Текст книги "Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе"

Автор книги: Елена Иванова

Соавторы: Михаил Кузнецов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Успех сотрудничества возможен только при внимательном и детальном рассмотрении выгод каждой из сторон. В данном случае – предприятия и руководителя, с одной стороны, сотрудника – с другой, клиента – с третьей.

Отчего возникают конфликты в коллективе? Часто они связаны:

• с непониманием целей и ценностей вашей организации;

• с различным пониманием правил работы в организации;

• с способами достижения поставленных целей;

• с методами оценки результатов;

• с различиями темпераментов, психотипов сотрудников;

• с различием жизненных ценностей и опыта у разных сотрудников, работающих вместе.

Чтобы избежать разночтений в понимании, следует стремиться к большей открытости и гласности, за исключением вопросов финансов и коммерческой тайны.

Большинство руководителей не обращают должного внимания на психологические особенности своих сотрудников, что приводит к различному пониманию целей и задач организации, служебных обязанностей сотрудников, а в результате – к появлению напряженности в коллективе, конфликтным ситуациям.

Знание побудительных мотивов сотрудника дает возможность руководителю создать гибкую и почти индивидуальную систему стимулирования. Для успешного мотивирования сотрудника прежде всего необходимо ясно знать и понимать, что дает ему работа в вашем салоне.

Руководителю предприятия салонного бизнеса не мешает знать: «Зачем его сотрудники ходят на работу?» Исследования, проводимые в салонах красоты, показывают, что часто специалисты выбирают то или иное предприятие, потому что для них это:

• «интересная» работа;

• дружный коллектив;

• престиж;

• возможность профессионального развития;

• возможность дополнительного обучения;

• возможность самореализации;

• возможность карьерного роста;

• достойная заработная плата;

• стабильное положение и пр.

Методы оценки способностей и особенностей будущего сотрудника:

• по результатам психологического тестирования;

• по резюме;

• по телефонному разговору с кандидатом (голос, речь);

• по поведению во время собеседования (манеры, жесты, речь и т. п.);

• по особенностям почерка;

• по чертам лица.

Почерк каждого человека индивидуален и своеобразен. Использование информации о человеке, заложенной в почерке, даст возможность руководителю лучше понимать своих сотрудников. Провести такой графологический анализ руководитель может, либо изучая особенности почерка самостоятельно, либо сотрудничая со специалистом по социальной психологии и психодиагностике. При этом следует помнить, что нет хороших и плохих почерков. Есть люди, которые лучше или хуже подходят для той или иной работы.

Особенности почерка могут поведать о таких чертах человека, как:

• работоспособность;

• дееспособность;

• склонность к тратам или накоплениям;

• смелость или осторожность;

• уровень оптимизма, порядочности, самомнения, коммуникабельности и о других важных чертах характера.

Анкета может дать информацию:

• об опыте работы;

• об общем и профессиональном образовании;

• об уровне подготовки;

• о семейном положении, наличии детей;

• о социальном положении;

• об отдельных личных чертах, увлечениях;

• о мотивах устройства на работу.

Телефонный звонок кандидату поможет руководителю оценить успешность будущей работы, например, администратора (как одной из ключевых фигур салона красоты). Следует обратить внимание:

• на особенности интонации (интенсивность речи, громкость, тембр, темп, интонационное ударение);

• на коммуникативные способности, в том числе способность связно излагать свои мысли.

При разговоре по телефону человек получает информацию как вербальным путем, так и прислушиваясь к интонациям собеседника. Большую часть впечатления (примерно 2/3) разговаривающий формирует по вокальным составляющим – тембр, скорость речи, высота голоса и т. п. Поэтому голос администратора по телефону может понравиться будущему клиенту, а может оттолкнуть его.

Представьте себе ответ администратора очень низким, кричащим, либо совершенно лишенным эмоциональной окраски голосом. Это, конечно, крайности, но они тоже встречаются. Ответ по телефону должен звучать доброжелательно, внимательно, мягко, заинтересованно.

Поведение человека при собеседовании, его жесты, положение рук, ног, головы, глаз, манера держаться говорит руководителю предприятия:

• об уверенности в себе;

• об открытости/закрытости позиции, в том числе о степени доверия к собеседнику;

• о заинтересованности в работе (разговоре);

• о поведении в стрессовой ситуации, ведь собеседование – это стресс;

• о желании доминировать (слегка отклоненная прямо поставленная голова) или подчиняться (наклоненная вперед шея);

• о стремлении выдать желаемое за действительное (в том числе по движениям глаз при ответе на вопросы – при воспоминании и при придумывании направления взгляда различны), а также дает много другой полезной информации.

