Текст книги "Набор инструментов для управления проектами"

Автор книги: Драган Милошевич

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 54 страниц) [доступный отрывок для чтения: 20 страниц]

Использование МКП-диаграммы

Когда использовать. Инструмент критического пути изначально был разработан для больших, сложных и кросс-функциональных проектов [19]. Даже в наши дни это основная сфера применения данного метода в силу его способности работать с большим количеством операций и их взаимозависимостей, акцентируя внимание на наиболее критических точках [20]. С распространением знаний об управлении проектами вообще и о методе критического пути в частности обычным делом стало его использование и в более малых проектах.

Очень хорошо зарекомендовал себя МКП в сочетании с диаграммами Гантта (см. раздел «Диаграмма Гантта»). Извлечение из обширной МКП-диаграммы операций, подлежащих выполнению в ближайшие недели, представление их в формате диаграммы Гантта, и вручение этих фрагментов диаграммы лицам, ответственным за выполнение соответствующих работ, дает возможность получить и использовать ясные краткосрочные расписания, отражающие ближайшую перспективу.

Время использования. Опытной небольшой команде на построение МКП-диаграммы, содержащей 250 операций, может потребоваться один-два дня. Рост численности команды усложняет взаимодействие между ее членами и, как следствие, приводит к увеличению необходимого времени. Применение в качестве отправной точки шаблона расписания позволяет сократить время разработки.

ТРИ «НЕ» ДЛЯ МКП-ДИАГРАММ

• Не допускайте, чтобы МКП-диаграмма управляла вами. Это лишь расписание, и оно не примет решения за вас.

• Не считайте МКП-диаграмму истиной в последней инстанции. Если существует лучший способ составления расписания – воспользуйтесь им!

• Не отбрасывайте диаграмму сразу же, как только сроки выполнения операций начинают скользить. Пересмотрите ее, обновите, усовершенствуйте – и применяйте снова!

Выгоды. Наличие МКП-расписания помогает менеджеру получать информацию об общем времени выполнения, оценивать последовательность операций, обеспечивать необходимые ресурсы, отслеживать критические участки или измерять прогресс проекта (или его отсутствие). Этого легче достичь, если соблюдать некоторые правили (см. врезки «Советы по МКП-диаграмме» и «Три “не” для МКП-диаграмм»).

Преимущества и недостатки. МКП-диаграмма обеспечивает следующие преимущества:

• графическое представление. Значение диаграммы легко объяснить даже дилетантам на основе сетевого графика проета, который в явном виде отображает технологический порядок работ. Вычисления не представляют сложности и могут быть быстро выполнены с помощью современных персональных компьютеров;

• интуитивная логика. Диаграмма просто и недвусмысленно отображает зависимости в сложной совокупности операций, составляющих проект, показывая, какие операции должны быть завершены, прежде чем будут начаты другие;

• акцент на высшем приоритете. МКП-диаграмма привлекает внимание к небольшой группе операций, имеющих критическое значение для соблюдения времени завершения проекта, что значительно повышает точность расписания и надежность его контроля.

Из недостатков МКП-диаграммы могут быть названы следующие:

• она слишком витиевата для тех, кто использует ее впервые. Множество операций, выглядящих как паутина взаимосвязанных путей, способны дезориентировать новичка, поскольку затрудняют понимание. Один из менеджеров сказал: «Когда я воспользовался методом МКП в первый раз, мне на ум пришло сравнение с усеянным птичьими следами полем, совершенно не поддающимся расшифровке»;

• она не привязывает события к конкретным датам, так как не содержит временной шкалы. Диаграмма, разумеется, сопровождается таблицей, в которой указаны сроки, однако современные менеджеры проектов, которым никогда ни на что не хватает времени, но от которых постоянно требуются скорость и эффективность, считают, что невозможность быстро проверить даты и временные резервы снижает ее ценность;

• она становится перенасыщенной, если применяется к очень динамичному проекту, где частые изменения – в порядке вещей. Как следствие, обновление и изменение расписания может оказаться очень времяемким.

Вариации. МКП-диаграмма, приведенная в данной главе, имеет формат AON («операции в узлах»). Существуют и другие форматы МКП: АОА («операции на стрелках»), PERT (методика оценивания и рассмотрения программ) и PDM (диаграмма предшествования). В методе АОА операции показываются в виде стрелок, соединенных между собой кружками (или точками), которые обозначают последовательностные зависимости. Таким образом, все непосредственные предшественники операции ведут к кружку, находящемуся в хвосте стрелки, а все непосредственные последователи ответвляются от кружка в острие стрелки. Таким образом, кружок становится событием, где завершаются все ведущие к нему операции.

