Текст книги "Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни"

Автор книги: Дмитрий Медведев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 16 страниц]

Этот вывод, получивший активную поддержку у других исследователей,[677]677
  См., например: Грант Р. М. Указ. соч. – С. 42.


[Закрыть] позволяет по-новому взглянуть на предложения Черчилля по созданию военно-морского штаба. Одна из основных целей, которую преследовал политик, заключалась именно в интеграции разрозненных специальных знаний как о ведении боевых действий, так и об опыте прежних военно-морских кампаний, а также о современных тенденциях в международной политике.

Не случайно Черчилль настаивал, чтобы в штабе были представлены офицеры каждой военно-морской специальности. Новая организационная единица должна была стать сообществом профессионалов: «Ничто в строении штаба не должно мешать обмену профессиональными мнениями, – объяснял первый лорд. – Свежие идеи, новые предложения, ставшие результатом независимого исследования и анализа, должны находить свое выражение на всех уровнях иерархии. Дисциплинированность в координации совместной деятельности при работе над различными схемами не должна исключать разумной критики и предложения оригинальных концепций. Основная цель – создать удобный и гибкий инструмент для планирования, а также научную школу значимых и прогрессивных идей в военно-морской сфере».[678]678
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1489.


[Закрыть]

Если перед штабом стояли столь высокие задачи, невольно возникает вопрос, какие требования предъявлял Черчилль к штабным офицерам? Как мы увидим дальше, кадровый дефицит станет одной из существенных проблем развития нового подразделения. Но пока об этой проблеме политик мог только догадываться. Если же говорить о требованиях, то их можно сгруппировать следующим образом. Во-первых, «способности формировать правильные суждения о развитии той или иной ситуации». Во-вторых, «способность ясно выражать свои мысли в письменной форме». В-третьих, «умение составить грамотный отчет по заранее заданной тематике, который должен быть краток насколько это возможно, но при этом содержать все важные детали».[679]679
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1311.


[Закрыть]

Интересно, что в оценке способностей кандидатов первый лорд большое значение придавал не столько уровню знаний, сколько умению логически мыслить, анализировать и рассуждать. «Непосредственное знание исторических событий на этом этапе не столь важно, как понимание их последствий», – отмечал он. Его больше интересовало не то, насколько хорошо офицер знает, что произошло в ходе той или иной кампании, – куда важнее умение понимать, какие события вызвали военные действия и к каким последствиям приведет тот или иной их исход.[680]680
  Ibid. – P. 1311.


[Закрыть]

Отдельного внимания заслуживает предложение Черчилля о ротации офицеров между штабом и плавсоставом. Глава Адмиралтейства предлагал ограничить период службы в штабе, если не считать исключительных случаев, тремя годами. «По окончании трехлетнего периода офицеры штаба должны возвращаться в плавсостав, как минимум на три года до их очередного возвращения в Адмиралтейство», – указывал первый лорд.[681]681
  Ibid. – P. 1312.


[Закрыть]

На этом ротация не заканчивалась. Во время трехлетнего периода штабной работы каждый год офицер должен был возвращаться в плавсостав на два месяца, для того чтобы «поддерживать стандарт боевого офицера», а также «быть в курсе технических нововведений на флоте». По словам Черчилля, подобное чередование задач представляет «существенный фактор достижения подлинной эффективности».[682]682
  Ibid. – P. 1312; Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1490.


[Закрыть]

Политик считал ротацию полезной не только для штаба, но и для других военных соединений. «Я сомневаюсь, что Крест Виктории, заслуженный молодым офицером за храбрость, – верный залог того, что через двадцать – тридцать лет он будет отлично командовать армией, – делится Черчилль своими мыслями по этому поводу. – Я часто видел плачевные результаты подобных назначений. Возраст, безбедное существование, тучность, успешное продвижение по службе в мирное время подтачивают силы, столь необходимые для активных действий. В продолжительные периоды мира государство всегда должно иметь на примете несколько морских и сухопутных офицеров среднего звена и среднего (до сорока лет) возраста. Их нужно специально готовить и экзаменовать. Их нужно перемещать с одной командной должности на другую, давая им возможность принимать ответственные решения».[683]683
  Черчилль У. С. Мои ранние годы. – С. 301.


