Текст книги "McDonald's. О чем молчит БИГМАК?"

Автор книги: Джон Ф. Лав

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 47 страниц)

Глава 4
Хозяин-труженик

То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.

Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.

Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из-за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.

Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50-х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.

Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв-ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.

Половина из 18 контрактов, подписанных Кроком в первый год действия его соглашения с братьями, затрагивала рестораны, которые должны были открыться в Калифорнии. Однако хотя там продавать лицензии было легче, контролировать франчайзи было невозможно. Рестораны находились в двух тысячах миль от чикагской штаб-квартиры Крока, и едва оперившаяся «Макдоналдс систем инк.» оказалась не в состоянии обслуживать своих клиентов на Западном побережье и осуществлять контроль за качеством и единообразием их работы, чего так добивался Крок. Поэтому хозяева этих заведений стали присматриваться к опыту тех предпринимателей, которые получили свои лицензии от братьев Макдональд, или к работе независимых предприятий, незаконно использовавших их систему. Но поскольку ни те, ни другие не придерживались никаких строгих правил, это привело к печальным результатам. Вскоре новые франчайзи Крока начали экспериментировать с новыми продуктами, другими технологиями и иными (более высокими) ценами. Лишь немногие из них соблюдали те стандарты качества и санитарии, которые братья установили в Сан-Бернардино. В 1957 году Крок послал своего молодого сотрудника Фреда Тернера в Калифорнию для того, чтобы тот ознакомился с деятельностью компании на Западном побережье. Бросив беглый взгляд на то, что творится в тамошней франчайзинговой системе, он пришел в ужас.

Очевидно, организовав для Тернера эту поездку, Крок хотел показать ему, во что может превратиться сеть предприятий быстрого питания, когда нет контроля за качеством. В калифорнийских ресторанах «Макдоналдс» царила анархия. У Тернера сложилось впечатление, что даже если бы глава фирмы прочитал своим франчайзи лекцию о контроле за качеством, это не дало бы никаких результатов. «Рэй знал, что мне предстоит увидеть, и когда я вернулся, он, должно быть, получил удовольствие, выслушав мой рассказ, – вспоминает Тернер. – «Макдоналдс» в Калифорнии напоминал зоопарк. Вместо стандартных гамбургеров весом в один фунт без десяти унций я увидел гамбургеры, имевшие различный вес. В одних из них лук был наполнителем, в других – как и положено, приправой. А вместо меню из десяти блюд моим глазам предстала целая кулинарная панорама – «буррито», «энчилада», «хот догз», «тако», кукурузные лепешки, красный перец, пицца, ростбиф. Цены везде разные: в одних ресторанах – по 15 центов за гамбургер, в других – по 17, 18, 19 и даже 21 центу. Более грязных заведений я в «Макдоналдсе» за 30 лет не видел. Я слышал, как Рэй Крок твердил о единообразии, стандартном меню, одинаковых порциях, единых ценах и одинаковом качестве в каждом ресторане. Мне втолковывали это, и я смирился с этими правилами. Но, боже мой, когда я вернулся из Калифорнии, я уверовал в них».

Но, как считает Тернер, печальный опыт первых лет лицензионной деятельности в Калифорнии «оказался для «Макдоналдс систем» полезнейшей штукой, потому что мы поняли, что произойдет с системой, если бросить поводья. Мы убедились, что отныне и впредь надо вести борьбу с отбившимися от рук франчайзи за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню».

Калифорнийский опыт вынудил Крока временно прекратить распространение франчайзинга на Западное побережье и всерьез заняться этим делом поближе к дому – в Иллинойсе, а затем и в близлежащих штатах. По счастью, в начале 1955 года Крок на пару с Артом Джэкобсом, своим приятелем по клубу «Роллинг грин кантри клаб», находившемуся поблизости в Эрлингтон-Хайтсе, приступил к строительству в Дес-Плейнсе своего собственного ресторана «Макдоналдс». С самого начала он, по мысли партнеров, должен был как рекламная витрина привлекать предпринимателей Среднего Запада, желавших приобрести лицензию, но не имевших понятия, что же представляет из себя драйв-ин самообслуживания под открытым небом. Однако, когда франчайзинговые усилия в Калифорнии потерпели неудачу, ресторан в Дес-Плейнсе неожиданно занял основное место во всех планах Крока, которые были теперь ориентированы на то, чтобы занять прочные позиции в собственном городе и в ближайшей округе.