МКП очень похож на PERT [21], исключая тот факт, что для расчета ожидаемой длительности операции МКП использует детерминистские оценки, a PERT – средневзвешенные, вычисляемые по формуле:

где а – оптимистическая оценка длительности;

b – пессимистическая оценка длительности;

m – наиболее вероятная оценка длительности.

Метод PERT использовался главным образом в исследовательских проектах и проектах разработки, в то время как МКП, изначально предназначенный для строительной индустрии, распространился и в других предметных областях.

PDM – это сеть «операции в узлах», позволяющая вводить между двумя операциями опережения и задержки (см. раздел «Диаграмма «операции на стрелках» во временном масштабе»). С ее помощью упрощают процедуру отображения разветвленных и сложных зависимостей, имеющих место в реальных проектах, что обеспечивает методу PDM широкую применимость в различных отраслях и дает ему преимущество перед методами МКП и PERT (эти методы позволяют вводить опережения и задержки только путем расщепления операций на подоперации, что ведет к значительному увеличению количества операций в сети и усложнению управления ей).

Адаптация МКП-диаграммы. В данном разделе мы описали обобщенный вид МКП-диаграммы. Для того чтобы получить максимальную выгоду, вам следует адаптировать ее к конкретным проектным нуждам. Ниже приводятся некоторые примеры такой подстройки.

Резюме

В данном разделе мы рассмотрели диаграмму по методу критического пути (МКП-диаграмму). Этот инструмент отображает операции проекта в виде узлов или стрелок, определяя, какие из них являются критическими в смысле оказываемого ими влияния на дату завершения проекта. Разработанный для больших, сложных и кросс-функциональных проектов, метод критического пути сейчас используется и в малых проектах. Наличие МКП-расписания помогает менеджеру оценить общее время реализации проекта, обеспечить проект необходимыми ресурсами, отслеживать критические ресурсы и измерять ход исполнения. Список ключевых соображений, касающихся построения МКП-диаграммы, изложен во врезке «Проверка МКП-диаграммы».

Диаграмма «операции на стрелках» во временном масштабеЧто такое диаграмма «операции на стрелках» во временном масштабе?

Диаграмма «операции на стрелках» во временном масштабе (TAD) – это единственный из методов критического пути, который использует временную шкалу (рис. 6.6). Его назначение состоит в том, чтобы анализировать, планировать и выполнять календарную привязку проектов для достижения целевой даты при минимальной стоимости. В ходе этого процесса TAD определяет, какие операции проекта являются критическими в смысле оказываемого ими влияния’на дату завершения проекта, позволяя команде сконцентрироваться на них.

Построение TAD

Построение TAD – задача, требующая терпения и дисциплины. Она включает в себя несколько основных шагов. Как и для всех инструментов календарного планирования, здесь необходимо сначала определить степень детализации и идентифицировать операции. Хотя этот шаг обычно относится к процессу планирования содержания, мы рассмотрим его с целью представить полную картину разработки данного инструмента.

Сбор исходной информации. Качество TAD в значительной степени определяется качеством исходной информации, к которой относятся:

• содержание проекта;

• области ответственности;

• доступные ресурсы;

• система управления расписанием.

Рис. 6.6. Пример TAD

Чтобы осуществлять календарное планирование, необходимо понимать содержание проекта. Нужно знать о том, кто несет ответственность за операции, поскольку именно эти люди будут планировать операции и управлять ими на основе данных о доступности ресурсов. Указания о том, как разрабатывать и поддерживать TAD, представлены во врезке «Система управления расписанием» раздела «Диаграмма Гантта».

Определение степени детализации и идентификация операций. Каким образом отдельные большие или малые операции могут повлиять на количество операций в TAD? Приведем пример. Крупные проекты разработки и представления новых продуктов, как правило, включают от 300 до 500 операций длительностью три–пять недель. Следовательно, именно такая степень детализации может считаться приемлемой. Она обеспечивает то количество информации – ни больше ни меньше, – которое нужно для направления и мониторинга работ проекта конкретного размера и уровня сложности. Избыток информации способен перегрузить проектную команду, в то время как ее недостаток – лишить важной информации.

Как только необходимая степень детализации определена, можно приступать к выполнению следующих шагов:

1. Идентифицировать операции, выполнение которых нужно для реализации проекта. Как и для любого инструмента календарного планирования, это можно сделать с помощью иерархической структуры работ, позволяющей идентифицировать операции наиболее систематическим и комплексным способом. Для составления TAD необходимы те же операции, что и для выполнения пакетов работ – элементов самого низкого иерархического уровня СДР.

