Текст книги "McDonald's. О чем молчит БИГМАК?"

Автор книги: Джон Ф. Лав

сообщить о нарушении

Текущая страница: 35 (всего у книги 47 страниц)

Он пригласил к себе Бада Суини из компании «Гортон», в свое время разработавшего рыбный сэндвич «Филе-о-фиш». Тернер хотел «позаимствовать» Суини у «Гартон» месяцев на шесть, чтобы тот интенсивно включился в работу. «Нет, Фред. К этому делу будут причастны сотни людей, а я просто не способен преодолевать всякие бюрократические рогатки», – ответил Суини, предполагая, что разработка нового продукта, который в будущем должен был стать одним из основных на предприятиях «Макдоналдса», станет контролироваться массой бюрократов всех уровней, которых в корпорации просто не было 20 лет назад, когда он предложил свой рыбный сэндвич. Приблизив свое лицо почти вплотную к лицу Суини, Тернер произнес всего одну фразу: «Бад, ты разучился слушать других».

Суинин понял, что имел в виду Тернер. Он согласился заняться разработкой новой технологии, но при условии, что, во-первых, он сам отберет себе помощников из числа работников «Макдоналдса» и, во-вторых, что отчитываться о проделанной работе он будет непосредственно перед Тернером. Президент «Макдоналдса» согласился с этими неортодоксальными условиями, и группа по разработке «Чикен Макнаггетс» довольно скоро дала понять бюрократам корпорации, что она полностью независима от них. Случалось даже, что начальникам некоторых членов группы, приходившим на ее совещания, чтобы узнать, как идут дела, указывали на дверь.

Работа этой группы явила собой один из самых ярких примеров того, как «Макдоналдс» использует свои партнерские отношения с поставщиками для разработки новой продукции. Суини привнес опыт приготовления и использования панировочных материалов, накопленный в компании «Гортон» и примененный для решения проблемы панировки рыбы. Он широко пользовался помощью отделов разработки новой продукции и контроля качества «Макдоналдса» для того, чтобы уяснить, какой именно продукт хотела получить корпорация, а также изучить мнение потребителей в ходе пробных продаж новинки. Он поручил Аренду разработать рецептуру четырех соусов для «Чикен Макнаггетс». Наконец он обратился к компании «Кистоун» с просьбой оказать помощь в решении основной проблемы – проблемы создания эффективной технологии разделки куриного мяса на небольшие бескостные кусочки.

Никто никогда прежде не пытался переработать куриное мясо этим способом в коммерческих объемах. Поскольку куриное мясо всегда продавалось более крупными кусками, соответствующей технологии просто не существовало. После многочисленных экспериментов и проб, растянувшихся на многие недели, Суини практически расстался с надеждой найти способ механической разделки куриного мяса на небольшие кусочки пяти различных форм, получающихся, когда мясо разделывают вручную. Но один из управляющих корпорации, отвечавших за качество продукции, Виктор Уортмен, настаивал на том, что для обеспечения экономической эффективности этого процесса его необходимо механизировать. Баду Киверту из «Кистоун» и Уортмену все-таки удалось совершить технический прорыв. Основательно модифицировав машину для производства шницелей для гамбургеров, они создали агрегат, разделывавший бескостное куриное мясо на небольшие кусочки, по своей текстуре похожие на те, которые получаются при ручной разделке. Отделение костей от мяса на предприятиях «Кистоун» производилось вручную более чем сотней рабочих. Правда, со временем многие операции были автоматизированы, в результате чего производительность линии через несколько лет увеличилась почти втрое. В то время как все члены группы Суини бились над проблемой разделки мяса, Дэрил Оттен, управляющий отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», также вошедший в состав группы, вместе с сотрудниками компании «Гортон» разработал уникальный рецепт панировки, в состав которой входили овощи. Панировка выглядела так, как будто была только что положена на мясо здесь же, в ресторане.