Но такая смена курса сразу же породила новые проблемы. Крок столкнулся с новым соперником по быстрому питанию, который мог серьезным образом помешать реализации его пересмотренного плана франчайзинговой деятельности. В отличие от других конкурентов, действовавших в сфере быстрого питания, этот располагал тем, чем, как полагал Крок, должен был владеть только он сам – лицензией «Макдоналдс систем», предоставлявшей ему исключительные права на определенную территорию. Она принадлежала фирме «Фрайлих айс крим компани», которая приобрела права на данный участок у братьев Макдональд незадолго до того, как Крок подписал с ними свой контракт. Братья Фрайлих заплатили 10 тысяч долларов за лицензию на строительство четырех ресторанов. Ну а поскольку Макдональды продали всего 14 лицензий на конкретные участки, то данный контракт никому бы особо не помешал, если бы не одно важное обстоятельство. Лицензия Фрайлихов предоставляла им права на округ Кук в штате Иллинойс, на тот район, в котором находится Чикаго, город, где постоянно проходят съезды Национальной ассоциации ресторанов и где расположена штаб-квартира компании «Принс касл сейлс дивижн» и ее основателя Рэя Крока. Именно здесь он 30 лет готовил себя к тому, чтобы не упустить такой шанс, какой подвернулся ему с «Макдоналдс», и именно здесь он располагал наилучшими связями в сфере общественного питания. Чикаго был самым подходящим и, быть может, единственным местом, где Крок мог бы обустроить штаб-квартиру своей «Макдоналдс систем инк.». Как раз здесь он хотел построить свой, теперь уже образцовый ресторан «Макдоналдс», но именно этого не позволяла лицензия, имевшаяся у Фрайлихов.

Крок уже приступил к разработке плана строительства предприятия в Дес-Плейнсе, когда нанес визит к Фрайлихам с тем, чтобы продать им «мультимиксеры». Во время разговора он случайно упомянул о соглашении, которое совсем недавно подписал с братьями Макдональд. Тогда-то они и ошарашили его неприятным известием.

Едва вернувшись в свою контору, он в раздражении позвонил братьям Макдональд. «Вы полагаете, я стану заниматься этим (то есть продажей лицензий), если исключительные права мне не принадлежат?» – выпалил он.

Дик Макдональд попытался успокоить его. «Рэй, мы никак не можем отказаться от сделки с Фрайлихами, – сказал он. – Кроме того, ты можешь действовать по всей остальной части страны».

Макдональд привел не лучший довод, и Крок еще больше распалился. «Вся эта территория моя», – настаивал он.

Макдональд не уступал. «Нет, за тобой вся территория, кроме той части, что мы продали Фрайлихам», – ответил он.

«Но я живу в округе Кук. Как, черт подери, вы можете отдать его им? – взвился Крок. – Здесь моя штаб-квартира!»

Макдональд, продемонстрировав присущее жителям Новой Англии упрямство, повесил трубку и тут же отбил короткую, но многозначительную телеграмму: «Наша сделка аннулирована».

Через несколько дней Крок послал своего представителя по сбыту «мультимиксеров» на Западном побережье Билла Джэмисона с мировой в Сан-Бернардино, чтобы тот восстановил договоренность с братьями Макдональд. К счастью для Крока, Фрайлихи были заинтересованы не столько в строительстве ресторана «Макдоналдс», сколько в том, чтобы быстро заработать деньги, продав лицензию, которую только что приобрели. Крок предложил им продать ему лицензию на округ Кук, и они согласились уступить ее по несколько более высокой цене – за 25 тысяч долларов. Крок не раздумывая выписал чек на эту сумму. «Только обождите пару дней с получением наличных, – попросил он их. – Я пока просто не знаю, где достану такие деньги».