Неуверенная поза, интонация, закрытые жесты (скрещенные руки или ноги) сигнализируют о неуверенности человека, либо о его желании что-то скрыть, о чем-то умолчать, либо о чувстве превосходства, например в сочетании с высоко поднятым подбородком. Часто излишне самоуверенный человек может стать для вас центром оппозиции. Услужливый сотрудник может быть великолепным актером за счет психологической адаптивности, а может – подхалимом. Это зависит от наличия либо отсутствия других его личных качеств, системы его ценностей.

Ярких и однозначно читаемых сигналов не существует, любая реакция и качество требует дополнительных подтверждений. Ищите их.

Психологическое тестирование с использованием профессиональных тестов позволяет получить дополнительную информацию о сотруднике, в том числе узнать его:

• тип личности;

• тип психической конституции;

• уровень интеллекта;

• коммуникационные способности;

• особенности поведения в конфликте;

• лидерские и организаторские качества и т. п.

Черты лица собеседника могут рассказать о степени развития таких черт и качеств, как:

• обучаемость;

• инициативность;

• порядочность;

• лидерские качества;

• уверенность в себе;

• пунктуальность;

• скрытность, осторожность, трусость, смелость;

• проницательность, подозрительность, внимательность;

• воля (способность отстаивать свои интересы);

• особенности нервной системы и порог раздражимости;

• властолюбие и жажда авторитета, озабоченность собственным имиджем;

• практические, деловые и коммерческие задатки и т. д.

Перед окончательным решением о приеме на работу того или иного кандидата многие руководители проводят дополнительное собеседование.

Правильный прием на работу

Приняв решение о приеме сотрудника на работу, руководителю предприятия необходимо правильно оформить всю кадровую документацию:

• подготовить должностную инструкцию;

• получить заявление о приеме на работу;

• издать приказ;

• ознакомить работника с приказом;

• сделать запись в трудовой книжке;

• ознакомить работника с его должностной инструкцией;

• провести необходимые инструктажи, в том числе и по охране труда.

Для успешной работы нового сотрудника рекомендуется ввести его в должность, ознакомить со всеми особенностями вашего предприятия, познакомить со всеми работниками, их должностными обязанностями.

Прием на работу оформляется по срочному или бессрочному трудовому договору. Срочный трудовой договор по действующему Трудовому кодексу РФ может оформляться на срок до 5 лет.

Затем директору необходимо правильно оформить трудовые отношения с будущим сотрудником, соблюдая все юридические нормы трудового законодательства. Несоблюдение юридических процедур может создать различные сложности, вплоть до штрафов со стороны проверяющих организаций. Относитесь серьезно к документам, это ваша соломка, которую лучше вовремя подстелить. Образцы трудовых договоров для различных должностей работников приведены в Приложениях 6 и 7.

Директор должен помнить, что у него имеется возможность организовать дополнительную проверку кандидата во время испытательного срока, который по действующему Трудовому кодексу РФ может длиться до 3 месяцев.

При этом испытательный срок – это время для проверки профессиональных и личных качеств сотрудника, для его обучения, адаптации в коллективе. Используйте испытательный срок полноценно, проверяйте и учите вашего будущего сотрудника. Когда испытательный срок закончится, вы оформите кандидата на работу либо уволите. Если у вас возникают сомнения по поводу какого-то сотрудника: «Тот ли это человек, что мне требуется?», то стоит повнимательнее присмотреться к причинам своих сомнений. Если они оправдались, лучше расстаться, чем создавать сложности в будущем.

Испытательный срок необходим для выяснения того, насколько данный соискатель соответствует заявленным требованиям. Многие руководители относятся к испытательному сроку довольно формально или несерьезно, а зря. По его окончании директор должен принять решение о том, принимает он на постоянную работу этого кандидата или нет. Поэтому организуйте работу соискателя в этот период максимально результативно, давайте задания, реально проверяйте их исполнение. Возможно назначение из числа постоянных сотрудников кураторов, наставников для соискателя. Тогда к окончанию испытательного срока директор получит точную и ясную оценку работы нового сотрудника, и решение о приеме на работу или увольнении будет принято максимально осознанно.

Также задачей руководителя является точное отслеживание как испытательного срока, так и даты истечения срочного трудового договора. Пропуск срока увольнения по окончании испытательного или указанного в договоре срока ведет к тому, что для работника автоматически начинает действовать бессрочный трудовой договор.