Благодаря разделению труда в группе «Макдоналдсу» удалось разработать и включить «Чикен Макнаггетс» в ассортимент предприятии в рекордные сроки. «Макнаггетс» существенно укрепил конкурентные позиции корпорации, потому что это был уникальный продукт, к тому же воспроизвести его было не просто. Пробные продажи «Чикен Макнаггетс» начались в ресторане Литтона Кокрана в Ноксвилле в марте 1980 года, всего через пять месяцев после того, как Суини принял предложение возглавить группу разработчиков. В «Макдоналдсе» почти сразу почувствовали, что популярность нового продукта может оказаться колоссальной, сравнимой разве что с популярностью «Эгг Макмаффин» Херба Петерсона. На 15 предприятиях, где появилась новинка, на долю «Чикен Макнаггетс» приходилось 20 % общего объема продаж. Поэтому еще до того, как «Макдоналдс» разрешил продажу «Чикен Макнаггетс» в других ресторанах сети, компания «Кистоун фудс» срочно приступила к строительству новой фабрики по производству полуфабриката для него.

Ровно через 100 дней фабрика, обошедшаяся «Кистоун» в 13 миллионов долларов, вступила в строй действующих. Вкладывая в строительство деньги, компания имела не больше гарантий, чем 15 годами раньше имел Лотман, который инвестировал все до последнего цента в разработку технологии замораживания говядины для гамбургеров. Его единственной гарантией была вера в лояльность «Макдоналдса» по отношению к тем поставщикам, которые принимали проблемы корпорации как свои собственные. «Макдоналдс» никогда не ущемляет интересы поставщика, – говорит Лотман. – Если они, как в нашем случае, попросят вас что-то сделать для них и то, что получится, окажется удачным, они найдут какое-нибудь применение построенной фабрике».

Как оказалось, ни Лотману, ни «Макдоналдсу» не пришлось ломать голову над тем, как использовать фабрику. К моменту ее открытия франчайзи наперебой требовали разрешения на продажу «Чикен Макнаггетс». Вскоре фабрика уже работала 7 дней в неделю. Спустя полтора года после первой пробной продажи 1980 года, когда «Чикен Макнаггетс» стали продаваться на всех предприятиях сети, «Макдоналдсу» пришлось искать еще одного производителя полуфабриката для удовлетворения спроса. Им стала компания «Тайсон фудс». Как и прежде, когда «Кистоун» передала технологию замораживания мяса, она теперь поделилась секретом производства полуфабриката для «Чикен Макнаггетс» с «Тайсон», которая вскоре предложила усовершенствования этой технологии. Компания вывела новую породу цыплят, получившую название «Мистер «Макдональд». Этой породе были приданы свойства, повышавшие эффективность приготовления полуфабриката. Цыплята, выведенные компанией «Тайсон фудс», оказались почти вдвое крупнее стандартных бройлеров, в результате чего удалось частично решить проблему отделения костей от мяса, так как самого мяса стало больше. «Кистоун», разумеется, стала поощрять своих поставщиков следовать примеру «Тайсон». Через несколько лет, когда конкуренты начали предпринимать попытки скопировать «Чикен Макнаггетс», рынок бескостного мяса, некогда бывший почти микроскопической частичкой рынка куриного мяса, превратился в бурно развивавшуюся часть индустрии птицеводства. «Мы, разумеется, провели коренную ломку торговли куриным мясом», – говорит Суини, не страдающий от излишней скромности.

Неудивительно, что компания Лотмана получила заказ на поставку 65 % общих потребностей «Макдоналдса» в полуфабрикате, став, таким образом, крупнейшим производителем куриного мяса. Через 3 года после выхода сети предприятий на общенациональный уровень доля «Чикен Макнаггетс» в общем объеме продаж корпорации в США составляла 7,5 %. «Чикен Макнаггетс» превратился в один из самых популярных продуктов в истории индустрии быстрого питания. Доведя в 1985 году объем продаж «Чикен Макнаггетс» до 700 миллионов долларов, «Макдоналдс», лидер в продаже гамбургеров, вышел на второе после компании «Кентукки фрайд чикен» место и в индустрии питания по продажам продуктов из куриного мяса. (В 1990 году продажи курятины в виде «Чикен Макнаггетс» и куриных сэндвичей достигли 685 миллионов долларов.)