[Закрыть]

Предлагаемая британским политиком схема ротации офицеров была полезна не только потому, что активно способствовала обретению главнокомандующими знаний по различному кругу вопросов, совершенствованию лидерских качеств, умению принимать непростые решения и нести за них персональную ответственность. Подобная ротация обладала еще одним важным преимуществом, для описания которого вновь обратимся к теории управления знаниями. Выше мы показали, что одной из основных функций организации является интеграция специализированных знаний. Но каким образом выполняется интеграция и где осуществляется хранение знаний?

На первый вопрос дает ответ исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвида А. Гарвина, который указывает, что «знания оказывают максимальное воздействие, когда охватывают большую аудиторию, а не остаются в распоряжении ограниченной группы людей».[684]684
  Гарвин Д. А. Указ. соч. – С. 69.


[Закрыть] Другими словами, интеграция знаний осуществляется посредством перемещения знаний между подразделениями и между индивидами. И здесь мы подходим ко второму вопросу – месту хранения знаний. Профессор Школы бизнеса Теппер Университета Карнеги Меллон Линда Арготэй и профессор Колумбийского университета Поль Инграм выделяют в качестве хранилища знаний три элемента организации:

– работники – человеческая составляющая организации;

– инструменты – технологическая составляющая;

– задачи – цели, намерения и устремления организации.[685]685
  См.: Арготэй Л., Инграм П. Передача знаний как основа конкурентного преимущества компании / Управление знаниями. – С. 86.


[Закрыть]

Ротация сотрудников относится к одному из способов перемещения знаний внутри организации. «Перемещаясь, индивиды способны передавать как явные, так и неявные знания и адаптировать их в соответствии с требованиями новых условий», – отмечают Л. Арготэй и П. Инграм.[686]686
  Там же. – С. 94.


[Закрыть]

Подобных взглядов придерживаются и другие ученые. Так, например, Д. А. Гарвин пишет в своей работе о перемещении линейных и штабных руководителей: «Этот вариант наиболее эффективен, если опытным руководителям позволяют собрать воедино все, что они знают, и распространить это знание в организации в форме новых стандартов, правил или программ обучения».[687]687
  Гарвин Д. А. Указ. соч. – С. 71.


[Закрыть]

Предлагая ротацию офицеров между штабом и плавсоставом, Черчилль достигал сразу двух целей. Во-первых, офицеры штаба, возвращаясь каждый год на два месяца в плавсостав, перенимали практические знания, а также имели возможность на собственном опыте убедиться в справедливости предлагаемых стратегических инициатив. Таким образом, речь шла уже не просто об обучении – «процессе преподавания знания», эффективность которого признается невысокой: потери информации достигают от 60 % до 75 %.[688]688
  См.: Гиус де А. Указ. соч. – С. 64.


[Закрыть] Ротация способствовала внедрению научения – «процесса естественного освоения знаниями в ходе развития событий», который признается более успешным адаптационным механизмом.[689]689
  См. там же. – С. 60, 64.


[Закрыть] Во-вторых, плавсостав получал от общения со штабными офицерами информацию стратегического характера, а также данные о международной обстановке, что позволяло им более эффективно реализовывать решения Адмиралтейства.