Обучение персонала салона красоты

В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы салона красоты со стороны клиентов. Обучение может происходить:

• за счет сотрудников;

• за счет предприятия;

• за счет совместных вложений предприятия и сотрудника.

Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

1. Сотрудник учится и повышает квалификацию за свой счет. Внимание и стремление к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.

В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для «молодого» специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент – трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.

2. Сотрудник учится за счет предприятия. При этом у него не всегда проявляется стремление учиться и отдача от такого обучения не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.

3. Долевая оплата обучения сотрудника, например из расчета 50 на 50. В настоящее время это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время. Время отработки зависит от величины вложений в обучение, зарплаты специалиста, востребованности обучения. Данная норма утверждена действующим ТК РФ и принимается к рассмотрению судами в случае нарушений положений подобного договора. Образец договора на обучение приведен в Приложении 8.

Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.

Средства на обучение сотрудника, взятого на работу с испытательным сроком, не удастся вернуть в случае, если он уволен как не выдержавший испытание.

Существует еще одна система оплаты вложений в нового сотрудника, гарантирующая определенную отдачу от обучения. Это передача денег в долг от физического лица (владельца, директора) физическому лицу (сотруднику) на цели обучения, оформленная распиской, заверенной у нотариуса.

Используется директорами и еще один вариант страхования инвестиций в персонал. Оплата производится за счет предприятия, но по итогам каждого месяца из зарплаты обучающегося сотрудника

вычитаются определенные суммы в счет погашения долга. С точки зрения законодательства этот подход не совсем правомерен, но зато он довольно действенный.

Старайтесь думать о людях хорошо, но и не забывайте подстраховаться, особенно в финансовых вопросах.

С особенностями заключения договора с сотрудниками, работающими по совместительству, вы можете ознакомится в Приложении 9.

Секреты менеджмента салонного бизнеса

Вопросы управления персоналом и предприятием крайне важны для успешного руководителя. Какие же «подводные камни» встречаются на пути директора салона? Попадание под влияние сотрудников, интриги в салоне и конфликты в коллективе, недоброкачественная работа сотрудников, конфликты между сотрудниками и клиентами, «ставка на чужого игрока» и множество других. Давайте попробуем разобраться, как обойти все эти препятствия на пути к успеху.

Как не попасть под влияние своих сотрудников

Практика манипулирования директором и владельцем со стороны сотрудников довольно часто встречается в салонах. Такое бывает даже в отношении видавших виды и закаленных в бизнес-боях директоров. Технику манипуляций и интриг можно рассматривать долго и тщательно. Помните, все начинается не вдруг и не сразу. Интриги при этом нельзя искоренить, как нельзя переделать женщину. Женщина и интрига – это две стороны одной медали. Поэтому большая просьба к тем, кто не любит интриги и боится их: не начинайте «крестовых походов». Есть в интригах и много позитивного. Важно правильно использовать этот инструмент.

Руководитель более подвержен «внешнему управлению»:

• если он предельно «серьезен», прямолинеен;

• если он «зависим» от работников;

• если он не понимает сути происходящих на предприятии процессов;

• если он сам не выполняет «внутренние правила», установленные в коллективе и на предприятии.

Только зная реальное положение вещей, имея собственное видение и стратегию развития, относясь к жизни отчасти философски, понимая, как работает этот бизнес, создавая и поддерживая правила в вашем «монастыре», можно добиться высоких результатов и значительной независимости.

Предпосылки для управления директором со стороны персонала:

• слабый или, наоборот, очень сильный лидер, делающий все сам;

• отсутствие у директора профессионализма в вопросах того, что делает салон;

• руководитель не знает, что хочет клиент;

• отсутствие у директора познаний в области продаж салонных услуг и товаров;

• руководитель соглашается на «заоблачно» высокую и неоправданную оплату труда специалистов, не занимается анализом и управлением предприятием.

Если руководитель идет на поводу у коллектива, то сотрудники начинают активно пользоваться этим моментом, достигая собственных целей и получая, не всегда заслуженно, многие блага. При этом нередки случаи шантажа и «силовых» угроз.

