Текст книги "Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни"

Автор книги: Дмитрий Медведев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

Мы специально выбрали именно это высказывание П. Друкера. В нем хорошо показано, какую роль играют сегодняшние решения руководителей в обеспечении завтрашнего успеха организаций. Планирование заставляет руководителей учитывать фактор завтрашнего дня, думать о будущем. Не случайно ученые советуют менеджерам чаще спрашивать себя – «есть ли у нас ясное представление, как изменится отрасль, в который мы работаем, через десять лет?» и «отличаются ли наши представления о будущем от представлений наших конкурентов?»[623]623
  См.: Хэмел г., Прахалад К. Указ. соч. – С. 52.


[Закрыть]

К сожалению, многие управленцы не уделяют должного внимания этим вопросам. Вместо размышлений о том, как сохранить и улучшить свою эффективность в будущем, они, по словам профессора Виджея Говиндараджана, «уступают несметному количеству краткосрочных проблем, в результате чего организации оказываются неспособны вовремя преобразоваться».[624]624
  Govindarajan V., Trimble C. The CEO’s Role in Business Model Reinvention // Harvard Business Review. – 2011, January – February. – P. 110.


[Закрыть]

Искусство управления

«Стратегическое планирование не занимается будущими решениями. Оно занимается будущностью сегодняшних решений».

Питер Друкер

При этом в процессе планирования руководитель имеет дело не столько с будущим, сколько с тем, что необходимо сделать сегодня, чтобы продолжить развитие и добиться успеха в перспективе. Обратимся еще раз к Питеру Друкеру, который очень точно выразил эту мысль: «Стратегическое планирование не занимается будущими решениями. Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения существуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен ответить на вопрос: „Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному завтрашнему дню?“ Вопрос не в том, что случится в будущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для принятия рациональных решений уже сегодня».[625]625
  Друкер П., Макьярелло Д. А. Указ. соч. – С. 198.


[Закрыть]

Подобный подход важен во всех сферах управления, но при осуществлении организационных изменений он, как и многие другие сферы менеджмента, заостряется и приобретает особое значение.

Нетрудно представить, насколько шокирован был Черчилль, когда, изучая деятельность Адмиралтейства, обнаружил, что разработка первых планов на случай войны с Германией была начата только в 1906 году! Но даже после этой даты ситуация выглядела не слишком обнадеживающей.

«В 1906 году в небольшом комитете была разработана серия концептуальных планов на случай войны с Германией, – сокрушался первый лорд. – Эти материалы были разработаны офицерами, из которых никто не прошел специального образования по этой тематике. В основном они полагались на свой опыт, полученный во время работы в разведывательном управлении. Когда эти планы были разработаны, их передали неким офицерам, в обязанности которых входило руководствоваться ими в случае начала войны. Вместо этого они подвергли разработанные планы критике, причем их предложения не были основаны на дополнительном изучении материала. Что же касается их взглядов, то вряд ли они понимали ситуацию лучше. В результате возник конфликт интересов, приведший к нерешительности и неразберихе».[626]626
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1306.


[Закрыть]

Не выдерживала критики Черчилля и устоявшаяся в Адмиралтействе благодаря стараниям Фишера и Уилсона идея о том, что разработка военно-морских планов должна оставаться исключительной прерогативой первого морского лорда. Выше мы уже упоминали о слабости стратегических инициатив Фишера в отношении Балтийского моря. Но была и другая проблема, на которую обращал внимание политик: «Когда просматриваешь документы военно-морского архива, первое, что бросается в глаза: насколько разнятся взгляды морских лордов. Каждый из них советует то, что, по его мнению, является наилучшим. Составленные ими записки и предпринятые действия наглядно демонстрируют, что большинство морских лордов, перед тем как занять свои посты, даже не изучали историю военно-морского флота. В итоге политика Адмиралтейства лишена целостности. Одни лишь финансовые затраты».[627]627
  Ibid. – P. 1306.


[Закрыть]

Создаваемая Черчиллем организационная единица должна была формализовать процесс планирования. Однако только этим задачи штаба не ограничивались. Новое подразделение позволило устранить административные перекосы[628]628
  Более подробно об административных перекосах в Адмиралтействе см. выступление Дж. Греттона. – Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1966–1967.