На самом деле интеграция знаний в процессе ротации сотрудников носит несколько более сложный характер, чем это представляется на первый взгляд. Исследования профессора Стэнфордского университета Деборы Грюнфельд и профессора Поля Марторана показали, что перемещение сотрудников не приводит к прямому переносу знаний между задействованными группами. Наоборот, идеи работников из других групп не оказывают особого влияния на знания в новой группе и используются реже, чем идеи «аборигенов» после возвращения «мигрантов» в старые группы. Интересным является и то обстоятельство, что и «мигранты», и «аборигены» генерируют гораздо больше новых и свежих идей после возвращения «мигрантов» к своим должностным обязанностям, чем во время их пребывания в другой группе.[690]690
  См.: Gruenfeld D. H., Martorana P. V., Fan E. What Do Groups Learn From Their Worldliest Members? Direct and Indirect Influence in Dynamic Teams // Organizational Behavior and Human Decision Processes. – 2000 – № 82 (1). – P. 55.


[Закрыть]

Акцентируя внимание на более сложном характере интеграции знаний посредством ротации сотрудников, эти исследования лишний раз подтверждают огромную роль перемещения специалистов между различными подразделениями в повышении эффективности общеорганизационной деятельности. Группа ученых во главе с Гербертом Саймоном выделяет в ротации сотрудников еще одно важное положительное свойство, связанное с «укреплением лояльности членов организации и усилением их самоотождествления с учреждением в целом». «Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, – отмечают ученые. – Индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой».[691]691
  Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. – С. 120.


[Закрыть]

Подведем итог вышесказанному. Мы увидели, что формирование военно-морского штаба обладало следующими преимуществами:

– позволило более эффективно обеспечить выполнение двух основных функций организационной структуры: координацию и прохождение информационных потоков;

– развить техноструктуру и, как следствие, усилить адаптационные механизмы к изменениям во внешней среде;

– повысить степень горизонтальной децентрализации;

– формализовать процесс планирования;

– внедрить инструментарий управления знаниями.

Предложение создать военно-морской штаб имело и еще одно преимущество, которому уделяют незаслуженно мало внимания. Речь идет об упоминаемом в предыдущей главе повышении легитимности.

Понятие легитимности относится к одной из основных категорий институциональной теории. В нашем исследовании под институтами мы будем понимать определение этого термина лауреатом Нобелевской премии по экономике Дугласом Нортом: «Институты – это „правила игры“ в обществе».[692]692
  Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. – С. 17.


[Закрыть]

Профессор Стэнфордского университета Уильям Ричард Скотт выделяет три источника институтов:

– регулятивный (практическая целесообразность, действия санкционированы законом);

– нормативный (социальные обязательства, обусловленность моралью);

– когнитивный (принимается как данность, поддерживается культурой и соответствием идее).[693]693
  См.: Скотт У. Р. Современная институциональная теория / Теория организации. – С. 268.


[Закрыть]

Исходя из разных источников институтов, эффективные руководители редко основывают свою власть исключительно на силе; все они, признает У. Р. Скотт, «культивируют веру в легитимность своей власти».[694]694
  Там же. – С. 269.


[Закрыть]

Черчилль не понаслышке знал, что такое легитимность. Не только в его действиях, но и в его трудах на этот счет можно найти множество упоминаний. Наиболее интересна в этом отношении монументальная четырехтомная работа «История англоязычных народов». Приведем несколько цитат британского политика, наглядно отражающих, как менялось, по его мнению, понятие легитимности в различные периоды британской истории.

Например, описывая время правления короля Англии Кнуда Великого (994/995–1305), Черчилль напоминает читателям о трех источниках суверенитета (фактически – политического института): «Завоевание, которое никто не в силах оспорить; наследственное право, весьма уважаемое всеми; и выборы, являющиеся чем-то вроде компромисса между первым и вторым».[695]695
  Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 1. – С. 168.


[Закрыть]

А вот уже пример из другой эпохи, когда по завершении Войны Алой и Белой розы на трон стал претендовать по праву наследства Ланкастерского дома будущий король Англии и правитель Ирландии Генрих VII (1457–1509). «Генрих поступил осмотрительно, – пишет Черчилль, – когда сначала короновался и лишь после этого принял представителей народа, показав, что его власть основывается прежде всего на праве завоевания, а уж потом на одобрении парламента».[696]696
  Там же. – Т. 2. – С. 24–25.