Если руководитель «сильный», то персонал избирает иную тактику. Он ищет возможность загрузить руководителя работой, неожиданно возникшими обстоятельствами. В этом случае даже методы привлечения работников к ответственности не дают большого эффекта. Помните, нас 70 лет воспитывали, что капиталисты – это плохие люди, а пролетарии – хорошие. Многие работники живут именно с таким мировоззрением, дающим им моральную поддержку в реализации «тихого вредительства». За вашей спиной формируется «пятая колонна». Диктат и террор никогда не давали положительных результатов. За рубежом в этой связи более популярна идея «социального партнерства», когда владельцы и работники совместно решают одни задачи и несут ответственность за полученные результаты.

Управление персоналом – сложная задача даже для опытных руководителей. Как не попасть в зависимость от работников? Внимательно относиться к вопросам отбора сотрудников. Установить критерии работы и ее оценки в виде должностных инструкций, разработать положение об аттестации, а также правила поведения в вашем салоне в виде положения о персонале, которое может заменить собой правила внутреннего трудового распорядка, а возможно, и сформулировать корпоративную этику, например в виде внутреннего устава или правил поведения в салоне красоты (см. Приложения 10, 11 и 14).

При этом руководителю стоит внимательно относиться к вопросу кадрового резерва. С этим во многих салонах большая «напряженка». Только имея в «запасе» тех или иных специалистов, можно довольно уверенно двигаться вперед по пути развития. В противном случае самая большая неприятность случится в самый неподходящий момент, в полном соответствии с законами Мерфи.

Один из часто задаваемых вопросов: «Что делать, если опытный мастер, приносящий значительную выручку, не выполняет требования директора?»

Для поиска ответа на этот вопрос руководителю необходимо всех сотрудников своего предприятия мысленно разделить на «своих» и «чужих». Это важно сделать для того, чтобы ясно отдавать себе отчет в том, кто заслуживает вашего доверия. Довольно часто на место «чужих» сотрудников стоит вести отбор кандидатов. «Свои» сотрудники становятся опорой директору, кристаллом, вокруг которого начинает строиться команда.

Критерии отбора каждый руководитель составляет сам в зависимости от целого ряда факторов, таких как внутренние ценности, особенности организации работы и пр.

Создание кадрового резерва осуществляется путем постоянного поиска «лучших» сотрудников, поддержания контактов с теми соискателями, которые не подошли вам по «второстепенным» показателям.

Одним из обстоятельств приема на работу нового персонала является приход сотрудников с опытом работы и устоявшимися правилами поведения.

Для руководителя салона красоты выгодно, когда к нему на работу устраивается сотрудник с приличным опытом работы, с собственной клиентской базой, с новыми взглядами и свежими идеями по поводу улучшения работы салона. Это действительно здорово, когда предприятие активно развивается, в салоне много клиентов, высокая выручка. Поэтому довольно часто встречаются ситуации, когда руководитель ищет опытного специалиста со своей клиентурой. Давайте рассмотрим эту ситуацию подробнее и попробуем определить ее плюсы и минусы.

В этой бочке меда кроется и ложка дегтя – чужие правила, по которым сотрудник работал или говорит, что работал в других салонах. При этом хочется отметить, что опытные директора, знающие ситуацию на рынке салонного бизнеса, почти сразу дают отпор любой попытке ввести «чужой устав» в своем «монастыре». А вот начинающему руководителю сложнее противостоять аргументам типа: «Во всех преуспевающих салонах нашего города делают только так», ведь подобная информация поступает от специалистов, опытных, проработавших в разных местах длительное время.

Какие же правила чаще всего пытаются внедрить новые сотрудники?

Лидером, безусловно, является тема оплаты и условий труда сотрудников. Чаще всего руководители встречаются со следующими утверждениями: «Меньше 50 % в любом нормальном салоне не платят» или «Раз я прихожу к вам со своей клиентской базой, мой процент должен быть выше (до 70 %)», «А в моем предыдущем салоне зарплату платили ежедневно».

Оплата труда в размере 50 % и более от стоимости услуги является для предприятия экономически убыточной. Она может быть целесообразна только для специалистов, работающих исключительно на своих расходных материалах (чаще всего это относится к мастерам по маникюру и педикюру), поскольку вести точный учет расходных материалов в этом случае очень сложно. Во всех остальных случаях столь высокие проценты являются однозначно завышенными.

Также помните, что «личные» клиенты специалиста – это люди, которые не хотят обслуживаться дома. Они предпочитают нормальное обслуживание домашнему и недорогому сервису «а ля волосы на газетке».

