Подражая большим конгломератам, он запустил план диверсификации, инвестировав в производство древесины на северо-западе, в цементный завод на Гавайях, судовладельческую компанию, крупные железорудные проекты в Австралии и Канаде.
В конечном итоге (частично из-за падения цен на медь) компания глубоко увязла в долгах. Большинство вспомогательных фирм были распроданы, большинство людей распущены, а марка продана Amoco*. Amoco дала оставшейся части компании умирать медленной и болезненной смертью.
Случилось это потому, что успешная мартышка хотела стать гориллой, повторяя ее действия. Это ошибочное наблюдение. Гориллы становятся гориллами, потому что растут в кругу горилл. Но они становятся гориллами не потому, что копируют действия других горилл.
Упражнение
Предположим, что ваша организация – новая компания по разработке программного обеспечения – мартышка. Вы хотите, чтобы она стала огромной гориллой, как мать всех горилл программного обеспечения Microsoft, В каких сферах вам необходимо копировать опыт гориллы:
A. Запустить впечатляющую кампанию по поднятию имидЖа.
B. Арендовать пространство в 100 тыс. кв. футов для киосков на торговых шоу.
C. Продавать только через хорошо отработанные каналы перепродаж.
D. Провести великолепные пресс-конференции в формате коктейлъных вечеринок
E. Неустанно перетряхивать продукты.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 2. БОЛЬШАЯ ДОЛЯ РЫНКА ПРИВОДИТ К БОЛЬШЕЙ ПРИБЫЛИ. Поэтому снижай цены.
Это самый опасный, но тем не менее самый общепринятый смертельный магнит из всех. Он обычно поддерживается яппи, страдающими от передозировки тестостерона и верящими, будто путем снижения цен компания заполучит долю рынка, вытеснит конкурентов и достигнет большей прибыльности, контролируя рынок.
В этом рассуждении насчитывается по крайней мере три неправильных положения:
Существует корреляция между долей рынка и прибыльностью, но изменение доли рынка вовсе не обязательно является причиной прибыльности* Хорошие продукты, хороший маркетинг и хорошее обслуживание влекут за собой повышение прибыльности и увеличение доли рынка тоже.
Замечу по этому поводу, что многие административные работники прибыльных компаний ездят на дорогих машинах немецкого производства. Но это не означает, что, купив всем административным работникам своей компании по немецкой машине, вы повысите ее прибыльность.
На самом деле на факторы, мешающие росту прибыльности (и доли рынка), иногда невозможно повлиять с помощью цены. Например, в 1997 году McDonald's» вела ценовую войну* с BurgerKing* с целью завоевания доли рынка (и предположительно – будущего повышения прибыльности). Однако многие верили, что именно качество блюд, а не цены затрудняли продажи. Урок: определи настоящую поломку, а не то, что кажется простым и очевидным.
Лучшая книга о ценообразовании из когда-либо написанных – это «Стратегия и Тактика Ценообразования – Руководство для принятия прибыльных решений», написанная Томасом Т. Нэйглом и Ридом К. Холденом. Одно интересное замечание по поводу этой книги: в твердой обложке она продается за $28,5, а в мягкой – за $55, и Amazon.com не предоставляет на нее скидок. Я обожаю авторов, которые практикуют то, что проповедуют! (Да, мягкая обложка стоит дороже твердой!)
Может показаться, что это идет вразрез с интуицией и против правил, но, когда рынок растет, успешные компании порой не против того, чтобы сократить свою долю. Потому что во время обвала (а обвал всегда наступает) такие компании могут оказаться лучше подготовлены к конкурентной борьбе, не будучи слишком расширенными и не имея чрезмерных накладных расходов.
Воспринимайте долю рынка как результат, но не как причину. Если у вас есть великолепный продукт и замечательное клиентское обслуживание, то в результате этого у вас также будет и большая рыночная ниша, и здоровая прибыль.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 1. ВЫИГРЫВАЮТ ЛУЧШИЕ ПРОДУКТЫ
Эта мысль должна быть передана каждому.
Если бы это было правдой, Билл Гейтс жил бы в Starbucks*, готовил эсперессо и снимал квартиру. К сожалению, лучшие продукты не обязательно побеждают, если другой продукт будет как минимум достаточным плюс способным быстро адаптироваться к условиям рынка, хорошо продвигаться и быстро пересматриваться (перетряхиваться).
