Текст книги "McDonald's. О чем молчит БИГМАК?"

Автор книги: Джон Ф. Лав

сообщить о нарушении

Текущая страница: 28 (всего у книги 47 страниц)

Это были слезы радости. С того самого дня, когда Крок взял Тернера на работу в компанию, он мечтал стать ее президентом. Но это были и слезы гнева, копившегося в его душе, потому что Крок постоянно оттягивал день окончательного выяснения отношений с Зоннеборном. «Черт побери, где же вы были раньше? – воскликнул Тернер. – Почему вы ничего не предпринимали?»

Едва ли Крок ожидал такой реакции. Но он понимал, что Тернер дает выход тому же чувству обиды и разочарования, которое сам Крок долгое время подавлял в себе. «Раньше было нельзя ничего сделать, – ответил Крок. – Для того чтобы разобраться с такими проблемами, нужно время».

Глава 12
«Макдоналдс» «включает большую скорость»

Было восемь утра, а ночью Кроку удалось поспать лишь два часа. Но, направляясь к трибуне для того, чтобы выступить на съезде франчайзи «Макдоналдса» (шла осень 1968 года), Крок чувствовал прилив энергии. И он очень волновался. Среди сидевших в зале он искал глазами Джоан Смит, но безуспешно.

С того самого дня, как семь лет назад Джоан расторгла их помолвку, Рэй не видел ее. Их первая с тех пор встреча произошла предыдущим вечером. Как и другие франчайзи, Джоан и ее муж Роли, несколькими месяцами раньше получивший лицензию в Виннипеге, провинция Манитоба, приехали в Сан-Диего за день до открытия съезда. Но в отличие от всех других Джоан после окончания приема для франчайзи оказалась в гостиничном номере Рэя Крока.

Это была совершенно невинная встреча, в присутствии шофера Крока Карла Эриксона. Рэй и Джоан провели долгие часы за фортепиано, наигрывая старые, некогда их самые любимые вещи. К ним вернулась их старая любовь. «Карл, подложите еще одно полено в огонь», – говорил Крок каждые полчаса. Так продолжалось до 4 часов утра, когда позвонил Роли и попросил Джоан приехать. Мать Джоан, специально прибывшая для того, чтобы не допустить нового романа между Джоан и Кроком, стала настаивать на том, чтобы Роли и Джоан тем же утром уехали из Сан-Диего. «То, что ты делаешь, – это все равно что лить бензин в огонь», – заявила она Джоан.

Крок был полон решимости не потерять Джоан во второй раз. Он сказал ей в тот вечер, что готов развестись и жениться на ней. Джоан ответила, что готова поступить также. Однако когда Крок не смог найти ее среди присутствующих в зале на его вступительной речи, он стал опасаться, что решимость опять изменила Джоан. Оставался единственный способ выяснить это наверняка, и Крок решил прибегнуть к нему. «Я хотел бы особо сказать о наших новых франчайзи в Канаде, – начал он. – Почему бы им не встать, чтобы все их видели».

Как он и подозревал, Джоан в зале не было. Но вскоре Крок понял, что это не столь уж и важно. Уезжая из Сан-Диего, Джоан в последний раз выполнила желание матери, касавшееся ее отношений с Кроком. «Когда в то утро они увезли меня, – говорит Джоан, – они не знали, что жребий брошен. Но это было действительно сделано. Я решила выйти замуж за Рэя».