Пример 17

Проведенные исследования в салонах Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Омска, Красноярска, Благовещенска, Волгограда, Астрахани, Ростова-на-Дону, Ставрополя, Киева, Одессы, Ижевска, Сургута и других городов, говорят о том, что руководители преуспевающих салонов не платили своим специалистам такой высокой зарплаты. Преуспевающими салонами считались те из них, где имелись средства на развитие, а также довольно значительная прибыль по результатам деятельности. Существует закономерность – чем выше класс салона, тем ниже процент зарплаты специалиста.

Наличие своей клиентской базы не является поводом для повышения процента заработной платы. Помните, что, выплачивая своим сотрудникам зарплату 50 % и более, вы попадаете в ситуацию, когда не сотрудник работает на предприятии, а вы и предприятие работаете на этого сотрудника. При этом вам никто не гарантирует, что, поработав некоторое время, подобный специалист не перейдет в другой салон вместе со своими клиентами, добавив к ним и тех, кто был наработан у вас.

Что же касается частого вопроса по поводу ежедневной выплаты заработной платы, хочется напомнить вам и вашим сотрудникам, что подобная практика запрещена действующими Налоговым и Трудовым кодексами. Возможна только выплата два раза в месяц.

Сотрудников, которые действительно хотят работать в вашем салоне и не собираются покидать его в скором времени без предупреждения, подобная практика выплаты заработной платы вполне устроит. Самому предприятию такая система оплаты труда также выгодна, так как позволяет накапливать реальные денежные средства для оплаты своих расходов, закупки материальных средств.

Если же весь коллектив настаивает на ежедневной выплате зарплаты, выясните причину такого единодушия, возможно, оно вызвано недоверием к тому, как в салоне ведутся учет клиентов и начисление заработной платы.

На втором месте по частоте возникновения стоят «чужие» правила, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины.

• Опоздания. От напористого: «15 минут не считаются опозданием» до слезного: «Моя предыдущая хозяйка – душевная женщина, всегда входила в мое положение».

• Время ухода из салона: «А чего сидеть „до упора“, если клиентов нет?»

• Звонки по телефону: «Ну и что из того, что телефон был занят 20 минут. Пусть клиенты думают, что у нас аншлаг».

• Уборка рабочего места и посуды после еды: «А в других салонах это входит в обязанности администратора (уборщицы)».

• Обслуживание сотрудников вашего салона: «Сколько лет работаю, ни разу не слышала, что нельзя обслуживаться в рабочее время». Эту группу высказываний по понятным причинам оставим без комментариев…

И, наконец, последняя группа «чужих» правил касается условий труда специалистов, а также прав и обязанностей руководителей и сотрудников. Приведем наиболее распространенные высказывания.

«Без климазона[1]1
  Климазон – оборудование парикмахерского зала для ускорения процесса окрашивания волос на основе инфракрасного излучения.


[Закрыть] салона не бывает!»

«Все приличные салоны работают на. (далее следует название торговой марки)».

«Никто кроме вас не наживается на продаже косметики своим сотрудникам».

«Реклама – обязанность директора».

«Акции со скидками для клиентов должны проходить за счет хозяев».

«Сотрудники – лицо салона, поэтому они должны обслуживаться в салоне бесплатно!»

«Во всех приличных салонах чай, кофе для сотрудников покупает директор».

«Одинаковая для всех сотрудников форма одежды делает салон похожим на инкубатор».

Если вам нарисовали прекрасную картину «идеального» с точки зрения сотрудника салона красоты, поинтересуйтесь, что осталось от этого «рая» в настоящее время. Довольно много салонов оказывались на грани банкротства отчасти из-за того, что руководители, боясь потерять ценных специалистов, соглашались практически на все их условия.

Что же делать? Выход один – разрабатывайте и внедряйте свои правила. Это тяжелый труд. Сложность не только в том, чтобы написать правила, удобные для работы и согласующиеся с концепцией вашего салона. Основная задача – донести целесообразность и даже выгоду внедрения ваших правил до всех без исключения сотрудников, а также наладить постоянный контроль за их исполнением.

Не следует игнорировать информацию о порядках, установленных в других салонах, скорее наоборот. Слушайте, анализируйте чужие ошибки или удачные решения.

Рекомендуется все советы оценивать по следующим критериям. Во-первых, кто получит выгоду от введения новых правил – салон или сотрудник. Во-вторых, каковы будут предполагаемые последствия от их внедрения.

И если после введения новых правил выиграет прежде всего ваш салон красоты, а последствия предполагаются в виде увеличения числа клиентов, то внедряйте их смело.