Почему? Потому что существует закон растущих доходов: чем больше продукт продается, тем легче его продать. Другие продукты могут быть лучше, но люди катятся в снежном коме продукта и продаж, даже несмотря на то, что продукт может оказаться низкосортным.
Классическим примером служит клавиатура с раскладкой QWERTY, которая не лучшая с точки зрения эффективности печати. По существу ее и разработали, чтобы замедлить печать наборщиков слепым методом, которые были способны обгонять старые механические печатные машинки. Но такая раскладка появилась раньше других разработок, завоевала доминирующее положение на рынке и постепенно совершила переход от механических печатных машинок к компьютерам.
В настоящее время, как бы ни была прекрасна модель новой клавиатуры, невозможно внедрить новый широко распространенный стандарт. Однако и здесь есть место революционной возможности – если произойдет резкий переход к голосовому вводу текста, раскладка QWERTY отправится вслед за MS-DOS.
Упражнение
Объясните, почему вы согласны или не согласны со следующими утверждениями:
«Самая распространенная причина, по которой люди пользуются Windows, это то, что она
лучше Macintosh».
Дополнительный вопрос: Выберите самый удачный оксюморон-. А Маркетинг Apple.
B. Инновации Microsoft.
C. Семейный отдых.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 1а. Революционный продукт заменит существующий продукт
Тот факт, что лучший продукт далеко не всегда побеждает, не может не разочаровывать, но у вас часто остается некоторая возможность контролировать результат. Вместе с тем, если ваша собственная недальновидность вредит вашему успеху, тогда вы точно продули.
Смертельный магнит замены может привести к провалу. Это происходит, когда вы начинаете считать, что ваш продукт – это просто заменитель существующего продукта. Например, шмэксперты из Главы 2, убедившие IBM отказаться от копировальной машины Haloid, по всей видимости, рассматривали этот товар только как заменитель копировальной бумаги или мимеографических машин*. А на деле оказалось, что копировальные аппараты открыли и создали новые рынки, которые были невообразимы для копировальной бумаги и мимеографических машин. Ведь в конце концов ломающее границы, создающее рынки радикальное изменение – это то, в чем заключается революция.
ПОЧЕМУ БЕЗУМИЕ ПРОДОЛЖАЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ
В своей книге «Марш безумия» автор (историк и лауреат Пулитцеровской премии) Барбара Тухман объясняет, почему смертельные магниты продолжают существовать. (Она определяет смертельные магниты как безумие, которое в ее трактовке означает «следование политике вразрез собственным интересам задействованной аудитории или государства».)
Для того чтобы определить политику как безумие, Тухман выделяет три критерия соответствия:
• «…даже в свое время она должна восприниматься как контрпродуктивная, а не просто как непредусмотрительная»;
• «…должна существовать возможность выбрать альтернативное выполнимое направ-
ление действия»;
• «…политика, о которой идет речь, должна быть инициирована группой, а не отдельным правителем, к тому лее она должна сохраняться дольше, чем на протяжении одного политического цикла».
Такое описание ничего вам не напоминает? Жаль, что Тухман не снизошла до того, чтобы писать о бизнесе, ведь в этой сфере ее ожидал бы огромный успех. Но, к счастью, она объяснила две причины того, что «дубовость», выражаясь ее терминами, продолжает существовать:
• «…оценивание ситуации в рамках предвзятых закостенелых понятий, игнорирование или отрицание при этом любых противоположных знаков»;
• «…отказ от получения выгоды от опыта…».
Когда бизнес-лидеры изучают два этих урока, они и их компании начинают сопротивляться смертельным магнитам. До этого момента для революционеров всегда будет существовать возможность преуспеть, пока они не попадут в смертельные магниты.
Авторы должны благодарить удачу, потому что копировальные машины дали возможность подавать рукописи одновременно в несколько мест. А это привело к войнам предложений и более высоким авансам.
Что почитать революционерам.
Influence: The Psychology of Persuasion, Robert B. Cialdini, William Morrow, 1993, ISBN:
0688128165. Managing Brand Equity – Capitalizing on the Value of a Brand Name, David A. Aaker, The Free
Press, 1991, ISBN: 0029001013. The March of Folly: From Troy to Vietnam, Barbara W. Tuchman, Ballantine Books, 1992, ISBN:
0345308239. The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Profitable Decision Making, Thomas T.
Nagle and Reed K. Holden, Prentice Hall, 1994, ISBN: 0136690602.