Между прочим, компания «Кентукки фрайд чикен» смогла приступить к реализации продукта, напоминающего «Чикен Макнаггетс», только через три года после его появления на предприятиях «Макдоналдса». Быть может, это самый важный урок, который можно извлечь из истории «Чикен Макнаггетс». Опыт и знания поставщиков в сфере технологии переработки продовольствия дали корпорации огромное преимущество на рынке – собственный продукт, который трудно было воспроизвести даже самому сильному конкуренту. С самого начала было видно, что «Чикен Макнаггетс» сулит «Макдоналдсу» огромную выгоду. Но не менее очевидным было и то, что конкурентам ответить нечем, так как этот продукт являлся новинкой в области не только маркетинга, но и технологии. Данное обстоятельство отражает трудноуловимую, но весьма важную перемену в характере конкуренции в индустрии питания, произошедшую в 80-е годы. Стремясь сократить численность работников в ресторанах путем доведения продуктов до более высокой степени готовности на перерабатывающей фабрике, «Макдоналдс» тем самым создает возможности для разработки новых уникальных продуктов на основе опыта и знаний в сфере переработки продовольствия, которыми обладают поставщики. Поэтому в настоящее время поставщики сетей предприятий индустрии быстрого питания вносят большой вклад в разработку новой продукции, а тем самым и в повышение своей конкурентоспособности. В случае же с «Чикен Макнаггетс» поставщики корпорации впервые стали центральным элементом в разработке нового продукта.

Однако опора «Макдоналдса» на поставщиков, тесно связанных с корпорацией, в деле обеспечения прорывов в области технологии не ограничивается разработкой новых продуктов. Именно поставщики в надежде на то, что корпорация предоставит им более крупные заказы, сыграли ключевую роль в организации каналов поставок для «Макдоналдса», создали одну из самых эффективных систем поставок в сфере розничной торговли.

В 60-е годы типичное предприятие «Макдоналдса» напоминало склад, к которому то и дело подъезжали грузовики. Три раза в неделю грузовик пекарни привозил булочки. Грузовик с молочной фермы появлялся через день. Поставщики мяса снабжали своей продукцией пять раз в неделю. Один грузовик доставлял кетчуп, второй – соус для «Биг Мака», третий – рыбу, четвертый – картофель, пятый – замороженный полуфабрикат для приготовления пирога, шестой – сироп. Всего еженедельно предприятие «Макдоналдса» получало 25 отдельно взятых партий продуктов и изделий, поставляемых в большинстве случаев разными местными поставщиками. Поэтому франчайзи были вынуждены вести скрупулезный учет поставок и запасов, что было непросто. По мере расширения сети предприятий возрастала и опасность того, что раздробленная система поставок «Макдоналдса» станет неуправляемой.

Раньше всех проблему в области поставок изделий из бумаги увидел Лу Перлман. Он увидел также и то, что может извлечь для себя большую выгоду, если ему удастся решить эту проблему. До получения заказа «Макдоналдса» на поставку бумажных стаканчиков производства компании «Дикси» в самый первый ресторан Рэя Крока в Дес-Плейнсе «Мартин-Броуэр» компания Перлмана занималась мелкой местной торговлей бумажными изделиями, продавая их кафетериям и другим предприятиям питания. Но Перлман, знакомый с Кроком еще с того времени, когда тот работал в «Лили Тьюлип», с самого начала стремился к тому, чтобы возрастала роль его компании в делах «Макдоналдса». Для этого он изменил общепринятую в индустрии питания практику поставок. Производители, действовавшие на общенациональном уровне, такие как «Дикси», обычно использовали мелких торговцев лишь для того, чтобы оформить заказ и выписать счет, и никогда – для доставки товара. Как было известно, рестораны являлись крайне ненадежными клиентами, и производители изделий из бумаги предоставляли мелким торговцам право идти на риск неуплаты за поставленную продукцию. Однако заказанные изделия обычно поставлялись предприятиям питания прямо с фабрики, минуя склады местных торговцев. Поскольку большинство таких торговцев проводили свои операции лишь на региональном уровне, крупные производители пользовались услугами десятков сбытовых фирм по всей стране. Такая система позволяла производителям прочно привязывать к себе своих заказчиков и сохранять высокие прибыли, потому что региональные торговцы знали, что зависят от крупных производителей, а не от предприятий питания, хотя последние в конечном счете являлись основой их бизнеса.

Перлман изменил эту систему, начав поставлять бумажные изделия от имени своего нового заказчика – «Макдоналдса», а не от имени изготовителя. Тед Перлман, которому было всего 18 лет, когда его ныне покойный отец показал ему предприятие Крока в Дес-Плейнсе, вспоминает: «Идея Рэя создать общенациональную сеть привела отца в восторг. Он понял, что Рэю, где бы он ни открывал свои предприятия, понадобятся изделия из бумаги, и чем больше различных изделий удалось бы ему включить в каждую поставку, тем легче было бы работать предприятию и тем больше заказов получал бы он».