[Закрыть]

Со временем власть Тюдоров подошла к концу, и Англия впала в пучину новой гражданской войны. Но и здесь автор обращает внимание читателей на вопрос легитимности: «Те, кто владел неодолимой физической силой, пришли к убеждению, что она не способна дать безопасность и уверенность. В самой природе людей, сломивших власть короля, глубоко укоренилось убеждение, что закон, принятый именем короля, – это единственная опора, на которой можно что-то строить».[697]697
  Там же. – С. 277.


[Закрыть]

Разумеется, упоминая о легитимности, Черчилль не мог пройти мимо фигуры одного из крупнейших и, как он выразился, «гибких» (supple)[698]698
  См.: Churchill W. S. A History of the English-Speaking Peoples. – Vol. III. – P. 276.


[Закрыть] государственных деятелей XVIII–XIX веков князя Шарля Мориса де Талейран-Перигора. В своей работе он цитирует слова либерального историка и члена Совета министров Герберта Фишера, который, упоминая о договоренностях, принятых во время Венского конгресса и сохранивших свою актуальность вплоть до начала Первой мировой войны, подчеркивал, что «Талейрановская формула легитимности определила дух соглашения».[699]699
  Черчилль У. С. Указ. соч. – Т. 3. – С. 385.


[Закрыть]

Повышение легитимности Черчилль считал актуальной проблемой и для британской истории XIX века. Взять, например, провозглашение королевы Виктории императрицей Индии в 1876 году. За этим действом стоял один из умнейших деятелей эпохи Бенджамин Дизраэли, чье имя, по мнению Черчилля, «всегда будет пользоваться уважением».[700]700
  Там же. – Т. 4. – С. 327.


[Закрыть] «Такой ход никогда бы не пришел в голову Гладстону, ни тем более следующему поколению империалистов, – объясняет наш герой этот жест. – Но ориенталистский, почти мистический подход Дизраэли к империи, его акцент на имперских символах и его вера в важность внешнего облика сообщали его политике тот элемент творческой фантазии, который не был достигнут его преемниками».[701]701
  Там же. – С. 318.


[Закрыть]

Приведенные выше примеры больше соответствуют регулятивному и нормативному источникам институтов, на которые указывал У. Р. Скотт. Для нашего исследования особый интерес представляет когнитивный источник. Если индикатором регулятивного источника являются правила, законы и санкции, а нормативного – сертификация и аккредитация, то индикатором когнитивного источника выступает изоморфизм,[702]702
  См.: Скотт У. Р. Указ. соч. – С. 268.


[Закрыть] под которым понимается принудительный процесс, заставляющий отдельно взятую единицу популяции походить на другие единицы, сталкивающиеся с тем же самым набором экологических условий.[703]703
  См.: Димаджио П. Д., Пауэлл У. У. Еще раз о «железной клетке»: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях / Теория организации. – С. 339.


[Закрыть] В нашем случае «экологическим условиям» соответствуют условия внешней среды, о которых шла речь выше.

Организационный изоморфизм способствует повышению легитимности, которое является неотъемлемым требованием институциональной внешней среды. Последняя, оказывая давление на организацию, вынуждает ее искать оправдание своим действиям и результатам деятельности. «Такое давление мотивирует организации следить за усилением своей легитимности, чтобы не противоречить господствующим нормам, правилам, убеждениям или ожиданиям внешних заинтересованных сторон», – отмечает профессор Йоркского университета Кристин Оливер.[704]704
  Оливер К. Факторы межорганизационных отношений: интеграция и перспективы / Теория организации. – С. 231.


[Закрыть]

Роль институционального давления признается многими современными учеными. В уже успевшей стать классической работе профессора Стэнфордского университета Джона В. Мейера и профессора Брайена Роуэна подчеркивается, что организации структурируются исходя из явлений окружающей среды и имеют тенденцию становиться изоморфными с ней. Последнее достигается за счет включения элементов, которые легитимизированы во внешней среде. Включение в свой состав внешне узаконенных формальных структур усиливает доверие к организации, повышает ее успешность в глазах общества, снижая тем самым угрозу возможных неудач.[705]705
  См.: Мейер Д. В., Роуэн Б. Институализированные организации: формальная структура как миф и ритуал / Теория организации. – С. 312, 315, 320.


