Текст книги "Как находить два лишних часа каждый день"
Автор книги: Джеймс Джуди
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц)
Часть вторая
Практические навыки
Глава седьмая
Умение выбирать и давать поручения
Умение выбирать структурирует ваше время и повышает эффективность его использования. Умение давать поручения другим не менее важно. Оно помогает вам не утонуть в море сверхурочной работы.
Советы
• Помните о своей главной цели, то есть о том, за что, собственно, вам платят зарплату.
• Задайте себе вопрос: как прямо сейчас я могу наилучшим образом использовать свое время?
• Прежде всего, поверьте в свои цели. Если вы сами не будете в них уверены, то что уж и говорить о других.
• Составьте два списка: краткосрочных и долгосрочных целей. Внимательно изучите их.
• Поймите, чем «срочное» отличается от «важного». Уделяйте время «важным» заданиям. Если же задание является «срочным», но не «важным», выполните его незамедлительно, но не посвящайте ему много времени.
• После того как вы научитесь определять, какие из заданий можно передавать другим, научитесь давать поручения.
Умение выбирать
Вся ваша программа эффективной организации времени существует благодаря этому простому на первый взгляд навыку. Если распорядок вашего дня складывается стихийно, под воздействием текущих обстоятельств, то он неизбежно превратится в хаос. Действовать в соответствии с возникшими обстоятельствами и делать сознательный выбор это совсем не одно и то же.
Вернемся к содержанию нашей книги. В первой части вы узнали о своей жизни и о том, что в ней является наиболее важным. Теперь мы должны упорядочить ее. Кратко, не более чем в одном предложении, сформулируйте, в чем состоит ваша работа. За что, собственно, вам платят зарплату? Какова цель всей вашей работы? Запишите получившуюся фразу.
Теперь, когда эта короткая, ясная и четкая фраза находится у вас перед глазами, вы должны придать ей официальный статус. Распечатайте ее. Если нужно, заламинируйте. Затем повесьте лист бумаги с надписью там, где вы часто будете обращать на него внимание. Ведь вы очень заняты, и просто необходимо, чтобы что-то постоянно напоминало вам: «Вот твои главные цели». В соответствии с ними выберите задания, которые вы собираетесь выполнять. Напоминайте об этих конечных целях и всем остальным членам вашей команды.
ЕЩЕ ОДИН ВОПРОС, КОТОРЫЙ ВЫ ДОЛЖНЫ ЗАДАВАТЬ СЕБЕ ПОСТОЯННО:
«Как прямо сейчас я могу наилучшим образом использовать свое время?»
Вы должны будете сообщить о выбранных целях своим коллегам и убедить их в предпочтительности именно этих целей. Однако первый человек, которого вам придется в этом убедить, это вы сами. Вы должны понять, насколько важна работа организатора. Я встречала многих менеджеров, которые отказывались давать поручения, так как считали, что настоящая работа должна состоять в том, чтобы делать, а не организовывать. Они не могли понять всю важность работы менеджера. Когда они уделяли время организаторской деятельности, они чувствовали себя виноватыми, возможно, потому, что не понимали, почему такая деятельность необходима. Они относились к менеджменту как к чему-то приятному, чем хочется заняться тогда, когда нет настоящей работы. Тем не менее менеджмент сам по себе должен стать приоритетным занятием. Представьте себе, что случится, если пилот самолета откажется выбирать и принимать решения. Что если он заметит, что стюард плохо справляется со своими обязанностями и пассажиры не получают заказанных напитков? Что произойдет, если вместо того, чтобы управлять самолетом, он примется помогать стюарду катить его тележку?
Итак, выбирайте, иначе вы будете:
• Постоянно оказываться в ситуации «ямы в песке».
• Постоянно испытывать давление на свою жизнь со стороны других.
• Соглашаться на заведомо невыполнимые сроки выполнения работы.
• Работать все хуже и хуже под постоянным давлением кризисов.
Систематизация целей
Разбейте свои цели и приоритеты на две группы: краткосрочные и долгосрочные. Запишите их в два соответствующих столбика.
Долгосрочные цели
Прежде чем приступить к планированию каждой из них, ответьте на ряд вопросов:
1. Насколько сложно будет достигнуть ее?
2. Что мне потребуется для того, чтобы достигнуть ее?
3. Какие планы я должен буду построить?
4. Какие действия я должен буду предпринять? (Подразделите их на глобальные, то есть заранее спланированные, масштабные действия, например тренинги или исследования, и линейные, то есть менее масштабные, например изучение проспектов фирм, проводящих тренинги, или работа в Интернете.)