[Закрыть] и повысить общеорганизационную эффективность Адмиралтейства. Каким образом? Для ответа на этот вопрос рассмотрим предложенные Черчиллем структурные изменения с позиции организационной теории. Обратимся к исследованиям профессора Генри Минцберга, который выделяет в каждой организации пять основных частей:

– операционное ядро,

– высшее руководство,

– вспомогательный персонал,

– руководители среднего звена,

– техноструктура.

Фактически штаб, предложенный Черчиллем, является не чем иным, как единицей техноструктуры, которая обеспечивает адаптацию организации к изменениям внешней среды, осуществляет мониторинг внешней среды на предмет выявления новых тенденций, возможностей и проблемных областей. К функциям техноструктуры также относятся формирование механизма реагирования к происходящим в окружающей среде изменениям, вопросы управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации.[629]629
  См.: Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 9–19.


[Закрыть]

Свое обоснование роли техноструктуры как элемента взаимодействия с внешней средой[630]630
  О взаимодействии организации (открытой системы) с внешней средой см.: Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 17.


[Закрыть] приводит в одной из работ, посвященной искусственным системам, лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон. По его мнению, любая целенаправленная система, к которой, безусловно, относятся и организации, связана с внешней средой двумя различными каналами: афферентными, или каналами восприятия, и эфферентными, или двигательными каналами. И если по каналам восприятия система получает информацию о внешней среде, то по двигательным каналам она осуществляет воздействие на внешнюю среду.

«Такая система должна располагать определенными возможностями хранения в своей памяти информации о состояниях мира – афферентной, или сенсорной, информации – и о действиях – эфферентной, или двигательной, информации, – считает ученый. – А возможность достижения поставленных целей зависит от формирования ассоциаций, простых или очень сложных, между конкретным характером изменения состояния внешнего мира и конкретными действиями, которые вызовут такие изменения».[631]631
  Саймон Г. Науки об искусственном. – С. 82–83.


[Закрыть]

К аналогичным выводам приходит декан Школы менеджмента при Университете Торонто Роджер Мартин. В своих исследованиях он указывает на необходимость развития регулирующих механизмов, позволяющих адаптировать стратегию к внешним изменениям,[632]632
  См.: Мартин Р. Как изменить мышление компании / Управление изменениями. – С. 125, 126; см. также: Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 166–167.


[Закрыть] то есть акцентирует внимание именно на тех функциях, которые Черчилль предполагал закрепить за военно-морским штабом.

Отсутствие подобной адаптации к окружающей среде рассматривается учеными как основной признак организационного упадка и является серьезным основанием для руководителей задуматься о дальнейшей судьбе организации. «Организация входит в стадию упадка, когда не может прогнозировать, воспринимать, предотвращать, нейтрализовать действие внутренних и внешних сил, ставящих под угрозу выживание организации в долгосрочной перспективе, или адаптироваться к действию этих сил, – предупреждают У. Уэйтсел и Э. Джонссон. – Упадок начинается тогда, когда организация теряет способность предвидеть или распознавать». Причем в качестве ранней стадии упадка ученые выделяют «неспособность к мониторингу внешней среды».[633]633
  Уэйтсел У., Джонссон Э. Упадок в организациях: обобщение исследований и новые идеи / Управление изменениями. – С. 463, 469.


[Закрыть]

В свете этих рассуждений военно-морской штаб выступает в качестве связующего звена между планированием и адаптацией к внешним условиям. Необходимость наличия подобного звена представляется многими авторами необходимым условием эффективной деятельности организации в постоянно меняющейся окружающей среде. В частности, Питер Друкер указывает, что разработка стратегии невозможна без наличия «систематизированной информации о внешней среде». По его словам, «информацию необходимо организовать таким образом, чтобы она заставляла критически оценивать стратегию» организации. «Недостаточно только добыть информацию. Ее необходимо использовать для уточнения стратегии, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов».[634]634
  Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю / Измерение результативности компаний. – С. 28, 30.


[Закрыть]

Приведенные исследования позволяют выделить еще одну функцию военно-морского штаба и рассмотреть его в свете теории управления знаниями. Внесем терминологическую ясность в это понятие, для чего вначале рассмотрим ключевую составляющую термина «знания». Согласно ученым, для знаний характерны неосязаемость, безграничность, динамичность[635]635
  См.: Нонака И., Конно Н. Концепция ба: организационный механизм создания знания / Управление знаниями. – С. 276.