Нововведения Перлмана были двоякого рода. Во-первых, он вызвался стать поставщиком «Макдоналдса» не только в Чикаго, но по всей стране. В этом случае он сам мог приобретать крупные партии бумажных изделий, хранить их на складе и через транспортные организации общего пользования доставлять на предприятия «Макдоналдса». Приобретая бумажные изделия крупными партиями для всех ресторанов «Макдоналдса», Перлман мог бы покупать их по более низким ценам, чем торговцы, осуществлявшие поставки лишь в рестораны одного региона. Вместо 3 %-ной скидки с цены товара, поставляемого на рынок одного региона, Перлман, став общенациональным поставщиком, мог бы вести переговоры о скидке в 5-7%. Сэкономленные таким путем средства многократно перекрывали бы дополнительные издержки на транспортировку из центрального склада, а разработанная Перлманом система позволяла ему равномерно распределять издержки по транспортировке между всеми предприятиями «Макдоналдса». В результате все франчайзи платили за бумажные изделия одинаковые цены. «Отец хотел кардинально реорганизовать всю индустрию, – говорит Тед Перлман. – Система, при которой многочисленные партии изделий доставлялись в рестораны прямо с фабрики, была неэффективной».

Реализовав идею хранения на центральном складе бумажных изделий и последующей доставки их в рестораны, Прелман внедрил еще одно новшество. Он решил сконцентрировать на складе, помимо бумажных изделий, всю другую продукцию, необходимую предприятиям «Макдоналдс». Например, производитель поставлял в кафе пять 75-фунтовых бочек сушеного лука, иными словами – двухмесячный запас его. Поставщик сиропа доставлял 48 ящиков концентрата, то есть опять двухмесячный запас. Равным образом и сахар поставлялся предприятиям в количествах, достаточных для того, чтобы работать в течение двух месяцев. В итоге все предприятия

«Макдоналдса» превращались в склады лишь потому, что производителям было невыгодно поставлять свою продукцию мелкими партиями. Но, совместив поставки всех этих продуктов с поставками бумажных стаканчиков, салфеток и упаковочных и оберточных материалов, Перлман мог доставлять в кафе меньшее количество каждого продукта. Поэтому он постоянно расширял ассортимент приобретаемых им продуктов и товаров, которые хранились на складе и комплектно доставлялись в кафе.

Крок позаботился о том, чтобы компания Перлмана извлекла из этих нововведений такую же выгоду, как и «Макдоналдс». Корпорация развивалась, а с ней процветала и некогда крошечная компания «Мартин-Броуэр», выросшая со временем в самого крупного в США поставщика продукции для предприятий индустрии питания. В настоящее время «Макдоналдс» обеспечивает примерно половину всего оборота компании, составляющего 2,2 миллиарда долларов. Поскольку почти половину всех заказов на поставки «Макдоналдс» размещает в США, компания «Мартин-Броуэр» давно превратилась в самого крупного поставщика корпорации.

Еще в начале 60-х годов, когда Перлман включал все новые статьи в свой список товаров, поставляемых в рестораны, – от моющих средств до кока-колы, – он превратился в наиболее важного для «Макдоналдса» поставщика. Перлман стал почти такой же частью «Макдоналдса», как сам Крок. Между его компанией и «Макдоналдсом» установились настолько тесные отношения, что по настоянию корпорации Перлман позволил контролировать бухгалтерские книги «Мартин-Броуэр», что Кроку дало возможность гарантировать своим франчайзи то, что продукты и изделия корпорация им будет поставлять по максимально низким ценам, какие только были возможны.

Тед Перлман вспоминает, что доступ к бухгалтерским книгам был открыт для «Макдоналдса» вскоре после одного инцидента в офисе Фреда Тернера, имевшего место в 1961 году. Перлман и его отец пришли к Тернеру, пересказавшему содержание полученного им от Дика Макдоналда письма, в котором тот сообщал, что школы в Калифорнии покупают бумажные стаканчики у компании «Дикси» по более низкой цене, чем «Макдоналдс». «Лу, – задал вопрос Тернер, – нам предоставляется скидка при покупке стаканчиков?» С каменным выражением лица Перлман ответил, что при покупке бумажных стаканчиков «Макдоналдсу» предоставляется обычная скидка в размере 5 %.