Первый «Макдоналдс» Крока еще не открылся, а он уже отчаянно нуждался в деньгах для того, чтобы спасти свои планы франчайзинговой деятельности. Когда его первые попытки заполучить деньги в банках не увенчались успехом, Крок попытался продать часть акций своей едва оперившейся франчайзинговой компании знакомым инвесторам. Каждому из них он предлагал приобрести половину пая всего за 25 тысяч долларов. Через каких-нибудь три десятилетия такое паевое участие в корпорации «Макдоналдс» стоило бы миллиарды, но в начале 1955 года щедрое предложение Крока принимать никто не хотел. В конце концов он нашел возможность получить в банке ссуду, покрывавшую часть его задолженности Фрайлихам, а за суммой, которой ему недоставало, решил обратиться к братьям Макдональд. Если они согласятся вернуть Фрайлихам уже полученные от них 10 тысяч долларов, то Крок займет остальные 15 тысяч долларов, необходимые для окончательного расчета с ними. Братья пошли на это, и он смог выкупить принадлежавшую Фрайлихам лицензию. Если не считать того, что его личный долг банку вырос, хотя он этого и не хотел, на 15 тысяч долларов, планы Крока не претерпели каких-либо особенных изменений. Однако его мнение о братьях, чье имя он в скором времени прославит, изменилось навсегда. «Братья были очень наивными и неопытными, – говорил он позднее. – Они никогда не были бизнесменами».

Дело с Фрайлихами было улажено, и к 15 апрелю 1955 года ресторан «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе уже был готов к открытию. Поскольку он был задуман с той целью, чтобы привлекать людей, имеющих деловые намерения, равно как и рядовых посетителей, Крок лично позаботился о поддержании в нем образцового порядка. Он носился с ним, как курица с яйцом. Каждое утро в семь часов его машина останавливалась около ресторана в Дес-Плейнсе, и он вместе с управляющим проверял, все ли готово к его открытию. Затем он пешком шел на железнодорожную станцию, которая находилась неподалеку, и по Северо-Западной железной дороге добирался до Лупа, а в шесть часов вечера тем же путем возвращался назад. Фред Тернер, ныне президент компании «Макдоналдс», карьера которого начиналась с того, что он в числе первых был принят на работу в это заведение и жарил там мясо на гриле, до сих пор вспоминает, как проходил Крок те три квартала от станции до ресторана: «Каждый вечер мы видели, как он шел вниз по улице вдоль сточной канавы и на протяжении всего пути собирал оберточную бумагу и стаканчики, которые разбросали повсюду посетители «Макдоналдс». Когда он входил, в его руках была куча мусора. Он был похож на дворника при ресторане».

В результате заведение, расположенное в Дес-Плейнсе, производило на людей не меньшее впечатление, чем ресторан в Сан-Бернардино, которым управляли братья Макдональд. Другого такого драйв-ин'а на Среднем Западе никто не видел. Тернер живо вспоминает свое первое впечатление от ресторана в Дес-Плейнсе: «Он был таким чистым, ярким, красочным. Вся кухня напоказ. Вся еда готовилась на глазах у посетителей. Повсюду блестит нержавейка. И весь обслуживающий персонал одет в белую чистую униформу».

И все же, несмотря на то что благодаря усилиям Крока ресторан выглядел весьма привлекательно, предприниматели Среднего Запада, на интерес которых он рассчитывал, не спешили покупать его лицензии. Проблема заключалась в том, что драйв-ин'ы Среднего Запада были, как правило, дешевыми закусочными, где продавались гамбургеры или сосиски. Каждую из них обслуживал один человек, и они к тому же на протяжении пяти месяцев в году оставались закрытыми. Вкладывать в них капитал считалось несерьезным делом, и ни один «Макдоналдс», даже столь безупречный, не мог побороть за короткий срок местные предубеждения. Крок отреагировал на эту ситуацию тем, что снова изменил план франчайзинговой деятельности. Он обратился к своим друзьям, в первую очередь к тем, с кем любил поиграть в гольф в «Роллинг грин кантри клаб».

Рзй Крок был типичным жителем предместий. Он со своей первой женой Этель жил в большом особняке в одном из лучших жилых кварталов Эрлингтон-Хайтса, пригородного поселка в 20 милях к северо-западу от Чикаго, в котором селились представители среднего класса. Утро выходного дня он обычно проводил, работая в палисаднике, благодаря чему его дом всегда выглядел, словно на картинке. Послеобеденное время отводилось для партии в гольф в «Роллинг грин», где, несмотря на свое физическое недомогание – застарелый артрит, – он получал от своих приятелей весьма скромную фору в 15 ударов. Кроме того, он и по средам после полудня не возвращался в свою контору и, отобедав в клубе, проходил с клюшкой 18 луз. По вечерам в среду в клуб заглядывала и Этель, и они вместе ужинали.