Как и семью годами до того, когда Крок решил развестись с Этель и жениться на Джоан, он теперь не стал откладывать и немедленно попросил развода у Джейн. Сразу после съезда наиболее близкие Кроку управляющие, директора, франчайзи и поставщики собрались в Форт-Лодердейле, чтобы проводить его и Джейн в кругосветное путешествие на скандинавском лайнере «Кингсхольм». Ужин на зафрахтованной по случаю отъезда супружеской четы яхте планировался за много месяцев вперед, и Крок не мог его отменить. Вначале он собирался отплыть на «Кингсхольме» и прервать путешествие в первом же порту, в который зайдет судно. Но, приехав в Форт-Лодердейл, он принял решение вообще отказаться от путешествия и объявить о предстоящем разводе. В назначенный вечер клан «Макдоналдса» собрался на яхте, судно, как и было запланировано, отплыло и пошло вдоль побережья, однако ужин получился отнюдь не таким, как все ожидали. Приглашенные разбились на группы, шепотом обсуждая поразившую всех новость. Друзья старались успокоить плачущую Джейн. Лу Перлман мерил шагами палубу, сокрушаясь по поводу того, что послал в каюту Крока на «Кингсхольме» бутылку шампанского за 200 долларов, фрукты и корзину цветов. Как вспоминает директор Дон Лабин, ужин на яхте превратился в «Корабль дураков» в постановке «Макдоналдса».

И вновь личная жизнь Крока оказала влияние на судьбу «Макдоналдса». После отставки Зоннеборна Крок вновь стал исполнять функции главы компании. Целый год он не объявлял о том, что следующим президентом станет Фред Тернер, надеясь, что за это время тот лучше освоится в новом качестве. Крок был убежден, что компании нужен сильный президент, разделяющий его веру в «Макдоналдс» и в не меньшей мере, чем он сам, приверженный его критериям качества, обслуживания, чистоты и стоимости. Хотя Крок и в дальнейшем намеревался принимать самое непосредственное участие в делах «Макдоналдса», он не собирался уподобляться тем учредителям компаний, которые никак не могут передать власть в другие руки, даже если это начинает наносить ущерб делу.

Теперь, через год после ухода Зоннеборна, у Крока появился весьма веский повод передать бразды правления компанией Фреду Тернеру: он стоял на пороге новой жизни с Джоан. «Рэй был классическим предпринимателем с тем лишь исключением, что он не совершил классической ошибки: он не оставался на своем посту дольше, чем нужно, – замечает Хэри Фишер, в прошлом партнер Пэйна Уэббера, являвшегося на протяжении более 10 лет банкиром-инвестором «Макдоналдса». – Рэй вовремя вернулся в Чикаго (для того, чтобы заменить Зоннеборна). Но когда он увидел, что в компании есть знающие люди, особенно Фред Тернер, у него хватило здравого смысла отойти от дел».

Принимая во внимание конфликт с Хэри Зоннеборном, можно удивляться тому, что Крок столь быстро решился расстаться с властью. Но Крок был уверен, что его выбор пал на человека, способного вновь придать динамизм «Макдоналдсу», ибо он знал, что никто другой не видел будущего компании таким же блестящим, как он сам и Фред Тернер.

И опять основатель компании не предпринял никаких попыток сохранить в своих руках рычаги влияния на президента. Стороннему наблюдателю Рэй Крок и Фред Тернер казались столь же разными, как и в свое время Крок и Зоннеборн. Для Крока, всегда безукоризненно одетого, было важно то, как он выглядел. Тернера его внешний вид интересовал куда меньше, и это было заметно. В 1968 году на церемонии, посвященной закладке первого камня Университета гамбургера, строительство которого обошлось в 500 000 долларов, Джун Мартино отозвала нового президента «Макдоналдса» в сторону и сообщила ему, что директор Аллен Сталтс высказался в том смысле, что Тернер приехал на церемонию в недостаточно хорошо отглаженных брюках. Тернер понял, что это замечание на самом деле исходило от Крока.

Крок любил появляться на публике и никогда не скрывал того, что его состояние постоянно увеличивается. Тернер вел себя почти так же незаметно, как Зоннеборн, и считал верхом неприличия любую демонстрацию типичных символов богатства. Даже тогда, когда Тернер мог легко позволить себе переехать в район Чикаго, где жила исключительно деловая элита, он с супругой Пэтти продолжал жить в пригороде, населенном представителями среднего класса. Правда, он на непродолжительное время согласился с пожеланием Крока, чтобы на работу его привозил шофер. Однако Тернер, не афишируя этого, отказался от лимузина «Кадиллак», потому что в его представлении подобная роскошь контрастировала с концепцией сети ресторанов по продаже гамбургеров, в основе которой лежит идея равенства.