2. Внимательно исследовать получившуюся картину. Если операций получилось меньше, чем предполагалось изначально, следует продолжить разбиение больших операций. Если же количество операций больше задуманного, объединяйте сходные операции до достижения желаемого количества.

Упорядочивание операций. Упорядочивание – это нахождение и установление взаимозависимостей между операциями, расположение операций в определенном порядке путем выявления для каждой из них тех операций-предшественников, выполнение которых является непосредственным условием для данной операции, и устранением свободных концов (см. врезку «Свободные концы могут сбить с толку проектную команду»). Как уже объяснялось в предыдущем разделе, часть зависимостей относится к классу жестких, или логических, а часть – к классу мягких, или предпочтительных. Разумеется, оба типа зависимостей могут использоваться для создания перекрывающихся операций, в частности при разработке TAD-проекта, выполняющегося методом быстрого прохода. Например, вместо того чтобы писать код программы целиком и затем тестировать его, вы можете принять решение о перекрытии двух операций: написать часть кода, протестировать ее, затем написать следующую часть, снова провести тестирование и т. д.

Для перекрытий, подобных описанному, и для других типов отношений между операциями TAD позволяет представлять зависимости следующим образом: финиш–старт (FS), старт–старт (SS), финиш–финиш (FF) и старт–финиш (SF) [22]. Для каждой из представленных таким образом зависимостей можно задать величину опережения/задержки, а затем более точно определить эти зависимости (рис. 6.7).

Насколько широко эти зависимости используются на практике? Зависимость FS применялась все время. Зависимость SS широко распространена в отраслях, в которых важно уменьшение длительности жизненного цикла проекта. Если вы работаете в одной из таких отраслей, зависимость SS – то, что нужно для выполнения проектов в режиме быстрого прохода [23], поскольку она допускает параллельную работу. Рассмотрим, например, создание новой вычислительной системы, в которой между написанием программ и проектированием аппаратного обеспечения имеет место SS-зависимость с опережением. Для того чтобы приступить к выполнению, команда разработчиков программного обеспечения как минимум должна знать архитектуру аппаратного обеспечения, хотя потом оба процесса разработки будут идти параллельно. Напротив, зависимости типа FF и SF популярными так и не стали.

СВОБОДНЫЕ КОНЦЫ МОГУТ СБИТЬ С ТОЛКУ ПРОЕКТНУЮ КОМАНДУ

Мы часто наблюдаем TAD, содержащие свободные концы, в том числе ХВОСТЫ И ОСТРИЯ СТРЕЛОК, не связанные с другими операциями. Ответ на вопрос: «Почему?» – звучит примерно так: «Я хочу показать только критический путь и зависимости на нем. Остальные части и относящиеся к ним зависимости для меня несущественны». Это порочная практика. Для того чтобы определить критический путь, команда должна оценить все пути, которые содержат операции, должным образом соединенные друг с другом. Если имеются свободные концы, команда просто не заметит действительно критического пути. В результате цель разработки TAD – привлечение внимания к критическим операциям – не достигается.

Рис. 6.7. Типы зависимостей между операциями

Выделение ресурсов и оценивание длительности операций. В основе разработки расписания лежат выделение ресурсов и календарное планирование. И хотя этот вопрос был затронут в разделе, посвященном МКП, мы повторно рассматриваем его здесь. Первое правило работы: идентифицировать ресурсы, необходимые для успешного завершения операций. Например, вам нужен специалист по оценке стоимости и 80 часов его работы. При наличии зрелых технологий выполнения работ это время вычисляется путем деления объема работ на нормы производительности [15]. Поскольку специалист по оценке стоимости занимается не только этим проектом, но и еще двумя, и при том, что рабочий календарь компании – всего 50 часов в неделю (суббота и воскресенье – выходные), данному специалисту может потребоваться 10 недель. Это календарное время. Таким образом, мы получаем цикл, состоящий из идентификации ресурсов, вычисления времени их работы и преобразования этого времени в календарное. Описанный цикл необходимо повторять для каждой операции. Оценивание длительности операций может быть делом непростым, особенно в мультипроектных окружениях (см. врезку «Время переключения между задачами увеличивает неточность расписания»).

Составление чернового варианта TAD. Каждая операция отображается на диаграмме в виде стрелки. Острие одной стрелки совмещается с хвостом другой, показывая последовательность операций (см. рис. 6.6). При таком изображении все непосредственные предшественники любой операции соединены с началом (то есть с хвостом) стрелки, отображающей эту операцию, а все непосредственные последователи ответвляются от острия. Таким образом, начальная точка стрелки (хвост) становится событием, когда все операции, ведущие в эту точку, завершены. Очевидно, что TAD может быть нарисована в двух различных форматах (см. рис. 6.6 и врезку «Сопоставление формата позвоночного столба и каскадного формата TAD»).