«Роллинг грин» был для Рэя и Этель основным местом, где они могли пообщаться с друзьями и знакомыми. И немудрено, ведь поле для гольфа заканчивалось прямо рядом с их домом. Но что еще более важно – атмосфера клуба полностью отвечала их вкусу. В «Роллинг грин», членами которого являлись люди среднего достатка, отсутствовала чопорность, отличавшая частные клубы более элитарных предместий, которые располагались вдоль северной границы Чикаго. А поскольку и кормили в клубе на удивление вкусно, Рэй и Этель частенько ужинали там со своими друзьями. Именно там проявлялись в наибольшей мере те его личные качества, которые сопутствуют таланту коммивояжера. Экстраверт по натуре и прекрасный собеседник, Крок любил повеселиться и имел в «Роллинг грин» кучу друзей. Хотя он сам не был шутником, услышав от кого-нибудь слегка непристойную шутку, громогласно хохотал. А когда ужин в клубе, как часто бывало, превращался в импровизированную вечеринку, Крок занимал почетное место у рояля.

Друзья Крока по клубу в деловом отношении были ему ровней – самостоятельно владели малыми и средними фирмами. Он не был на короткой ноге с банкирами или директорами крупных корпораций. Члены клуба же занимались самыми разнообразными делами и никакого отношения к общественному питанию не имели. Среди них были строитель-подрядчик Арт Джэкобс, продавец автомобилей Джерри Олсон, владелец мастерской по ремонту обогревательного и вентиляционного оборудования Тони Вейсмюллер. Арт, Джерри, Тони и Рэй составляли постоянные пары партнеров по гольфу. Среди приятелей Рэя фигурировал и президент клуба Билл Пэли, владевший похоронным бюро. Посещали «Роллинг грин» братья Том и Джек Таубензи, которые занимались ремонтом металлоизделий, и бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды, Крис Оберхайде, владевший компанией по поставкам угля, Дон Коффи, владевший компанией по производству винторезных станков, Билл Годфри, коммивояжер компании «Келвинатор», Джо Свини, коммерческий директор фирмы «Скил Тулз», и Дик Пиккиетти, бравший подряды на штукатурные работы. Захаживал туда также Боб Донданвиль, занимавшийся распространением домашнего журнала для женщин, – делом довольно щекотливым, что выдавало в нем вольнолюбивую натуру. Донданвиль, прославившийся в клубе независимостью своих суждений, был, видимо, самым близким другом Крока. Когда в 1955 году он открыл в Дес-Плейнсе свой ресторан, всех их по-настоящему сближало только одно – членство в «Роллинг грин». К 1958 году они стали членами еще одного клуба – клуба новоиспеченных франчайзи компании «Макдоналдс».

В общей сложности Крок в конце 50-х годов пополнил ряды своих клиентов 18 членами клуба. По правде говоря, только они давали Кроку надежду на то, что «Макдоналдс» быстро сумеет обойти своих многочисленных подражателей. То, что Крок был в отчаянии, никто не знал. «Рэй действовал без излишней шумихи, – вспоминает Вайсмюллер. – В клубе знали о том, что он встречался в Калифорнии с братьями Макдональд и заключил с ними сделку, но он никому не хотел навязываться. На случай, если с ним кто-либо захочет поговорить об этом деле, он всегда носил с собой небольшую папку с информацией и декларациями о доходе (его собственного ресторана)». Поначалу члены клуба отнюдь не спешили ударить с ним по рукам. «Ты, Рэй, должно быть, спятил, – заявил Вайсмюллер, узнав о том, что Крок собирается поставить все свое состояние против гамбургера ценою в 15 центов. – Ты никоим образом не сможешь заработать, если будешь брать себе только 1,9 %».