5. Чему я должен буду научиться?
6. Чья помощь мне потребуется?
7. Какое душевное состояние будет способствовать эффективности моей работы? Какие эмоции мне потребуется пробудить в себе, а каких избегать?
8. В чем заключаются мотивы моих действий?
9. Что может послужить мне промежуточным мотивом, если на моем пути возникнут препятствия или я потерплю неудачу в достижении краткосрочных целей?
10. Что поможет мне справляться с непредвиденными ситуациями?
Краткосрочные цели
Составьте список дел, которые вам необходимо сделать. Разделите его на три раздела:
1. Цели
2. Задания
3. Действия
Четыре типа планирования
Когда вы начинаете выбирать значительные дела, вы можете также задуматься и над более мелкими занятиями. Любая работа, которая ложится на ваш стол, должна быть рассмотрена сквозь призму ваших конечных целей. Соотнесите ее с вашим личным девизом, то есть напечатанной на листе бумаги фразой, которая напоминает вам, ради чего вы здесь находитесь. Еще раз прочитайте это предложение и затем распределите свои занятия в соответствии с ним. Самый быстрый и лучший способ справляться с заданиями и бумажной работой – разделить их на четыре типа:
1. Срочные и важные
Эти задания и бумажная работа должны стать для вас в высшей степени приоритетными. Они требуют безотлагательного выполнения.
2. Важные, но не срочные
Эти задания также являются приоритетными в высшей степени, однако, в отличие от первых, они не нуждаются в безотлагательном выполнении. Внесите их в свой распорядок дня. Их выполнение ни в коем случае нельзя откладывать, иначе они превратятся в задания первого типа. Определите, что может помешать вам их выполнить.
3. Срочные, но не важные
Задания этого типа не являются для вас приоритетными. Тем не менее, они зачастую привлекают к себе все внимание. В таких ситуациях вам поможет умение давать поручения. Если вы не планировали тратить свое время на данную работу, найдите того, кто планировал это. Если же вы вынуждены выполнять такие задания сами, убедитесь, что сможете сделать это быстро. Отводите минимум времени на «срочные, но не важные» дела. Если в вашем распорядке дня образуется свободный промежуток, не торопитесь заполнить его занятиями этого типа, лучше сохраните окно на случай «срочных и важных» дел. Научитесь отказываться от сверхурочной работы такого типа. Работайте над своим умением проявлять настойчивость.
4. Не важные и не срочные
Задания этого типа должны выполняться вами в последнюю очередь. Постарайтесь найти возможность вообще не тратить на них свое время.
Как научиться выбирать: советы
• Пусть ваша конечная цель всегда висит на стене у вас перед глазами. Если вы не можете решить, какому заданию отдать предпочтение, посмотрите, насколько каждый из имеющихся вариантов поможет вам достигнуть конечной цели.
• Если отношения в вашем офисе сложились таким образом, что непонятно, кто должен отдавать приказания, а кто подчиняться, распределите полномочия между сотрудниками.
• Вместе со своим начальником проясните цели работы вашего отдела.
• Если у вас несколько начальников, попросите каждого из них прояснить конечные цели вашей работы. Выполняйте задания по тому же принципу, по которому врач в поликлинике принимает пациентов. Пусть перед вами всегда находится то, что будет напоминать вам о конечной цели работы, например таблица, в которой бы указывалось, какое задание в данный момент является приоритетным и какие ждут своей очереди. Это позволит людям, собирающимся поручить вам работу, увидеть, как долго им придется ждать ее выполнения и не лучше ли будет поручить ее кому-нибудь другому. Это также подтвердит ваши слова, если вы будете утверждать, что уже заняты.
• Отпустите бороду или перестаньте мыть ноги. По статистике, за свою жизнь человек тратит на личную гигиену около десяти недель.
• Перестаньте спать. За свою жизнь человек проводит во сне примерно двадцать лет.
• Перестаньте жаловаться. Если вы будете жаловаться три раза каждый день, за свою жизнь вы потратите на это занятие около шестисот двадцати дней.
Давайте себе отдохнуть
Теперь, после того как вы определили, какие дела являются для вас приоритетными, вы должны подумать о том, как дать себе передышку. Вы приступаете к созданию первых окон в своем графике. Они могут быть созданы как на работе, так и дома. Чтобы создать окна, вам потребуется отказаться от некоторых из своих занятий. Для того чтобы сделать это эффективно, вы должны будете сначала научиться давать поручения.