[Закрыть] и субъективность.[636]636
  См.: Олвессон М., Карреман Д. Странная парочка, или Что скрывается за любопытным понятием «управление знаниями» / Управление знаниями. – С. 464–465.


[Закрыть] Одновременно знания обладают возможностью суммирования, присваиваемостью и передаваемостью.[637]637
  См.: Грант Р. М. Указ. соч. – С. 39–41.


[Закрыть] Особенно важна последняя характеристика, связанная с разделением знаний на две категории: явные («знания о») и неявные («знания как»).

Искусство управления

«Недостаточно только добыть информацию. Ее необходимо использовать для уточнения стратегии, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов».

Питер Друкер

В отличие от явных знаний, легко поддающихся формализации и кодификации, неявные знания личностны. Их значительно труднее формализовать и передать. Это связано с тем, что неявные знания приобретаются с опытом и являются результатом личностного мастерства. Также они зависят от эмоций и ценностей индивида. Специалисты признают, что неявные знания являются самым ценным в организации и играют существенную роль в управлении знаниями.[638]638
  См.: Холан П. М., Филипс Н., Лоренс Т. Б. Управление организационным забыванием / Управление знаниями. – С. 150. См. также: Зак М. Х. Разработка знаниевой стратегии / Управление знаниями. – С. 166; Нонака И., Такеучи Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review. – Россия. 2011, июнь – июль. – С. 40.


[Закрыть]

Относительно самого термина «управление знаниями» среди ученых нет общего мнения. В нашем исследовании мы будем придерживаться следу ющего определения: управление знаниями – это системный подход улучшения производственных показателей организации посредством эффективного использования ее компетенций и интеллектуального капитала.[639]639
  См.: Медведев Д. Л. Определение организационной модели управления знаниями в проектной организации // Экономика и предпринимательство. – 2012. – № 5 (28). – С. 354.


[Закрыть]

Предложенное определение обращает внимание на системный характер управления знаниями и его цель: повышение эффективности деятельности организации. Также оно конкретизирует объект управления – компетенции и интеллектуальный капитал организации. Под компетенцией понимается комплексная категория, основанная на навыке, опыте и квалификации носителей знаний.[640]640
  См.: Швецова О. А. Методические основы сохранения и развития ключевой компетенции проектной организации в процессе проведения организационных изменений. – С. 9.


[Закрыть] А под интеллектуальным капиталом – знания, информация и интеллектуальная собственность, которые можно использовать для улучшения деятельности организации.[641]641
  См.: Бонтис Н. Оценка знаниевых активов: обзор моделей, используемых для измерения интеллектуального капитала /Управление знаниями. – С. 313.


[Закрыть]

Определившись с терминами, рассмотрим теперь, какие проблемы в деятельности Адмиралтейства выявил Черчилль и какие решения он предлагал для исправления ситуации в свете теории управления знаниями. В первую очередь министр был неприятно удивлен тем, насколько незначительное внимание уделяется изучению военного опыта прошлых кампаний, а следовательно, и пониманию направлений развития современной международной политики. «Даже то небольшое количество офицеров в британском Адмиралтействе, которые задействованы в разработке военных планов, и те не получили систематического образования в вопросах общей стратегии, тенденций развития международной политики, смысла основных соглашений и договоров с другими державами, которые благоприятствуют или, наоборот, ограничивают нашу свободу действий, – констатировал Черчилль. – Только участие в войне или изучение истории войн может дать понимание тех результатов, которые будут достигнуты в зависимости от той или иной военной политики. Большинство офицеров, вступивших в командование кораблями и являющихся потенциальными первыми морскими лордами, никогда не читали Парижскую декларацию и никогда не изучали историю блокады Бреста».[642]642
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1305–1306.


[Закрыть]

Не лучше обстояло дело с накоплением и систематизацией ценного опыта. «Военно-морские офицеры вынуждены самостоятельно развиваться на основе своего практического опыта в условиях трудных для понимания и постоянно меняющихся суждений, не имея при этой никакой системы, которой они могли бы руководствоваться», – свидетельствовал первый лорд.[643]643
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. 1986.