Вскоре он, однако, сообразил, что если у организуемой сети франчайзеру рестораны «Макдоналдс» и не сулят золотых гор, то для того, кто приобретает у него лицензию, то есть франчайзи, это представляет собой заманчивое предложение. Чтобы понять это, достаточно было взглянуть на размер той выручки, которую принесло Кроку его собственное заведение. Если его годовой оборот составлял 200 тысяч долларов (а уже на второй год после открытия ресторана в Дес-Плейнсе объем продаж достиг именно этого рубежа), значит, прибыль его владельца составила до обложения налогом 20 % или 40 тысяч долларов. При этом в дело были вложены намного меньшие средства, чем требовалось бы для создания стандартного ресторана со штатом официантов. Строительство такого заведения обходилось обычно в 250 тысяч долларов, а «Макдоналдс» на первых порах стоил, включая расходы на покупку земельного участка, строительные работы и оборудование, всего 80 тысяч долларов. Если же находился землевладелец, готовый сдать участок в аренду, и банк, который мог предоставить ссуду под закладную на здание, предпринимателю требовалось затратить не более 30 тысяч долларов только на то, чтобы изготовить вывеску и приобрести оборудование и самый необходимый инвентарь. Да и эту сумму можно было взять в долг.

Вайсмюллер, например, израсходовал на приобретение своего первого ресторана «Макдоналдс» всего 17 тысяч наличных денег, в то время как уже в первый год работы предприятие принесло ему в два раза большую сумму. А другие франчайзи вложили из своих наличных намного меньше этого, некоторые из них только по 5 тысяч долларов. Когда слух о доходах, которые приносят своим владельцам красно-белые ресторанчики «Макдоналдс», прокатился по клубу «Роллинг грин», Кроку уже не надо было продавать лицензии своим друзьям: они сами жаждали купить их.

В течение первых трех лет деятельности фирмы около половины общего числа франчайзи фирмы «Макдоналдс» были членами «Роллинг грин». Именно они заложили основу новой сети предприятий быстрого питания. Однако, как бы это ни было печально для Крока и его компании, фундамент оказался непрочным. С точки зрения фирмы хозяева ресторанов из числа членов клуба оказались, за некоторыми исключениями, худшими во всей ее тридцатилетней истории. Все они, кроме одного, зарабатывали на жизнь, занимаясь другими видами бизнеса, и рассматривали «Макдоналдс» лишь как дополнительный источник дохода. Они поставили на кон часть своих сбережений, но отнюдь не свое благосостояние. С самого начала Крок ощущал потребность в том, чтобы франчайзи «Макдоналдса» занимал бы одновременно и место управляющего ресторана. Об этом он говорил своим друзьям по клубу. «Рэй очень, очень возражал против практики «управления на расстоянии», – вспоминал Вайсмюллер. – Он считал, что дело пойдет намного успешней, если предприниматель, вложивший капитал, сам же будет активно участвовать в управлении рестораном».

Проблем с франчайзи «Макдоналдса» из числа членов клуба «Роллинг грин» было у Крока немало. Большинство из них доводило его до бешенства тем, что игнорировало его требования относительно единообразия обслуживания и соблюдения чистоты. И самым недисциплинированным из них, по крайнем мере в том, что касалось стандартов обслуживания, оказался ближайший приятель Крока по клубу Боб Донданвиль.

За два года до того, как Крок основал «Макдоналдс», Донданвиль открыл в Южной Калифорнии ресторан, называвшийся «Чу-чу», который специализировался на торговле гамбургерами. Идею его создания он заимствовал у чикагского предпринимателя, использовавшего поезд на Лайонел для того, чтобы из своей кухни развозить гамбургеры по киоскам, в которых торговали его люди. Донданвиль был первым из членов «Роллинг грин», с кем Крок заключил контракт, и с самого начала Кроку стало совершенно ясно, что вольнолюбивая натура Донданвиля более пригодна для своеобразных заведений типа «Чу-чу», чем для стандартизованной сети предприятий быстрого питания, и особенно той сети, владелец-франчайзер которой был чуть ли не помешан на поддержании единообразия.

В то время как Крок твердил о необходимости иметь в меню, унаследованном им от братьев Макдональд, только десять строго определенных блюд, Донданвиль считал это неприемлемым для своего ресторана в Резеде, штат Калифорния. По этому поводу они с Кроком ожесточенно спорили. Донданвиль настаивал на том, что ради привлечения дополнительного числа посетителей «Макдоналдса» следует расширить меню. Не добившись от Крока согласия на это, он сам начал быстро увеличивать количество блюд, которые подавались в принадлежавшем ему заведении. Когда он добавил к ним еще и ростбиф, его ресторан из разряда «гамбургерных» практически полностью перешел в разряд «ростбифных». В Виртине по фасаду здания между двумя окнами для раздачи он поместил огромный кусок жареного мяса и сам, нацепив поварской колпак, разделывал его на глазах у посетителей.