Умение давать поручения
Необходимость давать поручения – настоящее бедствие для плохих организаторов своего времени. На вас ложится слишком много работы? Почему бы не перепоручить ее кому-нибудь еще? Просто, не так ли? Тем не менее может возникнуть несколько препятствий, мешающих воспользоваться этим простым приемом:
1. Вы не менеджер, и поэтому вам просто некому отдавать приказания.
2. Все остальные перегружены работой не меньше, чем вы.
3. Вы пытаетесь давать поручения, но никто не хочет вас слушать.
4. Вы слишком пассивны, чтобы отдавать приказания.
5. Вы пытаетесь давать поручения, но в конце концов приходите к выводу, что куда проще и быстрее выполнять всю работу самому.
6. Вы боитесь поручать, потому что не хотите нести ответственность за чужие ошибки.
7. Вы даете поручения, но потом вам все равно приходится переделывать эту работу самому.
8. Вы обеспокоены тем, что можете почувствовать себя виноватым, если другие будут делать работу за вас.
Итак, вот восемь причин, по которым вы не можете поручать работу другим. Это значит, что взваливаете всю ее тяжесть на себя. А это значит, что вы не умеете правильно распоряжаться своим временем.
Умение давать поручения для начинающих
Давайте предположим, что ваша должность не дает вам права давать поручения. У вас нет подчиненных – только начальники и коллеги. Можете ли вы давать поручения в такой ситуации?
Ответ: да, вероятно, вы можете это. Умение отдавать поручения далеко не всегда требует формальных властных полномочий. Даже если в названии вашей должности и не значится слова «менеджер», вы можете быть им на деле. Вот пять вариантов менеджмента, хотя бы один из которых наверняка окажется подходящим в вашей ситуации:
1. Восходящий менеджмент
Если у вас есть начальник, вам так или иначе приходится управлять им. По меньшей мере, его контактами с партнерами. Или же, наоборот, его ежедневной рутинной работой.
Умению давать поручения менеджерам вовсе не так сложно научиться, как это кажется на первый взгляд. Можно сказать, что малозаметная, но очень важная революция в этом вопросе уже произошла благодаря появлению персональных компьютеров. Многие агенты и секретари благодаря компьютерам уже поручили большую часть своей работы менеджерам. Еще несколько лет назад мало кто из менеджеров стал бы указывать в графе «профессиональные навыки» «умение печатать», но сейчас все изменилось. Все менеджеры пользуются базами данных и электронной почтой. Возможно, скоро их развитие перейдет к следующему этапу, и они научатся сами варить кофе.
2. Внешний менеджмент
Это умение управлять клиентами и поставщиками. Даже в этой важнейшей области многое зависит от того, правильно ли мы даем поручения. Сегодня компании строят свои отношения с клиентами и поставщиками по типу партнерских. Это позволяет сделать их более «взрослыми», сознательными, придает участникам чувство ответственности. Компании работают вместе, рука об руку, а не по традиционной схеме «продавец—покупатель». Соответственно, исходя из их стремления достичь общей цели, работа распределяется между сотрудниками.
3. Горизонтальный менеджмент
Вы организовываете работу и отношения со своей командой и коллегами, и поэтому вы можете управлять ими. То, каким образом вы будете делать это, может быть совсем непохоже на привычный диалог начальника с подчиненным. Избегайте таких слов, как «я прошу» или «я приказываю». Замените их выражениями «не хотели бы вы...» или «я был бы вам чрезвычайно признателен, если бы вы...».
4. Нисходящий менеджмент
Этот тип менеджмента имеет место тогда, когда речь идет об отношениях с подчиненными или с людьми, которыми вы можете управлять на законных основаниях. Давать им поручения просто необходимо для эффективной организации вашей работы.
5. Самоорганизация
Это, пожалуй, самый сложный тип менеджмента. Если вы научитесь управлять собой, успешная карьера вам гарантирована. Это подразумевает то, что вы спокойный, логичный, целеустремленный, честный и надежный человек. И просто замечательно, если вы единственный человек, которому вам никогда не приходится отдавать приказания.
Итак, каким образом вы управляете собой?