[Закрыть]

И здесь мы вновь возвращаемся к систематизации прошлого опыта, а также более внимательному отношению к накопленным знаниям, допущенным ошибкам и извлеченным урокам. О том, насколько важно было подобное поведение, подтвердили не только события Первой мировой войны, но и открытия ученых, специализирующихся на вопросах управления знаниями. В этой связи интересна работа группы исследователей во главе с П. М. Холаном, посвященная управлению организационным забыванием. Ученые выделили четыре формы организационного забывания, к одной из которых относится неспособность фиксировать знания или неспособность к включению новых знаний в память организации.

«В таких случаях организации пренебрегают тем, чтобы сделать новую ценную информацию доступной для всей организации, и такая информация утрачивается при увольнении отдельных лиц, а также при расформировании или изменении состава команд», – пишут они.[644]644
  Холан П. М., Филипс Н., Лоренс Т. Б. Указ. соч. – С. 152.


[Закрыть] Обращая внимание на необходимость увязывания нового и старого, они отмечают, что «взаимосвязь между новой информацией и уже существующим запасом знаний организации является важным фактором сохранения знаний».[645]645
  Там же. – С. 154.


[Закрыть]

Другие специалисты рекомендуют не просто анализировать прошлый опыт, а отдельно выделять в нем непродуктивные успехи и продуктивные неудачи. «Провал может быть полезным, так как заставляет сделать выводы, обеспечивает понимание и таким образом пополняет копилку опыта организации, – объясняет Дэвид Нэдлер. – Непродуктивный успех – это когда что-либо проходит хорошо, но никто не знает, почему или за счет чего».[646]646
  Цит. по: Гарвин Д. А. Создание обучающейся организации / Управление знаниями. – С. 66.


[Закрыть]

Столкнувшись с негативными признаками в управлении военно-морским флотом, Черчилль инициировал модернизацию системы подготовки офицеров, особенно тех из них, кто планировал заниматься штабной работой. Он полагал, что в существующей системе образования наблюдается перекос между техническим образованием и пониманием стратегических принципов ведения боевых действий. «С точки зрения технических вопросов морское образование замечательно, – признавал политик. – Но что касается знания истории и современной политической обстановки, то оно полностью отсутствует».[647]647
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1307.


[Закрыть]

В процессе подготовки офицеров штаба первый лорд предложил уделять больше внимания изучению военно-морской стратегии. «Я обнаружил, что в течение всей службы у офицера не было ни одного момента, когда он обязан был прочесть хотя бы одну книгу о ведении военно-морских сражений, – свидетельствует Черчилль, – сдать хотя бы элементарный экзамен по военно-морской истории. Королевский военно-морской флот не придавал должного значения подобной литературе. Стандарт службы на море был написан американским адмиралом.[648]648
  Черчилль имеет в виду американского военно-морского теоретика и историка контр-адмирала Альфреда Тайера Мэхена (1840–1914) и его основной труд «Влияние морской мощи на ход истории». Всего через несколько лет после публикации в 1890 году работа Мэхена получила международное признание и была переведена на русский, французский, итальянский, японский, немецкий и испанский языки. Кайзер Вильгельм II с гордостью признавался, что «не просто прочел, а проглотил» этот труд, и отныне он есть на «каждом корабле моего флота». Не отставала в признании работы Мэхена от Германии и «владычица морей». Премьер-министр Уильям Гладстон назвал труд американца «книгой века»[См.: Ховарт Д. Дредноуты. – С. 25.]. – Примеч. автора.


[Закрыть] Самые лучшие описания британских военно-морских сражений, а также исследование по военно-морской стратегии хотя и были написаны англичанином, но не военным, а гражданским лицом[649]649
  Речь идет о сэре Джулиане Стэффорде Корбетте (1854–1922), крупнейшем военно-морском историке. Среди работ Корбетта видное место занимают исследования, посвященные адмиралу Дрейку, участию Англии в Семилетней войне, сражению при Трафальгаре, русско-японской войне. После окончания Первой мировой войны Корбетт приступил к работе над монументальным трудом «Официальная история военно-морских сражений Великой войны», первый том которой вышел в 1920 году, а второй – в 1921 году. Скончался в процессе работы над третьим томом, который был опубликован уже после его смерти, в 1923 году. – Примеч. автора.