Но больше всего Крока вывело из себя то, что Донданвиль поднял цену на гамбургер с 15 до 18 центов. Он объяснял это финансовыми затруднениями. Ведь как и большинство первых предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии, его заведение работало едва ли не себе в убыток, что совсем не радовало Донданвиля. «Мы у себя дома 27 дней подряд ели гамбургеры, и нас уже тошнило от них, – вспоминает он. – Поэтому-то я и решил поднять цены».

Крок негодовал. На гамбургере в 15 центов был построен весь имидж «Макдоналдса». И хотя Крок не имел права диктовать цены своим клиентам, он вел себя так, как если бы ему принадлежало это право. Узнав о решении Донданвиля повысить цены, он тут же отбил телеграмму в Резеду. «Сними с ресторана арки!» – требовалось в ней.

Донданвиль не подчинился. Не отреагировал он и на неоднократные увещевания Крока сбрить бороду. Крок, будучи сам всегда тщательно выбрит и подстрижен, возражал против того, чтобы кто-то из его служащих носил бороду, и даже мысль о том, что бородатый Донданвиль режет мясо в окне ресторана «Макдоналдс», была ему отвратительна. Донданвиль отрастил бороду, пока ожидал завершения строительства ресторана, и даже намеревался сбрить ее в день открытия. Но, возможно, как раз вопреки просьбам Крока не сделал этого.

Крок знал, что своими приказами не сможет заставить Донданвиля сбрить бороду. Он решил, что, может быть, добьется того же результата иным способом – при помощи рекламной уловки. Донданвиль больше, чем кто-либо из первых клиентов Крока, ценил рекламу. Он часто рекламировал свое заведение в местных газетах, а его фургон фирмы «Шевроле», украшенный двумя стальными золотыми арками, служил ему в качестве красочного передвижного рекламного стенда. Из-за арок, занимавших место от края и до края машины, в нее было трудно забираться, но зато, как говорит Донданвиль, «на них все глазели».

Зная о его любви к рекламе, Крок выбрал ресторан Донданвиля как место проведения пресс-конференции, на которой должно было быть объявлено о том, что фирма установила новый рекорд продажи гамбургеров. Для привлечения внимания средств массовой информации Крок решил объявить местным газетчикам, что владелец ресторана в Резеде сбреет в ознаменование этого события бороду, которую он отрастил специально для данного случая. Крок предложил Донданвилю усесться напротив ресторана в парикмахерское кресло и брить бороду, пока на рекламной вывеске его заведения будет монтироваться новая цифра, оповещающая посетителей об очередном миллионе проданных гамбургеров. Зная, что фоторепортеры не упустят случая сделать такой снимок, Донданвиль согласился с этим замыслом. Он лично подал посетителю «юбилейный» гамбургер, сам же установил на щите новую рекордную цифру, поболтал с газетчиками и попозировал для них. Он сделал все, как задумал Крок, кроме одного – не тронул бороду.

Но свои отношения с Кроком и фирмой «Макдоналдс» он непоправимо испортил лишь после того, как открыл еще один ресторан. Предпринимателям, заключившим контракт с «Макдоналдсом», запрещается владеть иными подобными заведениями общественного питания, и, обзаведясь вторым рестораном, который назывался «Гамбургер кинг», Донданвиль открыто нарушил это правило. Поэтому неудивительно, что второй лицензии от «Макдоналдса» он так никогда и не получил. Но обиды на фирму он не держит. «Я не любил выполнять распоряжения, – признается он, – а Рэй не мог позволить упрямцам вроде меня портить все дело как раз тогда, когда он пытался добиться признания в масштабах всей страны. Компания «Макдоналдс» может быть благодарна господу за то, что он послал ей такого прохвоста, как я. Благодаря этому они стали тщательнее отбирать своих франчайзи».