В управлении сетью предприятий, торговавших гамбургерами, Кроку удавалось все, потому что в нем было многое от человека шоу-бизнеса, и он понимал, что элемент шоу-бизнеса был неотъемлемой частью «Макдоналдса». Эффектных манер Крока Тернер был полностью лишен. Хотя Тернер был человеком не менее волевым и решительным, чем Крок, он предпочитал действовать в тени. Тернер не стремился привлекать внимание прессы. Напротив, казалось, он делал все, что мог, чтобы избежать его. Из тех интервью, которые он все-таки согласился дать, видно, что Тернер не обладал талантом Крока красноречиво и сжато излагать суть дела. Держался Тернер сдержанно и всячески старался избегать упрощенчества, деления чего бы то ни было лишь на белое и черное, что так облегчает чтение газетных статей. Именно эта черта сделала Тернера столь уязвимым для тех газетчиков, которые были не прочь злоупотребить его откровенностью.

В 1979 году Дэн Дорфман, журналист, специализировавшийся на передаче в прессу деловой информации, написал для журнала «Эсквайр» статью, в которой в очередной раз всплыла вечная озабоченность Уолл-стрит тем, что рынок быстрого питания перенасыщен и что темпы роста «Макдоналдса» замедляются. Эти опасения всегда оказывались беспочвенными, а соображения, высказанные Дорфманом, повторялись до него столько раз, что любой другой руководитель на месте Тернера просто отмахнулся бы от них и посоветовал бы автору заняться чем-нибудь более полезным. Тернер воспринял все это крайне серьезно, даже воинственно. И, сам того не подозревая, попал в ловушку Дорфмана. «Он пытался оправдываться, порой становился возбужденным и сердился, – писал Дорфман. – Несколько раз, когда я задавал ему особенно трудный вопрос, он начинал колебаться, нервно вскакивал из кресла и, отвечая, ходил по комнате. Интервью длилось три часа, и он, отвечая на вопросы, все время закрывал глаза, отворачивался, правой рукой массируя лицо. На меня он произвел впечатление человека, которого многое беспокоит». После опубликования этого интервью Тернер на протяжении двух лет отказывался встречаться с прессой.

Хотя Фред Тернер стоял во главе «Макдоналдса» дольше, чем Рэй Крок, он не затмил основателя компании. В какой-то мере объяснение этому следует искать в его целенаправленных усилиях направить все внимание на Крока. «Фред скромный человек. Кроме того, то, что случилось с Хэри Зоннеборном, когда он пытался оттеснить Рэя на второй план, явилось для него хорошим уроком, – говорит директор «Макдоналдса» Дэвид Уоллерстейн. – Но Фред к тому же настолько любил и уважал Рэя, что хотел, чтобы Рэй и дальше оставался личностью, олицетворяющей «Макдоналдс». Это было важно, потому что в большинстве крупных компаний личностей уже почти не осталось».

В течение 70-х годов именно с личностью Крока ассоциировался «Макдоналдс», и по мере того, как открывались тысячи новых реcторанов, Крок играл главную роль в поддержании имиджа компании как яркой и общественной организации. Именно Крок всегда был в центре внимания на церемониях открытия новых предприятий. Именно Крок в большинстве случаев выступал с речами перед общественностью и появлялся перед телекамерами. Крок также был самым важным связующим звеном со второй по значению для компании категорией клиентов – франчайзи. Каждую неделю в его офис в Сан-Диего, куда он переехал из Лос-Анджелеса в 1974 году, за советом приезжали с десяток франчайзи.