Определение критического пути. Обычно на TAD существует несколько различных путей, определяемых как последовательности взаимозависимых операций. Есть два способа нахождения критического пути. Во-первых, допустимо визуально, без сложных вычислений определить путь, состоящий из операций, которые не имеют временного резерва. Среди всех сетевых графиков только TAD обеспечивает такую возможность. Суммирование длительностей всех операций (как и в МКП) даст длину критического пути. Напомним, что критический путь – это наиболее длинный путь в TAD, показывающий, какое минимальное время необходимо для выполнения проекта. Во-вторых, определить критический путь можно с помощью прямого/обратного прохода, после чего останется вычислить общий и свободный временной резерв (см. подраздел «Определение критического пути» раздела «Диаграмма по методу критического пути»).

ВРЕМЯ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ МЕЖДУ ЗАДАЧАМИ УВЕЛИЧИВАЕТ НЕТОЧНОСТЬ РАСПИСАНИЯ

Почти 90% проектов выполняется в мультипроектной среде. Это значит, что наличие менеджеров, управляющих одновременно несколькими (от 2 до 10) проектами, является широко распространенной практикой [3]. И хотя подобный подход обеспечивает грандиозные преимущества в смысле повышения качества управления [7], он также порождает уникальную проблему, обусловленную чрезвычайно скрупулезным календарным планированием, – это время переключения между задачами. Когда менеджер переключается с одного проекта на другой, ему требуется определенное время для перестройки мышления и «вхождения» в другой проект – как физически, так и психологически [8]. Сотрудники также входят сразу в несколько проектных команд и испытывают те же трудности. С ростом размеров и сложности их проектов увеличивается и время переключения между задачами [10]. Некоторые эксперты утверждают, что размер потерянного времени может доходить до 20% от общего рабочего времени менеджера мультипроекта или сотрудника, участвующего в четырех проектах одновременно. Реальная проблема состоит в том, что при календарном планировании множественных проектов потери времени на переключение обычно не учитываются. Как следствие, расписания проектов печально известны своей оптимистичностью и неточностью. Справиться с этой проблемой помогают по крайней мере две стратегии. Одна состоит в том, что при проведении календарного планирования уменьшить ежемесячное количество часов работы занятого в нескольких проектах лица на то время, которое потребуется на переключение от одного проекта к другому. Другая стратегия – увеличить для конкретного проекта оценку рабочих часов занятого в мультипроекте лица на величину потерь. Эти стратегии не обладают особой привлекательностью, однако они необходимы для реалистичной разработки TAD или любого другого используемого инструмента.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ФОРМАТА ПОЗВОНОЧНОГО СТОЛБА И КАСКАДНОГО ФОРМАТА TAD

Каскадный формат:

• Одна зона – одна операция. Зона – это горизонтальный ряд или полоска, проходящая через изображение TAD. Каскадный формат позволяет отображать одну операцию в одной зоне.

• Почему этот формат называется каскадным? Потому что представляет собой хорошо упорядоченную последовательность операций – по одной в зоне, выглядящей как каскад.

• Пониженная сложность. Каскад напоминает диаграмму Гантта – простой по виду инструмент, который создает ощущение малой сложности и легкого применения.

• Менее практичный. Так как одна операция располагается в одной зоне, TAD большого размера может потребовать для своего отображения многих листов бумаги и большого пространства (например, на стене) для размещения.

Формат позвоночного столба:

• Одна зона – много операций. Данный способ позволяет отображать в одной зоне несколько операций.

• Почему этот формат называется форматом позвоночного столба? Потому что операции симметрично упорядочены по обе стороны от центрального, обычно являющегося критическим, пути, что напоминает позвоночный столб сетевого графика.

• Повышенная сложность. Внешний вид TAD в значительной степени напоминает любую другую сеть, что иногда выглядит сложным и отпугивает некоторых менеджеров проектов.

• Более практичный. Поскольку в одной зоне могут располагаться несколько операций, допустимо напечатать TAD большого размера на одном листе бумаги, разместив его на малом пространстве.

Пересмотр и уточнение. Далее следует пересмотреть то, что было разработано. TAD позволяет:

• определить критический путь, резервы, даты начала и окончания операций и их длительности;

• проверить жесткие и мягкие зависимости – опережения и задержки;

• выявить благоприятные возможности для ускорения выполнения проекта, ввести опережения или задержки.