Для того чтобы достичь эффективной самоорганизации, вам потребуется овладеть несколькими личными навыками. Вы должны стать уверены в себе. Вы должны быть спокойным. Вы должны захотеть стать общительным. Умение вести переговоры также не будет здесь лишним. Кроме того, научитесь убеждать и оказывать влияние на других. Без этих ключевых навыков вы не сможете стать удачливым менеджером. Вам будет мешать неуверенность в собственных силах и неспособность других понять, что вы от них хотите, и, в свою очередь, захотеть сделать это.
Поручайте с помощью мотивации
Существует четыре способа, которыми можно заставить людей делать то, что вы хотите:
1. Попросить
2. Приказать
3. Пригрозить
4. Заплатить
Из них последние три кажутся куда более быстрыми и действенными, чем первое. Отдайте приказание, и, если вы обладаете властью и авторитетом, вам подчинятся. Предложите достаточно большую сумму денег и получите тот же результат. Но эти два способа не затрагивают мотивацию. Чтобы мотивировать людей, нужно учитывать их потребности в долгосрочном плане.
Начальник, грубо разговаривающий со своими подчиненными, чаще всего добьется от них выполнения своих приказов, но не более того. Люди не заинтересованы в работе, они сделают только то, что им было сказано. Чтобы эффективно организовывать свое время, вы должны будете научиться делать так, чтобы подчиненные захотели выполнять для вас именно эту дополнительную работу, которая прямо не была сформулирована в задании.
Поручать не значит отказываться от задания
Эффективно поручать не значит расставаться с заданием и забывать о нем. Вы должны постоянно беспокоиться о его судьбе. Помните о двух ключевых моментах:
1. Вы можете наблюдать за выполнением задания и поддерживать связь с человеком, которому вы его поручили. Если это необходимо, вы можете предложить свою помощь.
2. Вы вправе ожидать не только наказания в случае, если выполнение задания провалится, но и поощрения, если оно будет выполнено хорошо.
Кто? Что? И почему?
Прежде чем вы приступите к той части поручения, которая связана с убеждением и мотивировкой, задайте себе три вопроса:
1. Кто обладает качествами, необходимыми для выполнения этого задания? Кому лучше всего поручить его? Какой тип мышления требуется для того, чтобы успешно справиться с заданием: логический или творческий? У кого из сотрудников есть время и способности для этого? Насколько это задание важно? Имеется ли такой человек, навыки которого в выполнении такого рода заданий вы хотели бы развить?
2. Что конкретно включает в себя это задание? Недостаточно подробная или ясная постановка задачи может привести к срыву всей работы. Всегда помните о конечных целях вашей работы, о том, каким именно образом она, по вашему мнению, должна быть выполнена, и о том, каковы сроки ее выполнения. Устанавливайте сроки сдачи работы. Сообщите своим сотрудникам о том, каких результатов вы хотели бы достигнуть.
3. Почему эту работу должен выполнить кто-то другой? Отдавайте отчет в своих собственных мотивах. Вы действительно перегружены работой или вам просто нравится управлять другими? Действительно ли вы поручаете работу тому, кто справится с ней лучше, чем вы? Может быть, вы просто перекладываете на других ту работу, которая вам не нравится? Хороший менеджер будет поручать другим задания, которые он сам хотел бы выполнить. Он поручает их потому, что это необходимо, а не потому, что ему так хочется. Так или иначе, вам все равно придется поинтересоваться, ПОЧЕМУ другой должен захотеть принять ваше задание. Почему другие должны быть заинтересованы в его выполнении? Что может побудить их согласиться на эту работу?
Как поручать задания
• Планируйте. Всегда ясно представляйте, в чем состоит задание. Помните о конечной цели.
• Определите, кто сможет справиться с этим заданием лучше других.
• Будьте готовы передать кому-нибудь всю работу.
• Убедитесь, что вы не держитесь за эту работу только потому, что она вам нравится.
• Думайте глобально, когда будете оценивать время, потраченное на выполнение задания. Возможно, в краткосрочном плане вам придется потратить свое время, например на тренировки или обучение, чтобы с лихвой возместить его в плане долгосрочном.
• Не реагируйте на ситуацию спокойно, а давайте обдуманный ответ. Не пытайтесь выполнить работу самостоятельно только потому, что так для вас «проще».
• Научитесь доверять другим. Поручать – значит доверять своим коллегам.
• Общайтесь эффективно. Будьте честны и открыты. Если вы вынуждены просить о помощи, делайте это корректно. Объясните коллегам, что бы вы хотели от них и почему.
Вот чего не стоит делать ни при каких обстоятельствах:
делать намеки;
манипулировать людьми;
флиртовать;
вести себя как беспомощный, заискивающий ребенок;
приказывать;
угрожать;
просить о милости;
апеллировать к дружеским чувствам.