Услышав этот ответ, Тернер огорчился и позвонил Джерри Битти, чикагскому управляющему «Дикси», и, включив динамик, чтобы все могли слышать разговор, поинтересовался, почему «Макдоналдсу» не была предоставлена такая же скидка, как советам школ в Калифорнии. «Какую скидку вы предоставляете Лу?» – застенчиво спросил Тернер. «Обычные 5 % и, кроме того, еще 7 %», – ответил Битти. «У меня и у отца сердце ушло в пятки, а оттуда – еще ниже, прямо до первого этажа небоскреба, – вспоминает Тед. – Но Фред просто посмотрел на отца и сказал: „Ну что, Лу, я тебя поймал?“ С того времени со всеми своими поставщиками „Макдоналдс“ стал строить отношения на основе принципа „издержки плюс“,[35]35
  Система состоит в том, что «Макдоналдс» получает товар по цене, равной издержкам плюс оговоренный в контракте процент прибыли поставщика.


[Закрыть] а поставщики открыли для корпорации свои бухгалтерские книги.

Однако Перлман не был единственным поставщиком, стремившимся получать выгоду за счет совершенствования системы поставок «Макдоналдса». То, что делал Перлман в сфере поставок текстильных изделий, компания «Голден стейт» делала в области поставок продовольствия. В конце 50-х годов, когда «Голден стейт» стал снабжать своей продукцией несколько предприятий «Макдоналдса» на Западном побережье, это был мелкий поставщик мяса в рестораны и отели Южной Калифорнии. Компания была основана ныне покойным Биллом Муром, предпринимателем и поставщиком, стремившимся развить свое дело. Когда в 1962 году в Калифорнию приехал Крок, они с Муром стали близкими друзьями.

Однако амбиции Мура едва не привели компанию к краху. В 1962 году он утроил мощности своей фабрики. Но если не считать «Макдоналдса», ему почти нигде не удавалось получить достаточно крупных заказов, необходимых для того, чтобы фабрика была рентабельной. Удивительно, что решение проблемы Муром состояло в том, что он стал ориентироваться исключительно на «Макдоналдс», который под руководством Крока намеревался значительно расширить сеть своих предприятий в Калифорнии. «Мы все поставили на «Макдоналдс», мы рисковали своим будущим, надеясь, что они все-таки построят свои новые кафе, как обещали», – поясняет президент «Голден стейт фудс» Джим Уильяме.

Но даже строительство новых предприятий «Макдоналдса» в Калифорнии не могло решить проблему избыточных мощностей у «Голден стейт». Поэтому Мур попытался отломить от пирога «Макдоналдса» побольше: кроме мяса он начал поставлять в его рестораны другие продукты, используя при поставках продовольствия некоторые из тех методов, которыми пользовался Перлман, поставляя бумажные изделия. Помимо производства мяса, компания стала закупать, хранить на складе и поставлять замороженную рыбу, сыр, маринады, кетчуп, сиропы для приготовления прохладительных напитков, соусы и картофель – словом, почти все те продукты, которые пользовались спросом на предприятиях «Макдоналдса». А когда корпорация приступила к использованию замороженного мяса, «Голден стейт фудс» вошла в число пяти оставшихся поставщиков этого продукта и территория, на которой она осуществляла свои операции, вышла далеко за границы сравнительно небольшого региона, в котором компания поставляла свежее мясо.

Со временем компания Мура достигла пика эффективности поставок «Макдоналдсу» и в целом предприятиям индустрии питания. Поставляя на собственных грузовиках самые разнообразные продукты и товары, «Голден стейт» становилась даже более конкурентоспособной, чем «Мартин-Броуэр». Неудивительно, что компания «Мартин-Броуэр» занялась поставками продовольственных товаров в том же объеме, в каком «Голден стейт» осуществляла поставки непродовольственной продукции.