Тернер ни в коем случае не стремился угождать Кроку, но он также не пытался рассеять представление о том, что учредитель «Макдоналдса» продолжает оставаться «боссом» компании. Именно так Тернер и называл Крока. И даже в, казалось бы, малозначительных вопросах Тернер особое внимание уделял тому, чтобы все было сделано так, как того хотел Крок, если только босс действительно хотел этого. Хотя в конечном итоге именно Тернеру принадлежало последнее слово в решении судьбы многомиллионных проектов, он настоял на том, чтобы Кроку было предоставлено право окончательного решения в определении величины жалованья и поощрительных выплат должностных лиц высшего эшелона компании. Он знал, что Крок хотел обладать привилегией, позволявшей бы ему, например, снизить жалованье одному управляющему на 1000 долларов и добавить эту тысячу к жалованью другого управляющего. Иногда для того, чтобы выполнить простые желания Крока, Тернеру приходилось проявлять немалую изобретательность. Когда в 1970 году национальные гвардейцы при разгоне мирной демонстрации застрелили четырех студентов университета штата Кент, Крок потребовал, чтобы все флаги на флагштоках ресторанов «Макдоналдс» были по-прежнему подняты полностью. Но к Тернеру обратился франчайзи одного из университетских городов и в панике сообщил ему, что студенты, а именно они составляли львиную долю посетителей его заведения, требуют, чтобы в память о погибших флаги на всех предприятиях быстрого питания были приспущены. Тернер нашел выход из этого щекотливого положения, не потребовавший от него неприятных объяснений с Кроком. Он посоветовал франчайзи подогнать задом к флагштоку грузовик, использовавшийся для доставки булочек, и как бы просто случайно сбить флагшток.

Однако то уважение, с которым Тернер относился к Кроку, проявлялось не только во внешних знаках внимания. Крок для него был наставником, и Тернер почти ежедневно приезжал к нему, потому что хотел набраться идей и опыта от человека, чей талант в сфере реализации продукции и управления компанией он действительно ценил очень высоко. И хотя Крок остался на Западном побережье после того, как Тернер стал президентом, он продолжал принимать самое активное участие в делах компании. Крок больше, чем кто-либо другой, выступал за расширение ассортимента ресторанов, считая, что это будет способствовать росту их популярности. Им были предложены сотни площадок для строительства новых ресторанов. Никто не следил за отчетами об объемах продаж новых предприятий столь пристально, как Крок, лично вызывавший «на ковер» управляющих, если показатели их ресторанов опускались ниже среднего уровня.

Если Крок был убежден, что следует предпринять тот или иной шаг, он не останавливался ни перед чем, чтобы добиться осуществления своего проекта. В конце 1969 года, например, он распорядился об отмене территориальной границы новых ресторанов. Прежде один ресторан, открывавшийся по лицензии, должен был отстоять один от другого неменеечем на три мили. Теперь запрет сохранился лишь на открытие двух предприятий в одном здании. Прежний размер территории считался неотъемлемой частью лицензии. Но, опередив всех на многие годы, Крок увидел выгоды того, что рестораны «Макдоналдс» могут быть расположены на расстоянии лишь двух-трех кварталов друг от друга. «Он все настаивал и настаивал на этой идее и никто не мог понять – почему, – говорит Тернер об упорстве, с которым Крок выступал за это нововведение. – Мы согласились с ним лишь потому, что он проявил такую настойчивость».

Словом, отношение Тернера к Кроку позволило возродить гармонию, утраченную в компании в середине 60-х годов, когда «Макдоналдс» раскололся на два лагеря. Важным элементом новой гармонии были тесные личные отношения Крока и Тернера. «У Рэя никогда не было сына, и Фред стал им, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Фред боготворил Рэя, но он также знал, как вести себя с ним. Он мог добиться от него того, чего хотел, заставив его думать, что то, чего Тернер хочет от него, – это идея самого Крока. Он вел себя с ним так, как сын ведет себя с отцом». Вот что добавил к сказанному директор Аллен Сталтс: «Отношение Фреда к Рэю было удивительно тем, что он не лицемерил, когда звонил в Калифорнию для того, чтобы узнать мнение босса, но в то же самое время он управлял «Макдоналдсом» с той же твердостью, что и Хэри».