Иными словами, при пересмотре и уточнении TAD мы можем модифицировать ее для того, чтобы получить более хорошее расписание, удовлетворяющее наши нужды.

Использование TAD

Когда использовать. Как и любой другой сетевой график, TAD изначально предназначалась для больших, сложных и кросс-функциональных проектов, поскольку способна работать с большим количеством операций и сложными взаимозависимостями между ними, привлекая внимание к наиболее критическим из них. Сейчас многие менеджеры начали применять его также в малых и средних проектах (см. врезку «Советы по TAD»). В этом случае TAD обычно изображается в каскадном формате и называется «диаграммой Гантта с взаимозависимостями». Возможно, именно этот формат способствовал росту популярности TAD.

TAD большого размера может использоваться в сочетании с диаграммами Гантта, что позволяет сконцентрировать внимание на ежедневных работах проекта. В частности, легко извлечь из TAD те операции, которые подлежат выполнению в ближайшие одну-две недели, отобразить их в формате диаграммы Гантта и вручить «владельцам» данных операций в качестве частичных краткосрочных расписаний, отражающих ближайшую перспективу. Данный подход обеспечивает акцент как на общей картине выполнения проекта (с помощью TAD), так и на детальных описаниях повседневных работ (с помощью диаграммы Гантта).

Время использования. Опытной небольшой команде проекта на построение TAD-диаграммы, содержащей 250 операций, требуется один-полтора дня. Рост численности команды приводит к увеличению необходимого времени. Использование в качестве отправной точки шаблона TAD является хорошим способом сократить время разработки.

Выгоды. Подобно другим сетевым графикам, TAD помогает определить общее время выполнения, упорядочить операции, обеспечить необходимые ресурсы, выявить критические ресурсы и измерить ход исполнения или отсутствие такового. Однако TAD обеспечивает и уникальную возможность, – возможность непосредственного считывания с временной шкалы дат начала и завершения отдельных операций и всего проекта, равно как и значений полного временного резерва. Ее ценность заключается в способности фокусироваться на приоритетах – TAD обращает внимание на те немногие операции, которые критически важны для завершения проекта в срок. Результатом является более высокая точность модели и, как следствие, более точное управление расписанием.

Преимущества и недостатки. TAD обладает следующими преимуществами:

• пониженная сложность. TAD сочетает в себе лучшие черты диаграммы Гантта (наглядность и временную шкалу) и сетевого графика (отражение взаимосвязей). Это делает применение TAD гораздо более привлекательным в сравнении с другими сетевыми графиками;

• графическое отображение. Способность к четкому отображению последовательности работ в масштабе временной шкалы упрощает понимание значения диаграммы. Вычисления не представляют трудности и могут быть проведены быстро и просто с использованием персонального компьютера;

• интуитивная логика. TAD просто и явно показывает взаимозависимости между входящими в проект операциями. Это помогает определиться с порядком следования операций.

СОВЕТЫ ПО TAD

• Если выполнять расписание нужно в режиме быстрого прохода, используйте зависимосгь «старт – старт» без задержки. Будьте готовы к тому, что 40–50% от общего числа операций окажутся критическими.

• Основываясь на сходстве TAD в каскадном формате и диаграммы Гантта, распространите использование TAD во всех малых проектах. Это существенно повысит точность календарного планирования.

• Введите в TAD контрольные события – пусть они служат маяками в море операций.

• Добейтесь применения шаблонов TAD – это поможет поднять качество и производительность календарного планирования.

ПРОВЕРКА TAD

Убедитесь, что TAD:

• показывает все операции, необходимые для выполнения проекта;

• отображает логическую последовательность операций;

• не содержит свободных концов;

• показывает длительности всех операций и выделенные для них ресурсы;

• отражает длительность каждой операции в масштабе временной шкалы;

• обозначает критические пути и полные временные резервы.

Хотя введение временной шкалы, несомненно, упростило базовый вид TAD, работа с диаграммой по-прежнему может затруднять некоторых пользователей:

• она выглядит сложной. Множество взаимосвязанных операций, даже представленное в каскадном формате, может сбить с толку неопытного пользователя;

• ошеломляющий объем работ и большие затраты времени в ситуациях, когда требуются частые и значительные обновления и изменения TAD.

Адаптация TAD. Материал, рассмотренный в данном разделе, относится к стандартному, обобщенному виду TAD-диаграммы. Для того чтобы получить максимальную выгоду, вам следует адаптировать ее к конкретной проектной ситуации. Ниже приводятся некоторые примеры подобной подстройки.