• Будьте конкретны. Объясните человеку, что вы от него хотите и каким образом должно быть выполнено задание.
• Если необходимо, ищите компромисс.
• Объясните, почему необходимо выполнить это задание.
• Объясните, какой результат вы будете считать успешным,
• Будьте честны, говоря о важности задания. Далеко не всякое задание может быть названо «срочным».
• Назначайте конкретные сроки выполнения работы. Указывая их, ни в коем случае не употребляйте выражения типа «вчера» или «как можно быстрее».
• Заранее укажите, на каких стадиях выполнения работы потребуется ваша проверка и как можно с вами связаться.
• Покажите подчиненным, что вы доверяете им выполнение этого задания.
• Поощряйте и воодушевляйте своих подчиненных.
• Если необходимо, организуйте их обучение.
• Проверьте, насколько правильно подчиненные поняли свои цели и задачи.
Как быть, если вам пришлось управлять своим шефом?
Восходящий менеджмент вовсе не обязательно должен состоять из сплошных извинений. Мы живем в эпоху партнерства, когда лучшие деловые отношения строятся на общих целях и работе в команде. Итак, почему же нам должно быть так сложно попросить о чем-то своего начальника?
Конечно, начальники привыкли сами просить подчиненных, а не наоборот. Так уж устроен мир, и во многих компаниях эта субординация соблюдается неукоснительно. Тем не менее я считаю, что нужно избавляться от старых предрассудков. Все начальники когда-то были детьми, и поэтому все они понимают простые команды. Это свойственно им от рождения. Даже обезьяну можно научить выполнять команды. Итак, если выдаете поручение собственному начальнику, убедитесь, что:
1. Вы ни словом, ни делом не принижаете его статус. Ведь это то, чем он дорожит больше жизни.
2. Взамен вы предлагаете ему какую-то награду. Вы должны показать, что выполнить вашу просьбу в его интересах. Придайте желаемым действиям начальника стимул. Так, можно убедить его в том, что, выполнив вашу просьбу, он станет более привлекательным в глазах противоположного пола. К примеру, как заставить своего шефа научиться печатать на компьютере и самому выполнять бумажную работу? Легко. Уметь печатать – значит обеспечить себе доступ к всемирной сети. А это значит – почувствовать себя хозяином вселенной. Если вы хотите заставить людей делать то, что считаете нужным, приманивайте их будущим удовольствием.
3. Если этот способ не принес результатов, попробуйте противоположный. Убедите начальника, что его ждут неизбежные трудности, если он не сделает то, что вы ему предлагаете. Проблема здесь заключается в том, что этот способ может привести к обиде и желанию нанести ответный удар. Поэтому способ 2 обычно более эффективен, а его результаты имеют более продолжительный срок действия.
Комплекс мученика
Конечно, может быть так, что вы мученик работы, В этом случае вы только радуетесь, когда на вас переваливают чужую сверхурочную работу потому, что вы получаете удовольствие от страданий и сопутствующей им жалости к себе. Может быть, вам не хватает адреналина, может быть, вам нравится быть одиноким, может быть, вам хочется быть незаменимым или поразить других вашей работоспособностью. А может быть, вам просто не хватает уверенности в себе, чтобы поручить задания другому.
Я много раз слышала от людей фразу «Я незаменим». Они приходили на мои занятия с включенными мобильными телефонами, которые соглашались отключить только под угрозой ритуальных унижений. Когда я подслушивала их «срочные» телефонные разговоры, то выяснялось, что они бывают двух типов:
1. ...они отдавали своим подчиненным незначительные организаторские приказания, настолько несущественные, что без них обошлась бы даже обезьяна, или...
2. Они разговаривали со своими начальниками тоном маленького ребенка, заискивающего перед родителями.
Этот тип скрытой зависимости имеет все симптомы синдрома мученика. В первом случае людям нравилось быть «мамочкой», которая звонит своему ребенку лишь для того, чтобы убедиться, что его носовой платок достаточно чист, а жилет застегнут. Во втором они просто боялись возможной ответственности.
Чтобы эффективно поручать задания другим, вам прежде всего потребуется создать доверительную атмосферу. Затем вам потребуется повысить свою уверенность в себе, чтобы вы не брались за лишнюю работу только для того, чтобы чувствовать себя в безопасности. Кроме того, вы должны позволить своим коллегам и начальникам реализовать себя.