Тем не менее Тернер оставался в тени Крока, постоянно находившегося в центре внимания публики, и поэтому вне «Макдоналдса» он практически неизвестен – даже в деловых кругах, в которых о президенте компании, ежегодный доход которой равен 11 миллиардам долларов, знать, казалось бы, должны. Возможно, Тернер и заслуживал бы такой участи, если бы он занял этот пост просто на время для того, чтобы лишь подменить обладавшего всей полнотой власти основателя компании. И хотя, вполне вероятно, у кого-то могло сложиться именно такое впечатление, с реальной действительностью оно не имеет абсолютно ничего общего.

Хотя Рэй Крок продолжал оставаться объектом публичного восхищения как главный творец ошеломляющего успеха «Макдоналдса», практически все свои полномочия он без лишней рекламы передал Тернеру. Тернер стал пользоваться этими полномочиями сразу же, и те решения, которые он стал принимать, были отнюдь не решениями калифа на час. За первые пять лет его президентства-с 1969 по 1973 год – по его инициативе в «Макдоналдсе» было осуществлено больше преобразований, чем за все предшествовавшие 15 лет. Несомненно, фундамент компании был заложен Кроком, но Тернер изменил так много, что «Макдоналдс» в конце этого пятилетия лишь отдаленно напоминал ту компанию, какой она была в самом начале. Дэвид Уоллерстейн считает, что «современный «Макдоналдс» – это целиком и полностью детище Фреда Тернера».

В 1968 году, когда Тернер стал президентом, «Макдоналдс» перешел к рубежу, к которому неизбежно приходят новые компании после успешного завершения начального этапа своего развития. Компания пыталась осуществить связанные с большими трудностями преобразования, которые были призваны превратить ее в действительно крупную корпорацию. Когда Тернер принимал бразды правления, казалось, что в компании мало кто хотел таких преобразований. Индустрия быстрого питания росла исключительно быстрыми темпами, и некогда доминирующему положению «Макдоналдса» на рынке был брошен серьезный вызов. Стало очевидным, что конкуренты были готовы и способны занять лидирующее место в этой отрасли.

Казалось даже, что некоторые крупные конкуренты «Макдоналдса» проявляли больше желания стать новыми лидерами, чем «Макдоналдс» – сохранить свое ведущее положение. В 1967 году в программе развития «Бургер кинг» наконец был превышен рубеж создания ста новых предприятий в год. Таким образом, эта компания впервые сравнялась с «Макдоналдсом» по этому показателю. Даже при таких темпах роста количество ресторанов «Бургер кинг» составляло лишь треть предприятий «Макдоналдса». Но в тот год эта компания, штаб-квартира которой находилась в Майами, была приобретена «Пиллсбери корпорейшн», третьей в ряду крупнейших компаний, производивших упакованные продукты питания. И поэтому стала потенциально самой мощной с точки зрения финансовых ресурсов компанией во всей индустрии быстрого питания. Однако, возможно, еще более серьезный вызов «Макдоналдсу» бросила компания «Бургер шеф». К началу 1968 года благодаря осуществлению программы развития разрыв в количестве ресторанов между этой компанией и «Макдоналдсом» сократился до чуть менее 100 предприятий. В том же году компания «Дженерал фудс», вторая в списке гигантов рынка по переработке продуктов питания, последовала примеру «Пиллсбери» и за 20 миллионов долларов приобрела «Бургер шеф».