[Закрыть]».[650]650
  Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 93.


[Закрыть]

По мнению Стивена Роскилла, ключевым словом в первой части этого высказывания является «обязан», поскольку утверждать, что история морскими офицерами не изучалась вовсе, было бы не совсем корректно. Изучение военно-морской истории проходило и в Осборнском и Дартмутском колледжах.[651]651
  Военно-морские колледжи Великобритании, расположенные в прежней королевской резиденции на острове Уайт Осборн-хаус и в портовом городе Дартмут (графство Девон). Осборнский колледж был открыт в 1903 году и прекратил свое существование в 1921 году. Дартмутский колледж функционирует с 1863 года по настоящее время. – Примеч. автора.


[Закрыть] Более того, в Дартмутском колледже в 1909 году вдовой адмирала сэра Уильяма Грэхема была утверждена премия Грэхема по истории военно-морского флота.[652]652
  См.: Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 28.


[Закрыть]

Что же касается второй части высказывания Черчилля, то он не упомянул менее известных, чем Альфред Мэхен, но также весьма влиятельных британских авторов – капитана сэра Джона Коломба и адмирала Филипа Коломба. По словам профессора Дональда Маккензи Шармена, посвятившего в своей книге «Образование на военно-морском флоте: развитие британского военно-морского стратегического мышления» две главы описанию работ и лекций братьев Коломбо, они «были пионерами серьезного анализа военных проблем, стоящих перед Британией».[653]653
  См. там же.


[Закрыть]

Допустив неточности в деталях, в целом Черчилль правильно обозначил пробелы в образовании. Изучение истории носило не систематический, а скорее изолированный характер. Основной доктриной колледжей, по словам вице-адмирала Питера Греттона, было «адмирал всегда прав», но откуда адмиралы должны были пополнять свой багаж знаний, оставалось непонятно.[654]654
  См.: Gretton P. Op. cit. – P. 49.


[Закрыть]

Первый лорд предложил подготовить официальный учебник по военно-морской стратегии, а до тех пор, пока учебник не будет издан, включить в перечень обязательной программы для каждого офицера штаба работы Альфреда Мэхена, Филипа Коломба и Джулиана Корбетта. По словам Питера Греттона, «Черчилль использовал малейшую возможность поощрять офицеров читать и изучать историю, размышлять о вопросах тактики и стратегии, интересоваться проблемами не только технического характера».[655]655
  Ibid. – P. 86.


[Закрыть]

К таким проблемам относились и вопросы международной политики. Сотрудникам штаба надлежало быть не столько боевыми офицерами, сколько аналитиками техносутруктуры (в терминологии Г. Минцберга). Первый лорд предложил организовать двух– или трехмесячную стажировку офицеров штаба в Министерстве иностранных дел, что способствовало бы «пониманию специфики текущих международных событий, а также их возможного влияния на наши интересы». Безусловно, у Адмиралтейства был свой источник получения подобной информации – разведывательное управление, однако это подразделение больше рассматривало международные события в плоскости технологического развития, а не в ракурсе общеполитических тенденций.

Еще одной областью знаний, которой, по мнению первого лорда, должны были владеть представители штаба, являлась информация о коммерческих интересах и вопросах гражданского судоходства. Для этих целей он предлагал наладить взаимодействие с Министерством торговли.[656]656
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1307–1308.


[Закрыть]

Разработку соответствующей программы обучения и организацию самого процесса обучения Черчилль поручил главе Военного колледжа, который «в целях выполнения поставленной задачи с максимальной эффективностью все это время должен находиться в тесном сотрудничестве с начальником штаба».[657]657
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1490.


[Закрыть]

Первый лорд не прекратил модернизацию системы образования и после создания штаба. Так, ознакомившись в мае 1914 года с предложениями своих коллег по совершенствованию штабной работы, он подготовил объемную докладную записку, в которой вновь коснулся вопроса образования. Черчилль считал необходимым разделить общее военное образование и штабную подготовку, уделяя при этом особое внимание «общим принципам ведения боевых действий на суше и на море». Кроме того, считал он, у курсантов «необходимо пробудить интерес», «они должны почувствовать важность военной составляющей в их профессии».[658]658
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 92.