Другие поставщики «Макдоналдса», вначале специализировавшиеся лишь на поставках мяса и сельскохозяйственной продукции, последовали примеру двух лидеров и также превращались в универсальных поставщиков. К примеру, компания Херба Лотмана помимо гамбургеров приступила к поставкам продуктов питания и бумажных изделий. К середине 80-х годов «Макдоналдс» и его поставщики превратили самую распыленную в индустрии систему поставок в наиболее централизованную в отрасли. Если в 1970 году поставки на 1500 предприятий «Макдоналдса» осуществляли в США 200 поставщиков, то в настоящее время все поставки сконцентрированы в руках 10 компаний, причем на долю четырех из них («Мартин-Броуэр», «Голден стейт», «Кистоун» и «Перлман-Рокк») приходится 85 % поставок в сеть, насчитывавшую на территории США 9000 предприятий. Поставки осуществляются из 37 огромных региональных центров, куда поступают продукты и изделия от всех 275 производителей, снабжающих ими корпорацию, и в которых хранится буквально все, что используется в ресторанах, – более 400 различных наименований продуктов и изделий. Частота поступления грузов сократилась с 25 раз в неделю до 8 раз в месяц, транспортные издержки снизились на 5 %, значительно уменьшилась нагрузка на франчайзи, обусловленная необходимостью хранить продукты и изделия в ресторанах.

Централизация поставок наряду с обеспечением существенного экономического эффекта позволила установить более жесткий контроль за закупками. Франчайзи, как правило, делают заказ раз в неделю одному поставщику. В некоторых же случаях франчайзи достаточно сообщить предполагаемый объем продаж на следующую неделю, и с помощью компьютерной программы в компании-поставщике на основе типичной структуры продаж данного предприятия и наличного остатка каждого продукта будет рассчитан оптимальный заказ на каждый продукт или изделие – маринады, кетчуп, картофель. Каждый месяц франчайзи получает единую сводку, содержащую информацию о всех произведенных им закупках. Она наряду с подробной сводкой наличных запасов и информацией об объемах продаж позволяет определить, насколько эффективно работает предприятие, достаточное ли количество кетчупа попадает на каждый гамбургер, не чересчур ли много или мало картофеля фри обслуживающий персонал кладет в каждый пакетик. Счета также выставляются централизованно, оплата счетов осуществляется путем разового электронного перечисления денег с банковского счета франчайзи на счет поставщика.

Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.

Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.

Кооперативы стали настолько мощными организациями, что отдел закупок «Макдоналдса» уже не мог навязывать свои предпочтения в сфере поставок, точно также как отдел маркетинга был не в состоянии диктовать свои условия в области разработки региональных программ рекламной деятельности. На повсеместную реализацию концепции комплексных поставок у «Макдоналдса» ушло 10 лет, потому что кооперативы признали новых поставщиков не так быстро, как того желали в корпорации. В ряде случаев кооперативы отказывались иметь дело с поставщиками, на которых остановил свой выбор «Макдоналдс». Случалось и так, что группы кооперативов по собственной инициативе обращались к новым поставщикам, так как считали, что уровень обслуживания прежних поставщиков понизился и стал неприемлемым. Зачастую поставщики сами чувствуют, когда франчайзи начинают быть недовольны какой-нибудь фирмой-поставщиком и занимают место этой компании. Таким образом поставщики сами вписываются в систему сдержек и противовесов, существующую между корпоративными менеджерами и франчайзи.

Одним из основных стимулов поставщиков «Макдоналдса», побуждающих их постоянно совершенствовать поставляемые про-, дукты, является опасение, что другие поставщики смогут обратить свое внимание на слабые звенья в цепи поставок. Одним словом, поставщики «Макдоналдса» жестко конкурируют между собой, но не сбивая цены, а соревнуясь в повышении качества продукции.

Когда в 1970 году в принадлежавшей Биллу Муру компании «Голден стейт фудс» решили полностью переключиться на поставки «Макдоналдсу», в ней стали изучать возможности производства других продуктов кроме шницелей для гамбургеров. Анализ показал, что перспективным может оказаться производство сиропа для прохладительных напитков и молока для молочных коктейлей для предприятий корпорации на Западном побережье. Сиропы поступали от нескольких поставщиков с Востока. Но Мур был убежден, что его компания могла бы производить более качественную продукцию. Это было тем единственным обстоятельством, которое могло бы побудить «Макдоналдс» покупать сиропы именно у него. «Голден стейт» построила в Лос-Анджелесе лабораторию и даже пригласила в нее ведущего исследователя-химика из компании «Несбитт», лидера в производстве ароматических и вкусовых добавок. Когда были разработаны рецепты новых вкусовых добавок, «Голден стейт фудс» пустила на своем предприятии современную линию для производства сиропов, причем «Макдоналдс» не был связан никакими обязательствами по передаче компании заказов на поставки сиропов. Однако когда «Голден стейт» удалось убедить управляющих «Макдоналдса» и франчайзи Западного побережья в том, что по вкусовым качествам ее сиропы превосходят все прочие, заказы на «Макдоналдс» на Западе полностью перешли к ней.