[Закрыть]

«Вместе с тем организациям, пренебрегающим структурными элементами, принятыми в среде или создающими свои уникальные структуры, не хватает удовлетворительности и принятых в обществе оснований для своей деятельности, – отмечают Дж. В. Мейер и Б. Роуэн. – Такие организации более уязвимы к потенциальным обвинениям в халатности, иррациональности или ненужности. Дальнейшая поддержка подобных организаций ставится под вопрос».[706]706
  Там же. – С. 316.


[Закрыть]

Институциональная теория позволяет по-другому взглянуть на организационные изменения, которые проводятся не только в целях повышения эффективности, но и для демонстрации социальной адекватности. В приведенных выше исследованиях основное внимание уделялось анализу коммерческих организаций, выживаемость которых зависит от мнения внешней среды. Последнее может оказывать непосредственное влияние на стоимость акций или кредитные возможности организации. Но какое влияние институциональное давление может оказывать на деятельность таких организаций, как Адмиралтейство? Самое непосредственное. Это связано как с техническим перевооружением флота (об этом будет говориться в следующей главе), так и со структурными изменениями. Не случайно, описывая необходимость создания штаба, Черчилль признавал, что в этом отношении британское Военно-морское министерство отстает от других стран.[707]707
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1305.


[Закрыть]

Отставало Адмиралтейство и от других ведомств на территории самого Туманного Альбиона. В частности, в Военном министерстве благодаря усилиям Ричарда Халдейна штаб уже был создан. Теперь он должен был появиться и в морском ведомстве, что, по мнению Черчилля, повышало легитимность Адмиралтейства как среди военно-морских офицеров, так и во внешней среде: «Создание штаба будет хорошо принято на флоте. Также оно получит одобрение за пределами военно-морской службы, особенно в тех кругах, где изучают и чтят военно-морскую тематику. За границей к созданию штаба отнесутся с должным вниманием, что также будет способствовать повышению уважения к нашим военно-морским силам. На самом деле создание штаба знаменует собой одно из выдающихся достижений в мирной истории нашего флота и занимает почетное место среди множества других великих организационных реформ, предпринятых в первые годы XX столетия».[708]708
  Ibid. – P. 1312.


[Закрыть]

Рассмотрев преимущества предложенных Черчиллем структурных изменений, остановимся теперь на обстоятельствах, связанных с их непосредственной реализацией. Выше мы уже обращали внимание, что первый лорд торопился с формированием новой организационной единицы и подготовил исчерпывающий меморандум о необходимости создания штаба буквально через несколько дней после своего прихода в Адмиралтейство.

На четвертые сутки после публикации меморандума до Черчилля дошла информация о реакции руководства страны на его предложения. Премьер-министр рекомендовал создать при Комитете имперской обороны специальный подкомитет, который более подробно изучил бы вопросы, связанные с формированием нового подразделения. По мнению Асквита, в подкомитет должны были войти представители как Адмиралтейства и флота, так и Военного министерства, а также члены Комитета имперской обороны, пользующиеся всеобщим уважением. К последним глава кабинета отнес уже неоднократно упоминаемого в нашем исследовании лорда Эшера. Военное министерство должен был представлять Ричард Халдейн, а Адмиралтейство и флот – сэр Артур Уилсон, принц Луис Баттенберг и сэр Уильям Колдинхем Николсон. Председателем подкомитета Асквит предложил назначить самого Черчилля.