Хотя Донданвиль был самым колоритным оппонентом, он отнюдь не был единственным упрямцем из «Роллинг грин», с кем у Крока не сложились отношения. Построив первые два ресторана, Вайсмюллер так и не добился разрешения на третий, потому что хотел владеть в нем недвижимостью точно так же, как и в первых двух. Однако к тому времени политика «Макдоналдса» изменилась. Компания стала покупать или брать в аренду недвижимость с тем, чтобы отдавать ее в субаренду франчайзи. А Джо Свини, например, хотя и обладал исключительным правом развивать сеть заведений «Макдоналдс» в шести пригородах к западу от Чикаго, не смог открыть даже второго ресторана, потому что даже в первом, по мнению Крока, дела шли неважно. Насколько неважно, выяснилось лишь тогда, когда фирма выкупила в 1968 году у Свини его ресторан. Проводя в нем первую проверку, Майкл Квинлан, ныне президент корпорации «Макдоналдс», бывший в то время начинающим менеджером, которому было поручено управлять этим, еще недавно принадлежавшим Свини заведением, обнаружил в подвале трубу, обернутую рваным тряпьем. Тряпье было пропитано отвратительной черной жидкостью. Развязав ее, Квинлан пришел в ужас от увиденного: гнилая картофелина перекрывала отверстие в трубе для слива прохладительных напитков. Так было «отремонтировано» место утечки.

Но среди всех членов клуба «Роллинг грин», с кем у Крока существовали деловые отношения, самое большое недовольство у него вызвал Ричард Пиккьетти, которого он обвинял в том, что тот ради экономии постоянно приобретает некачественную пищевую продукцию. Пиккьетти, будучи первым франчайзи из членов «Роллинг грин», открыл ресторан в районе Чикаго. Он располагался в Скоки, находившемся на удалении всего двух пригородных районов от собственного ресторана Крока в Дес-Плейнсе. В силу этого он играл важную роль в привлечении других членов загородного клуба в клуб корпорации «Макдоналдс». Для Крока он был, кроме того, еще и постоянным источником раздражения.

Стычки между Кроком и Пиккьетти начались с того момента, как основатель фирмы впервые, вскоре после открытия, посетил ресторан в Скоки. Крок незамедлительно продемонстрировал намерение твердо и открыто указывать на недостатки. В данном случае, отозвав в сторону одного из служащих, он отчитал его за грязь под ногтями. Пиккьетти воспринял этот эпизод как вызов его авторитету. Ресторан в Скоки принадлежал ему, и он, очевидно, полагал, что Крок не имеет права вмешиваться в его дела. «Не вздумай указывать моим людям, что им делать, иначе я покажу тебе, что смогу сделать я», – предупредил он Крока.

Крок был ошарашен. Он считал, что в вопросах контроля за качеством и единообразием он олицетворяет фирму «Макдоналдс». По его мнению, каждый ресторан «Макдоналдс» был его рестораном, потому что входил в сеть, которую он пытался создать. «Это было глупо, глупо, – говорил Крок спустя годы. – Я пришел туда, чтобы помочь ему, а он мне такое. Я надел пальто и шляпу и вышел из ресторана. Больше я туда не возвращался». Правда, он все же еще раз заглянул туда ненадолго, – через 17 лет. К тому времени Пиккьетти, опасаясь, что в противном случае его 20-летняя лицензия не будет возобновлена, навел порядок в своем некогда плохо содержавшемся заведении. И все же, лишь уступив просьбам обслуживающего персонала, Крок скрепя сердце согласился продлить лицензию, единственную, которую Пиккьетти удалось получить.

Деловое сотрудничество с членами «Роллинг грин» дорого обошлось Кроку. Оно обернулось для него потерей многих некогда близких друзей. Когда в начале 60-х годов сеть предприятий «Макдоналдс» стала выходить в отрасли на лидирующие позиции, предприниматели из «Роллинг грин» полагали, что, будучи причастны к ней с момента ее основания, имеют право на некоторые привилегии. В этом им было отказано. Несмотря на то что друзья Крока первыми пришли в этот бизнес, только пятерым из 18 франчайзи членам «Роллинг грин» удалось обзавестись более чем одним рестораном. И среди них лишь двое – бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды – были соответствующим образом вознаграждены за свою роль первопроходцев. Они в конечном итоге открыли во Флориде 21 предприятие «Макдоналдс». Тем самым Рэй Крок ясно дал понять, что не нарушает своего правила предоставлять сразу только одну лицензию и притом самым лучшим своим франчайзи.