Аналогичным образом поступили в «Голден стейт» и тогда, когда в компании стало известно, что в «Макдоналдсе» и в некоторых кооперативах не удовлетворены работой отдела контроля качества в «Конуэй», нью-йоркской компании, производившей для «Макдоналдса» винный камень и соусы для «Биг Мака». «Голден стейт» поставляла все продукты и бумажные изделия франчайзи Запада, и поэтому ее работники сами слышали от тех все более резкие отзывы о качестве соусов «Конуэй». Участились случаи аннулирования заказов на эту продукцию, и «Макдоналдс» требовал и настаивал на том, чтобы они улучшили ее качество, – вспоминает Джим Уильяме из «Голден стейт». – Но они допустили фатальную ошибку, посчитав, что вся сеть «Макдоналдса» зависит от них».

Увидев новые возможности, компания «Голден стейт» предприняла ряд шагов для того, чтобы заказы «Конуэй» перешли к ней. В Атланте была построена линия по производству соусов, и вскоре соусы на предприятия «Макдоналдса» на Юго-Востоке поставляла уже не «Конуэй», а «Голден стейт». Со временем и другие кооперативы корпорации отказались от поставок «Конуэй» в пользу «Голден» в своих регионах. В настоящее время «Конуэй» не является поставщиком «Макдоналдса», а заказы на поставки соуса размещены в компаниях «Голден стейт фудс», «Маккормик» и «Крафт». Благодаря упрочению своих позиций в сфере поставок и последовательному переходу к производству все новых продуктов «Голден стейт фудс» стала для «Макдоналдса» вторым по значимости поставщиком корпорации после «Кистоун». Агрессивная стратегия Мура, которой он придерживался для того, чтобы заполучить заказы «Макдоналдса», не только спасла его компанию от краха, но и вывела ее в число крупнейших поставщиков. Объем продаж компании в 1993 году составил 1 миллиард долларов, причем все закупки были сделаны исключительно «Макдоналдсом».

Однако со временем в «Голден стейт фудс» поняли, что принципы взаимозависимости и взаимоограничения в системе поставок распространяются и на нее. В 1976 году компания Уильямса потеряла все заказы «Макдоналдса» на поставки в Северной Калифорнии. Заказы были переданы компании «Мартин-Броуэр» в основном потому, что штат управляющих «Голден стейт фудс» рос недостаточно быстро, что стало негативно сказываться на поставках в Северной Калифорнии. «Это был самый лучший из всех когда-либо преподанных нам уроков, и мы сделали вывод о том, что наши обязанности по отношению к сети включают также обязанность иметь хорошо укомплектованный штат сотрудников, – отмечает Уильямс. – Мы ни разу больше не потеряли ни одного заказа «Макдоналдса».

Чуть раньше похожий урок в сфере управления был преподан и «Мартин-Броуэр». Когда в 1972 году эту компанию приобрела корпорация «Клорокс», группа ее управляющих, поставленная во главе «Мартин-Броуэр», сочла, что «Макдоналдсу» следует придерживаться «ценовой дисциплины» и что прибыли «Мартин-Броуэр» необходимо увеличить с тем, чтобы они приблизились к уровню прибылей, которые «Клорокс» получает от реализации потребительских товаров. Подобную позицию в «Макдоналдсе» восприняли без особого восторга, тем более что ее заняли новые руководители «Mapтин-Броуэр», которых в «Макдоналдсе» совершенно не знали. «Клорокс» во главе компании поставила нового управляющего, не имевшего никакого опыта работы в сфере поставок, а Мел Шнейдер, вместе с Лу Перлманом создавший компанию, оказался его подчиненным. Оскорбленный Шнейдер уволился, и, хотя сын Перлмана остался вице-президентом, отвечавшим за сделки с «Макдоналдсом», было ясно, что высшее руководство «Клорокса» намеревалось диктовать «Макдоналдсу» свои условия. Однако когда новое руководство встретилось с Фредом Тернером, президент «Макдоналдса» без излишних церемоний заявил: «Я хочу, чтобы вы учли одну вещь. «Макдоналдс» ведет дела только с Тедом Перлманом».