Все новые корпорации устремлялись в сулившую крупную выгоду индустрию быстрого питания. Уже через несколько лет все крупнейшие производители продуктов питания утвердились в этом бизнесе. «Ралстон пурина» приобрела на Западном побережье драйв-ин' «Джек-ин-зе-бокс» («Чертик в ящике»). «Борденс» создала и расширила сеть ресторанов под названием «Бургер бой». «Консолидейтед фудс» приобрела компанию «Чикен дилайт». «Грейт вестерн», конгломерат, специализировавшийся на производстве сахара, купил компанию «Шейкис пицца». Специализирующаяся на откорме скота компания «Сервомейшн» стала владельцем сети красиво оформленных ресторанов «Ред барн», первые из которых появились в штате Огайо. «Мэриотт корпорейшн», потерпевшая неудачу в первой попытке преобразования известных в Вашингтоне предприятий быстрого обслуживания «Хот шопс» в рестораны «Хот шопс джуниорс», вполне успешно налаживала работу новой сети кафе быстрого питания «Рой Роджерс».

Более того, десятки новых компаний надеялись сделать деньги на приближавшейся к всеобщему помешательству популярности кафе быстрого обслуживания. Среди известных людей Америки вошло в моду предоставлять компаниям право использовать их имена в названиях сетей предприятий быстрого питания. Популярность Минни Перл была использована для рекламы лицензий сети «Минни Перл чикен» в южных штатах, актер на характерных ролях Артур Тричер предоставил свое имя компании, рестораны которой специализировались на рыбных блюдах и чипсах. Одна из новых компаний – «Карсон» – пыталась утвердиться на рынке с помощью имени известного артиста разговорного жанра Джонни Карсона. Словом, политика ограничения деловой активности Хэри Зоннеборна в преддверии экономического спада, который так и не наступил, поставила «Макдоналдс» в очень трудное положение лидера, застигнутого врасплох бурным ростом в его собственной сфере бизнеса. «Конкуренция становилась все жестче, – вспоминает Тернер. – Новые компании появлялись практически каждую неделю».

В условиях столь острой конкуренции было совершенно ясно, что «Макдоналдсу» будет невероятно трудно сохранить как лидерство на рынке, так и независимость корпорации. Другие на месте Рэя Крока могли бы поддаться соблазну жить на доходы от капитала, найдя убежище в лоне какой-нибудь мощной корпорации.[26]26
  То есть согласиться с поглощением «Макдоналдса» более крупной фирмой на выгодных финансовых условиях.


[Закрыть] Через несколько месяцев после того, как Крок решил назначить Тернера президентом, ему даже предоставился прекрасный случай пойти именно этим путем. Крок, Тернер и Дик Бойлан были приглашены на обед в нью-йоркские апартаменты Нейта Каммингса, отличавшегося властным характером президента «Консолидейтед фудс», автора стратегии захватов других фирм, проводившихся этой корпорацией. Стены номера Каммингса в «Уолдорф Астория» украшали полотна импрессионистов,[27]27
  Признак высшей роскоши. Из всей живописной классики картины импрессионистов стоят наиболее дорого.


[Закрыть] что неизменно производило впечатление на руководителей компаний, которые Каммингс намеревался приобрести. «Я чувствовал себя как муха, попавшая в паутину», – вспоминает Тернер.

Каммингс подошел к вопросу о приобретении «Макдоналдса» очень тактично. «Нельзя ли каким-либо образом объединить наши компании?» – задал он вопрос Кроку, вежливо предлагая «брак» и тщательно избегая использования таких терминов, как, например, «поглощение», которое более точно выражало суть того, к чему он стремился. «У вас замечательная компания, и ваши слова – весьма лестный комплимент, – простодушно ответил Крок. – Проблема в том, что мы могли бы рассмотреть подобное предложение лишь в том случае, если бы в результате объединения она влилась в «Макдоналдс». Кроме того, боюсь, что мы не смогли бы справиться с управлением такой компанией, как ваша». Вот как описывает Тернер реакцию Каммингса: «У него буквально отвалилась челюсть. Не сомневаюсь, что и раньше ему отказывали, но я уверен, что это был самый запоминающийся отказ».

Ответ Крока, точнее, идея, которая была в нем заключена, была наполнена для молодого президента «Макдоналдса» глубоким смыслом. Основатель компании ни в коем случае не собирался продавать ее и недвусмысленно давал Тернеру «зеленый свет» для того, чтобы тот включил высокую скорость. Стратегия Тернера просто диктовала такие темпы роста «Макдоналдса», которые всем другим ключевым фигурам в индустрии быстрого питания и даже самому Кроку казались невозможными.