Для того чтобы обеспечить легитимность принимаемых подкомитетом решений, или, как тогда заявили, «для обеспечения гарантии, что любые предложения одобрены правительством, а также ввиду необходимости придать решениям подкомитета максимально возможный вес», в состав подкомитета также планировалось ввести одного или двух членов кабинета министров.[709]709
  Письмо сэра Чарльза Оттли Уинстону Спенсеру Черчиллю от 1 ноября 1911 г.; с отметкой «Личное». – Ibid. – P. 1317–1318.


[Закрыть]

О чем говорило это предложение и что на самом деле крылось за созданием подкомитета? Для начала отметим, кто сообщил Черчиллю об этой инициативе премьер-министра, – секретарь Комитета имперской обороны контр-адмирал сэр Чарльз Оттли. Первый лорд был хорошего мнения об Оттли. В период с 1905 по 1907 год он возглавлял разведывательное управление в Адмиралтействе, а теперь Черчилль рассматривал этого человека как возможного кандидата на пост начальника военно-морского штаба. Если же говорить о самом предложении Герберта Асквита, и особенно той его части, где упоминалось о вводе в состав подкомитета членов кабинета министров, то здесь прослеживается негласная поддержка создания военно-морского штаба со стороны главы кабинета и правительства.

Но зачем все-таки нужно было создание подкомитета? Профессор Р. Л. Дафт указывает, что одной из причин, которая заставляет руководителей объединяться для совместного рассмотрения проблем, является их объективная ограниченность, связанная с «недостатком времени, ресурсов, интеллекта» и не позволяющая «увидеть все аспекты ситуации и переработать всю информацию, необходимую для принятия решения».[710]710
  См.: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 537–538; см. также: Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Указ. соч. – С. 204.


[Закрыть]

Секрет успеха

«Применение власти порождает противодействие соперников, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации, потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения».

Профессор Джеффри Пфеффер

Действительно, причиной формирования комитетов часто выступает нехватка интеллектуальных и технических ресурсов. Однако это не единственный фактор. В свете институциональной теории комитеты могут выступать как своеобразные механизмы повышения легитимности принимаемых решений, что, по мнению некоторых ученых, является весьма актуальной проблемой в мире управления. «Часто случается, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации, – замечает профессор Джеффри Пфеффер. – А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения».

В этом отношении решения, принимаемые представителями комитетов, как правило, коллективные, поэтому «влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти». «Политическим врагам и оппонентам сложно идти в наступление, – объясняет Дж. Пфеффер. – Ведь в этом случае они должны атаковать не одного конкретного человека, а целый законный процесс, в который вовлечено много людей». Другими словами, комитеты позволяют «узаконить изменения, которые, в случае их принятия не комитетом, а отдельным человеком, могли бы разжечь огонь и вызвать бурю возмущений».[711]711
  Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 358, 360.


[Закрыть]

В этой связи реакция Черчилля на предложение премьер-министра представляет особый интерес. Первый лорд счел создание подкомитета нецелесообразным! Во-первых, он не испытывал недостатка в полномочиях, считая, что сможет справиться с критикой. «Все, что я уже успел узнать здесь, приводит меня к заключению, что устранение препятствий совсем не выходит за рамки полномочий, имеющихся в моем распоряжении, – признался он Чарльзу Оттли. – Как только определимся с дальнейшим планом действий, отдельные личности не должны мешать его реализации».[712]712
  Письмо от 5 ноября 1911 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 4. – P. 1323.


[Закрыть]

Что же касается попытки прикрыть свои инициативы за коллективным решением, то ответственности Черчилль никогда не боялся и всегда был готов отстаивать принимаемые решения. Кроме того, он считал поддержку правительства и премьер-министра вполне достаточной для защиты от возможных нападок.

Вторая причина, почему Черчилль высказался против создания подкомитета, касалась временного фактора. Комитеты действительно способствуют преодолению объективных ограничений, на которые указывал Р. Л. Дафт. Но в основе этого преодоления лежит «преобразование разногласий»,[713]713
  См.: Шмидт У. Х., Танненбаум Р. Урегулирование разногласий / Ведение переговоров. – С. 23.