[Закрыть]

Опыт Черчилля представляет несомненный интерес для современных руководителей коммерческих организаций, функционирующих в условиях, когда «единственным конкурентным преимуществом является способность менеджеров учиться быстрее, чем у конкурентов».[659]659
  Гиус де А. Планирование как научение / Управление в условиях неопределенности. – С. 62, 71.


[Закрыть] Однако и для военно-морского флота инициативы первого лорда имели огромное значение. К моменту прихода Черчилля в Адмиралтейство основное внимание уделялось технической стороне дела с поощрением практиков и принижением теоретиков. И это в период масштабных преобразований, технического перевооружения, изменения устоявшихся принципов ведения боевых действий и смены стратегической парадигмы! На флоте преобладало господство одной стратегической идеи, плюрализм не поддерживался, независимость мышления была непопулярна и даже опасна. Те офицеры, которые пытались анализировать военно-морские операции с научных позиций, воспринимались как «ловкачи или лунатики», а также «охотники за легкой работой».[660]660
  См.: Gretton P. Op. cit. – P. 56.


[Закрыть] Да и само появление этих офицеров было нечастым. Впрочем, откуда им было взяться?

«Молодым офицерам прививалось, что они принадлежат самой замечательной части вооруженных сил, в которой установлены высочайшие стандарты, – пишет вице-адмирал П. Греттон. – То, что эти стандарты на самом деле, как правило, были связаны с искусством мореплавания, быстр ой смекалкой и чистоплотностью, стало результатом столетия относительного мира. За эти мирные годы сформировался культ адмирала, неко его всевидящего, всезнающего автократа, который просто не мог ошибаться».[661]661
  Ibid. – P. 57.


[Закрыть]

Черчилль изменил существующее положения дел. Результатом его стараний станет открытие специального курса по подготовке штабных офицеров в Военном колледже, который до своего переезда в Гринвич после Первой мировой войны первоначально располагался в Портсмуте. После начала войны обучение будет временно приостановлено и возобновится вновь в июне 1919 года. «Эта программа на первых порах не пользовалась популярностью, – вспоминают флотоводцы, – и на ее выпускников смотрели с подозрением. Но начало было положено. И все благодаря Черчиллю, исключительно Черчиллю».[662]662
  Ibid. – P. 86.


[Закрыть]

Одновременно с открытием нового курса в Военном колледже первый лорд активно выступал и за другие формы развития офицеров. Например, он поддержал создание специализированного издания «Военно-морское обозрение», которое стало популярной площадкой для офицеров, высказывающих независимые суждения. По мнению специалистов, появление журнала стало возможным во многом благодаря поддержке первого лорда, без участия которого проект мог затеряться в недрах бюрократического согласования.[663]663
  Ibid.


[Закрыть]

Ключевую же роль в изменении устоявшихся практик Черчилль, безусловно, отводил своему главному детищу – штабу. В его представлении штаб должен быть своеобразным банком знаний. «Штаб позволит проанализировать, развить и найти применение практическому опыту, накопленному в нашем историческом прошлом и в современных событиях, – указывал он. – Эти данные будут собраны в одном месте. Они будут служить хорошим подспорьем и дополнительным руководством для всех, кто в мирное или военное время будет определять военно-морскую политику нашей страны. Это будет мозговой центр, превосходящий по своему потенциалу способности любого человека, каким бы одаренным и усердным он ни был. Штаб должен обеспечить последовательные научные и теоретические изучения вопросов, связанных с военно-морской стратегией и подготовкой к войне. Он должен служить инструментом, способным сформулировать любое детальное и тщательно проработанное решение, которое будет принято или может быть принято высшими должностными лицами».[664]664
  Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 г. См.: Documents. – Vol. 5. – P. 1487.