Специалисты по ценным бумагам уже говорили о насыщении рынка предприятий быстрого питания. Но Тернер с этим выводом был совершенно не согласен. «Во всей нашей системе ощущался спрос потребителя, и везде мы видели потребность в новых предприятиях, – говорит Тернер. – Для того чтобы стать более конкурентоспособными, нам, кроме того, нужны были дополнительные средства на рекламу, и эти средства могли заработать новые предприятия. Это было ясно всем, кто занимался вопросами работы ресторанов. Это было ясно франчайзи. Это было ясно мне. На это указывал рост средней прибыли в расчете на одно заведение. Это просто бросалось в глаза».

Рост был очевидным ответом на вызов конкурентов, но вот ответ, предложенный Тернером, для всех, в особенности для конкурентов «Макдоналдса», оказался совершенно неожиданным. В течение первых двух лет своего президентства Тернер увеличил вдвое штат сотрудников компании, занимавшихся недвижимостью и строительством. Эта мера была призвана обеспечить выполнение его смелого плана, по которому компания должна была в течение пяти лет увеличить количество ежегодно открываемых ресторанов со 100 до 500. Компании «Бургер шеф» и «Бургер кинг» сравнялись с «Макдоналдсом» в его прежних показателях роста, а вот новые темпы роста «Макдоналдса» оказались им не под силу. В 1969 году открылись 211 новых предприятий «Макдоналдса», в 1970 году – 294, в 1971 году – 312, в 1972 году – 368, в 1973 году – 445 и, наконец, в 1974 году – 515.

К 1974 году общенациональная сеть «Макдоналдса» насчитывала 3000 ресторанов – втрое больше, чем в 1969 году, когда Тернер стал президентом. Но более важным было то, что компания утвердилась в качестве безусловного лидера в индустрии быстрого питания в критически важный период, когда в условиях конкуренции происходил раздел рынка на долгосрочную перспективу. Время для начала нового этапа роста «Макдоналдса» было выбрано настолько удачно, что можно было заподозрить Тернера в обладании даром предвидения. Форсированное осуществление программы строительства новых ресторанов «Макдоналдс» началось именно в тот момент, когда самые серьезные конкуренты несколько снизили темпы своего развития.

В связи с быстро меняющейся ситуацией в индустрии быстрого питания «Пиллсбери» несколько поубавила темпы роста «Бургер кинг» и к 1974 году безнадежно отстала от «Макдоналдса». Лидер опережал ее на 2000 предприятий. Один из основателей «Бургер кинг» президент Джим Макламор некогда согласился продать компанию «Пиллсбери» в надежде получить дополнительные средства, которые позволили бы «Бургер кинг» догнать «Макдоналдс». Теперь он был настолько разочарован опрометчивым шагом «Пиллсбери», что подал с поста президента в отставку. По мнению Макламора, именно в событиях периода 1969—1972 годов следует искать объяснение тому, почему и сегодня «Макдоналдс» по объему продаж гамбургеров почти втрое опережает вторую по величине компанию индустрии быстрого питания, каковой является «Бургер кинг». «В конце 60-х годов был период, года в три с небольшим, когда мы буквально наступали «Макдоналдсу» на пятки, а темпы роста у нас были гораздо выше, чем у него, – вспоминает Макламор. – Но «Пиллсбери» допустила ошибку – она неожиданно снизила темпы роста «Бургер кинг» в промежутке между 1969 и 1972 годами и тем самым дала огромную фору «Макдоналдсу». Рэй Крок увидел, и это его непреходящая заслуга, что наступил как раз тот момент, когда нужно подхлестнуть деловую активность».