[Закрыть] а на это требуется время, которого, как правило, не хватает. Черчилль не без оснований опасался, что обсуждения в подкомитете затянут процесс создания военно-морского штаба. Заявляя, что «сейчас не время для полумер»,[714]714
  Письмо сэру Чарльзу Оттли от 5 ноября 1911 г.; под грифом «Секретно». – Documents. – Vol. 4. – P. 1323.


[Закрыть] глава Адмиралтейства торопил события. И, как мы увидим дальше, на это у него были веские причины.

Приведенный эпизод нисколько не означает, что Черчилль негативно относился к комитетам как таковым. Как любой управленец и политик, он активно использовал в своей деятельности органы коллективного принятия решений. Правда, признавая их преимущества в решении задач управления, он также прекрасно отдавал себе отчет и в тех ограничениях, которые присущи подобным инструментам менеджмента. В книге «Эффективный Черчилль» уже приводились слова из меморандума, составленного в августе 1912 года и описывающего последовательность действий стандартного комитета: «Обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, – лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой».[715]715
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 27 августа 1912 г. – Ibid. – Vol. 5. – P. 1641.


[Закрыть]

Основное требование, которое британский политик предъявлял к комитетам, заключалось в том, что они должны формироваться из представителей исполнительной власти, то есть людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.[716]716
  См.: Медведев Д. Л. Эффективный Черчилль. – С. 365.


[Закрыть]

Так, например, когда в 1913 году обсуждался вопрос о создании комитета для составления программы учений с участием эсминцев, Черчилль сказал первому лорду Адмиралтейства принцу Луису Баттенбергу: «Я сомневаюсь, что от комитета будет какая-нибудь польза. Я полагаю, в сложившейся ситуации самое эффективное решение – взять этот вопрос вам под свою личную ответственность».[717]717
  Письмо от 15 сентября 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1954.


[Закрыть]

Не менее показателен и другой эпизод, произошедший в декабре 1913 года. На повестке дня был вопрос о возможности замены постов береговых укреплений, находящихся в ведении Военного министерства, на базы военно-морской авиации. Поступило предложение о формировании комитета из специалистов обоих ведомств. Черчилль предложение не поддержал. «Я пришел к заключению о бесполезности делегировать эту работу какому-нибудь комитету, который состоял бы из второстепенных членов наших двух ведомств, – объяснил он военному министру Джону Сили. – Я полагаю, что рассматриваемый вопрос должен стать темой обсуждения на высоком уровне, между вами, мной, сэром Джоном Френчем[718]718
  Сэр Джон Френч (1852–1925) – фельдмаршал, начальник Имперского генерального штаба. – Примеч. автора.


[Закрыть] и принцем Луисом. Роль секретаря может выполнить Хэнки.[719]719
  Морис Хэнки (1877–1963) – в 1913 году секретарь Комитета имперской обороны; с 1916 по 1938 год секретарь кабинета министров. – Примеч. автора.


[Закрыть] Мы можем пригласить любого офицера для получения дополнительной информации, а также в случае необходимости пригласить представителей других ведомств для выяснения их позиции».[720]720
  Письмо от 6 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1897.


[Закрыть]

В своей работе с комитетами Черчилль предпочитал создавать так называемые ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.[721]721
  См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 365.


[Закрыть] Именно этот вариант он и предложил военному министру, заявив, что «изучение дополнительных вопросов, связанных с уточнением отдельных деталей, может быть выполнено ad hoc подкомитетом».[722]722
  Письмо от 6 декабря 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1897.


[Закрыть]

Примером ad hoc комитета служит созданный при Адмиралтействе Военно-воздушный комитет, который представлял собой временное образование, подчиненное, по словам Черчилля, одной единственной цели – обеспечению первого лорда всей необходимой информацией о развитии военно-воздушных сил.[723]723
  Письмо Уильяму Пэкенхему от 5 декабря 1913 г. – Ibid. – P. 1896.