[Закрыть]

Черчилль писал эти строки более ста лет назад, однако обозначенные в них проблемы не потеряли актуальности и по сей день. В том числе и для коммерческих организаций. «Способности собирать, хранить, обеспечивать доступ и анализировать информацию возросли многократно, – отмечают ученые. – Организации тратят миллионы долларов на управление информационными потоками. Однако инвестиции в аналитиков останутся бесполезными и даже принесут вред, пока руководство организаций не научится использовать имеющуюся информацию в процессе принятия решений». При этом основная проблема заключается не в отсутствии информации, а в ее неправильной структуризации: «Во многих организациях отсутствует связанный и структурированный доступ к информации, которую они собирают. Они как библиотеки, в которых отсутствуют карточные каталоги».[665]665
  Shah S., Horne A., Capella J. Good Data Won’t Guarantee Good Decisions // Harvard Business Review. – 2012, April. – P. 23, 24.


[Закрыть] Аналогичная ситуация наблюдалась и в Адмиралтействе. Информация была, но ее необходимо было структурировать.

Не менее интересно в высказывании Черчилля последнее предложение, в котором затронут вопрос децентрализации. В предыдущей главе описывалась централизация управления, позволившая первому лорду решить проблему слабой координации посредством прямого контроля. Также были отмечены негативные последствия этого инструмента. В основном мы акцентировали внимание на проблемных вопросах, связанных с централизацией власти в руках морского министра, но, даже в случае ее делегирования Совету, Адмиралтейство все равно, в свете масштабных технологических изменений, пришедшихся на начало XX века, столкнулось бы с пределами возможностей централизации. В ряде работ по организационному проектированию можно обнаружить исчерпывающие объяснения причин этого явления.

«Проведенное мной исследование показало, – отмечает профессор Роберт Данкан, – что, когда организационная структура формализована и централизована, информационные потоки ограниченны, и, как следствие, сталкиваясь с неопределенностью, организация оказывается не в состоянии собирать и обрабатывать необходимую ей информацию. Когда решение приходится принимать в условиях высокого уровня неопределенности, маловероятно, что несколько человек, представляющих высшее руководство компании, будут обладать всей информацией, необходимой для принятия лучшего решения».

Именно в такой ситуации руководству организации следует задуматься о децентрализации, «то есть о привлечении к процессу принятия решений большего количества подчиненных, что может способствовать получению информации, необходимой для снижения уровня неопределенности, а следовательно, принятию более качественного решения».[666]666
  Данкан Р. Указ. соч. – С. 60.


[Закрыть]

У внимательного читателя может возникнуть закономерный вопрос: каким образом формирование штаба способствовало децентрализации в принятии управленческих решений в Адмиралтействе? На самом деле – самым непосредственным, и для того, чтобы показать это, рассмотрим сам процесс принятия решения. Обратимся к исследованиям профессора Томаса Томсона Патерсона, который предлагает следующую последовательность действий:

1) сбор информации для принимающего решения ответственного лица;

2) обработка информации с целью формулирования рекомендаций ответственному лицу о том, что следует сделать;

3) выбор подходящей альтернативы;

4) авторизация ответственным лицом того, что будет сделано;

5) действие – исполнение того, что получается в результате.[667]667
  См.: Paterson T. T. Management theory. – P. 150.


[Закрыть]

Анализ этой последовательности показывает, что власть руководителя определяется степенью контроля над каждым из перечисленных шагов. Другими словами, о максимальной централизации принятия решений можно говорить лишь в том случае, если должностное лицо само собирает информацию, само ее анализирует, само делает выбор, не нуждаясь в санкциях свыше, и само выполняет задуманное.

«Если в принятии решений участвуют другие люди, индивид теряет часть властных полномочий, а процесс становится децентрализованным, – указывает Генри Минцберг. – Контроль над входящей информацией со стороны некоего лица означает, что именно оно определяет, какие факторы будут и не будут учтены при принятии решений. Еще более важным является право рекомендовать, поскольку советчик направляет суждения ответственного лица в определенное русло. Контроль над тем, что происходит после выбора, также подразумевает обладание властью. Право санкционировать выбор есть право его заблокировать. А право реализовать выбор дает возможность его скорректировать или даже исказить».[668]668
  Mintzberg H. Op. cit. – P. 101.


[Закрыть]

Предложенная Черчиллем процедура принятия решения позволяет говорить, в терминах профессора Г. Минцберга, о «горизонтальной децентрализации»[669]669
  Ibid. – P. 105.


[Закрыть] с передачей части власти офицерам военно-морского штаба, собирающим информацию и готовящим возможные варианты для последующего выбора подходящей альтернативы Советом Адмиралтейства и первым лордом.