Однако в свете катастрофического состояния дел в компании «Бургер шеф», приобретенной «Дженерал фудс», управляющие «Пиллсбери» не без оснований задавались вопросом: целесообразно ли объединять в одной компании предприятия питания и традиционный бизнес по переработке продуктов питания. Руководство большинства крупных продовольственных компаний, устремившихся в конце 60-х годов в индустрию быстрого питания, с удивлением обнаружило, что управление этими предприятиями – дело весьма непростое и что результаты нередко оказывались удручающими. «Сервомейшн» в буквальном смысле слова развалила приобретенную ею некогда перспективную сеть предприятий «Ред Барн». Дело в том, что она не выделила ей достаточно средств в начальный период развития, когда прибыль невелика или таковая вообще отсутствует. Компания «Ральстон Пурина» предприняла не увенчавшиеся успехом шаги по созданию общенациональной сети ресторанов «Чертик в ящике» и была вынуждена ограничиться лишь юго-западными штатами, где ее позиции все еще оставались сильными.

Но ни одну из новых компаний, решивших заняться бизнесом в индустрии быстрого обслуживания, не постигло такое жестокое разочарование, как «Дженерал фудс». Когда в 1968 году «Дженерал фудс» стал владельцем «Бургер шеф», эта сеть насчитывала 850 предприятий. Система «Макдоналдса» тогда включала 970 ресторанов. Но этот разрыв очень быстро сокращался – ежегодно открывалось 300 новых заведений «Бургер шеф», то есть втрое больше, чем у «Макдоналдса», как это предусматривалось планом развития Хэри Зоннеборна. «Мы создали потенциал для еще более быстрого роста, расширив штат на местах и открыв предприятия там, где их раньше не было. Однако для реализации этого потенциала роста нам не хватало средств, – вспоминает Роберт Уайлдмен, бывший исполнительный вице-президент «Бургер шеф». – Мы согласились на приобретение «Дженерал фудс» нашей компании, ибо полагали, что таким образом сможем финансировать более быстрый рост. Но получилось иначе».

Действительно, вначале «Дженерал фудс» вложил в «Бургер шеф» значительные средства, совершив при этом фатальную ошибку, когда упразднил штат сотрудников на местах, насчитывавших 54 человека. В их ведении было приобретение недвижимости и контроль за строительством новых предприятий. Некоторые из этих работников получили большее жалованье, чем управляющие «Дженерал фудс», посланные в Индианаполис для руководства работой сети. Руководство «Дженерал фудс» решило, что можно сэкономить на высоком жалованье работников, ликвидировав весь штат сотрудников на местах, занимавшихся недвижимостью. Их функции оно решило передать независимым маклерам по операциям с недвижимостью. Когда об этом стало известно, маклеры завалили «Бургер шеф» предложениями о сделках. Но многие из предложенных ими мест для предприятий быстрого питания совершенно не годились для этой цели. Упразднив штат своих сотрудников на местах, «Бургер шеф» подорвала собственную программу развития сети новых предприятий. К 1971 году для всех стало очевидным, что программа развития «Бургер шеф» потерпела фиаско: «Дженерал фудс» отказалась от нее и списала 75 миллионов долларов как убытки от сети предприятий быстрого питания.

За один год «Дженерал фудс» умудрился потерять больше денег в бизнесе гамбургеров, чем «Макдоналдс» заработал за 10 лет. «Бургер шеф» больше не представлял угрозы «Макдоналдсу». Рост этой сети остановился на уровне 1200 ресторанов в начале 70-х годов. После ряда неудач в сфере общественного питания «Дженерал фудс» продал эту сеть, и сегодня «Бургер шеф» – подразделение «Хардис» – имеет менее сотни ресторанов.

Неудача «Бургер шеф» недвусмысленно показала гигантам и конгломератам пищевой промышленности, что индустрия быстрого питания отнюдь не является источником легких денег, как они предполагали. Этот пример высветил серьезный изъян в принятом ими подходе, когда крупная, диверсифицированная компания пыталась управлять сетью предприятий быстрого питания теми же методами, которые она использовала в управлении своими перерабатывающими фабриками, а именно «сверху», из штаб-квартиры корпорации.