[Закрыть]

В некоторых случаях первый лорд использовал комитеты для решения более серьезных задач управления, например повышения степени горизонтальной координации между различными подразделениями.[724]724
  См.: Медведев Д. Л. Указ. соч. – С. 363.


[Закрыть] На пример, в марте 1914 года им был создан «небольшой межведомственный комитет», который должен был определиться с летными маршрутами и местами для аэродромов. Комитет включал в себя представителей военно-воздушных и военно-морских сил, а также офицеров штаба.[725]725
  Письмо Уильяму Пэкенхему и Мюррею Сойтеру от 3 марта 1914 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1910–1911.


[Закрыть]

Использование комитетов в целях повышения координации связано с самой спецификой организационного проектирования, основным инструментом которого является объединение должностных позиций в структурные подразделения. Согласно профессору Генри Минцбергу, подобное объединение или группирование должностных позиций (департаментализация) позволяет укрепить систему общего контроля, обеспечить общность ресурсов, установить общие показатели результативности, а также способствовать взаимному согласованию. При этом общий контроль, вводящий в систему такой координационный механизм, как прямой контроль, и координация в виде взаимного согласования способствуют появлению дополнительного координационного механизма – стандартизации выпуска.[726]726
  См.: Mintzberg H. Op. cit. – P. 46–47.


[Закрыть]

Искусство управления

Использование комитетов в целях повышения координации связано с самой спецификой организационного проектирования, основным инструментом которого является объединение должностных позиций в структурные подразделения.

Решая проблему координации внутриорганизационных единиц, объединение должностных позиций одновременно способствует «изоляции членов разных групп» и, как следствие, снижает координацию на межгрупповом уровне.[727]727
  Ibid. – P. 47.


[Закрыть] И в этом случае комитеты выступают в качестве одного из механизмов усиления межгрупповой координации. «Совещания – основной механизм, используемый организацией для облегчения взаимных согласований, – объясняет Г. Минцберг. – Это происходит, когда членам разных организационных единиц необходимо для обсуждения общих проблем регулярно вступать во всесторонние контакты». Ученый выделяет два инструмента взаимодействия: специальная группа, которая «создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении», и постоянный комитет – «более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем».[728]728
  Ibid. – P. 83.


[Закрыть]

В случае с военно-морским штабом предложение о создании подкомитета при Комитете имперской обороны больше связано с распределением ответственности. Отказываясь от помощи подкомитета, Черчилль пошел на определенный риск. Теперь ему следовало быть более внимательным и тщательно взвешивать каждый свой шаг. Но первый лорд уже был достаточно опытным политиком, чтобы допустить административные ошибки. Там, где он чувствовал себя неуверенно, он обращался за помощью к профессионалам. Так, в самом начале своего руководства Военно-морским ведомством Черчилль связался с будущим главнокомандующим британскими экспедиционными силами в Первой мировой войне генералом Дугласом Хейгом. Сын политика Рандольф предполагает, что его отец познакомился с генералом во время совместного участия в Суданской военной кампании. Свое предположение он строит на фрагменте письма тогда еще майора Д. Хейга генерал-адъютанту сэру Ивлину Вуду, в котором упоминается «молодой Черчилль».[729]729
  См.: Churchill R. S. Winston S. Churchill. – Vol. II. – P. 542. См. также воспоминания самого Черчилля: «Я шапочно познакомился с ним – в армейской обстановке и лично, – когда я был субалтерном, а он перспективным майором. В Судане и на юге Африки мы вместе скакали по полю боя» (Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 186).


[Закрыть]

Не вдаваясь в подробности знакомства Хейга и Черчилля, можно с уверенностью сказать, что их общение в ноябре 1911 года прошло успешно и, по словам первого лорда, повиляло на его взгляды относительно штаба. «Генерал снабдил меня мастерски составленным документом, описывающим доктрину организации штаба, – вспоминал Черчилль, – а также дал мне несколько значительных комментариев о существующих военно-морских методах».[730]730
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 90.


[Закрыть]