Рассматривая вопрос децентрализации, мы затронули еще одну существенную особенность, связанную с повышением организационной эффективности. Штаб Черчилля позволял обеспечить выполнение второй (наряду с координацией) основополагающей функции организационной структуры – прохождение информации внутри организации с целью снижения уровня неопределенности в процессе принятии решений. «Структура организации должна способствовать тому, чтобы руководителям было проще получать информацию, необходимую им для принятия решений, – объясняет Роберт Данкан. – Когда руководители сталкиваются с высоким уровнем неопределенности (то есть когда потребность в информации высока), организационная структура не должна быть до такой степени жесткой, чтобы сдерживать руководителей от поиска новых источников информации».[670]670
  Данкан Р. Указ. соч. – С. 58.


[Закрыть]

Искусство управления

«Структура организации должна способствовать тому, чтобы руководителям было проще получать информацию, необходимую им для принятия решений».

Профессор Роберт Данкан

Проецируя аналогичный подход на управление военно-морским флотом, Черчилль следующим образом описывал преимущества новой организационной единицы: «Первые морские лорды обнаружат целый корпус обоснованных оценок и заключений специалистов практически по каждому вопросу стратегического характера. Любая информация будет собрана и обработана. Она будет представлена как результат умственной деятельности целого коллектива, анализирующего происходящие события с учетом их влияния на военно-морской флот. Я надеюсь, нам удастся избежать тех кардинальных поворотов и смены политического курса, которые неизбежны при управлении одним человеком или с опорой на мнение одного человека, каким бы способным он ни был. Надеюсь, что таким способом мы сможем найти средства для формирования оценок в военно-морской сфере, которыми будем руководствоваться, поскольку нет ничего более запутанного, чем сильные расхождения во взглядах по техническим вопросам, преобладающие среди офицеров флота. Результатом подобных разногласий являются разрушенные карьеры и чувства враждебности».[671]671
  Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 г.: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». – Hansard. – Series 5. – Vol. 35. – Col. P. 1985–1986.


[Закрыть]

Организационные изменения, предпринятые Черчиллем в период с 1911 по 1914 год, спустя несколько десятилетий получат подтверждение в теоретических работах многих ученых. Одним из первых повышение эффективности деятельности организации посредством управления знаниями отметил Питер Друкер в 1969 году.[672]672
  См.: Drucker P. Management’s New Role // Harvard Business Review. – 1969, November – December. – P. 49–54.


[Закрыть] В последующих работах он развил эти выводы, указывая, что «каждая организация должна научиться использовать свои знания, то есть на основе своих достижений создавать прикладные разработки нового поколения».[673]673
  Друкер П. Новое общество организаций / Управление знаниями. – С. 6.


[Закрыть]

Но почему именно знание является основным инструментом инновационной деятельности? Выше мы уже рассмотрели некоторые свойства знаний. Теперь пришло время обратить внимание на еще одно свойство этой категории управления – возрастающая отдача. Объясняя это свойство, профессор Стэнфордского университета Пол М. Ромер проводит аналогию с высказыванием Исаака Ньютона о том, что он видел далеко, потому что стоял на плечах гигантов. «Иначе говоря, – поясняет П. М. Ромер, – знание вырастает из самого себя – чем лучше мы узнаем, тем лучше становится наша способность открывать новое».[674]674
  Ромер П. М. Экономика знаний / Управление знаниями. – С. 20–21.


[Закрыть]

Аналогичные мысли подтверждаются опытом других авторов. Например, Майкл Зак пишет об этом следующее: «В отличие от традиционных материальных товаров, которые расходуются в процессе использования (что вызывает со временем снижение отдачи), знания обеспечивают возрастающую отдачу по мере их использования. Чем больше мы их используем, тем ценнее они становится, порождая некий самоусиливающийся цикл».[675]675
  Зак М. Х. Указ. соч. – С. 167.


[Закрыть]

При этом, как отмечает Питер Друкер, сами по себе специализированные знания ничего не значат. Развивая этот тезис, он приходит к важному выводу о том, что «целью и функцией каждой организации – как деловой, так и некоммерческой – является интеграция специализированных знаний в рамках единой задачи».[676]676
  Друкер П. Указ. соч. – С. 3.


[Закрыть]