Текст книги "Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни"

Автор книги: Дмитрий Медведев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

Не меньший интерес представляет и перечень лиц, которые, хотя и входили в состав Комитета, в этом заседании участия не приняли: министр по делам Индии маркиз Крю, глава Министерства по делам колоний Льюис Харкорт, лорд-президент Совета Джон Морли. Все они были противниками участия Британии в решении континентальных проблем.[113]113
  См.: Peden G. C. Op. cit. – P. 46.


[Закрыть] Отсутствие этих людей недвусмысленно говорило о характере вопросов, которые собирался обсудить Асквит. В частности, предполагалось заслушать и проанализировать планы Военного министерства и Адмиралтейства на случай начала войны с Германией. Планам, подготовленным в ведомстве Халдейна, была посвящена первая половина дня, планам военно-морского флота – вторая.

Планы Военного министерства представлял генерал сэр Генри Уилсон, который в уверенной манере, стоя у большой карты северо-западной части Европы, познакомил собравшихся с возможным вариантом развития событий. В случае начала боевых действий, говорил он, Германия выставит 110 дивизий против 85 дивизий французов. На правом фланге немцы вторгнутся в Бельгию, обойдя пограничные укрепления противника. Независимо от участия бельгийцев критически важным, по мнению генерала, была скорейшая отправка во Францию шести пехотных и одной кавалерийской дивизий для усиления левого фланга французов. Военным министерством предусматривалась отправка на континент 160 тысяч солдат и офицеров, для чего были разработаны детальные планы, подготовлены соответствующие назначения, распечатаны тысячи копий карт Бельгии и Северной Франции. Расписание железнодорожного транспорта было продумано с такой тщательностью, что в нем даже предусматривались десятиминутные перерывы на проведение чаепитий. Оставался один вопрос – о координации с флотом, которому предстояло доставить экспедиционные силы на континент. На этом вопросе заседание Комитета было прервано, и его участники отправились на ланч.

После часового перерыва о планах Адмиралтейства в случае войны доложил первый морской лорд-адмирал Артур Уилсон. И здесь произошло самое интересное. Во-первых, Уилсон, как и его предшественник, адмирал Джон Фишер, был против посвящения в планы своего ведомства военных и политиков. Только личное давление премьер-министра заставило Уилсона принять участие в заседании и познакомить Комитет с предполагаемой программой деятельности. Во-вторых, адмирал поразил присутствующих самим докладом, не говоря уже о беспорядочной и немного хаотичной манере выступления, явно контрастирующей с уверенной речью его однофамильца. Уилсон доложил, что морское ведомство планирует придерживаться доктрины ближней блокады, оказывая давление на побережье Германии. Также оно планирует разгромить флот противника в решающей битве, которая и поставит точку в военно-морском противостоянии.

Что же касается транспортировки военного контингента через Ла-Манш, то проработку этого вопроса в Адмиралтействе не проводили и проводить не собираются. По крайней мере, пока не будет разгромлен флот противника, что обеспечит полный контроль на морях и океанах. Более того, первый морской лорд высказал сомнения в необходимости отправки экспедиционных сил. Боеспособность таковых, по мнению Уилсона, из-за языкового барьера будет низкой. От имени Адмиралтейства он предложил использовать армейские соединения для захвата Гельголанда и высадки на побережье Балтийского моря в Померании, откуда можно угрожать походом на Берлин. Но каким образом британский флот войдет в Балтийском море с его заминированными подходами и как 100-тысячный британский контингент сможет противостоять немецкой армии, адмирал не пояснил.

– С каких это пор британский флот считает себя более квалифицированным, чтобы планировать наземные операции британской армии? – спросил глава Имперского генерального штаба сэр Уильям Николсон.

Увидев замешательство Артура Уилсона, он продолжил:

– Адмиралтейство располагает планами железнодорожного сообщения Германии?

– Это не входит в обязанности нашего ведомства, – ответил первый морской лорд.

– Прошу прощения, – не сдержался Николсон, – но если вы вовлечены в решение военных проблем, вы обязаны не только иметь эти карты, но и тщательнейшим образом изучить их.

В этот момент в диалог вмешался Реджинальд Маккена. Отметив, что высадка экспедиционных сил закончится провалом, он предложил сосредоточить усилия на морской войне. Не успел Маккена закончить свою речь, как ему тут же возразил Генри Уилсон, напомнивший, что политики и военные собрались вместе для рассмотрения вопроса о противостоянии основной угрозе – германской армии.[114]114
  Massie R. K. Op. cit. – P. 745–747. См. также: Benians E. A., Butler J., Carrington C. E. (eds.). The Cambridge History of the British Empire. – Vol. III. – P. 594.


[Закрыть]

Обсуждения в Комитете имперской обороны показали отсутствие координации в деятельности двух ведомств, планы которых имели противоположные цели.

Проблема слабой координации относится к одной из фундаментальных проблем науки управления, поскольку является следствием важнейшего элемента организованной деятельности – разделения труда. Таким образом, как отмечает профессор Генри Минцберг, любой руководитель сталкивается с «двумя фундаментальными, но противоположными требованиями: разделением труда на отдельные задачи и координацией действий по объединению этих задач в единую деятельность».[115]115
  Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 2.


[Закрыть]

Управление изменениями

Проблема слабой координации относится к одной из фундаментальных проблем науки управления, поскольку является следствием важнейшего элемента организованной деятельности – разделения труда.

Несмотря на ключевую роль разделения труда, одного его наличия недостаточно для возникновения потребностей в координации. Такие потребности начинают занимать умы руководителей, лишь когда исполнители становятся взаимозависимы. Американский социолог Джеймс Д. Томсон выделил три типа взаимозависимостей:

– объединенная взаимозависимость (исполнители независимы, и их связывает лишь общий вклад в организационную деятельность);

– последовательная взаимозависимость (один исполнитель выполняет свои функции прежде, чем следующий исполнитель приступит к выполнению своих);

– обоюдная взаимозависимость (результаты деятельности исполнителей являются факторами производства друг для друга).[116]116
  См.: Thompson J. D. Organizations in Action; Social Science Bases of Administrative Theory.


[Закрыть]

Последний тип взаимозависимости характерен для рассматриваемого примера по отправке экспедиционных сил на континент. Согласно профессору Роберту Данкану, «в условиях обоюдной взаимозависимости необходим более сложный тип координации – координация с помощью обратной связи».[117]117
  Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации. – С. 59.


[Закрыть] Но именно обратной связи между двумя ведомствами обеспечено не было.

Слабая координация привела к другой распространенной проблеме управления – появлению конфликтующих целей у разных ведомств. Понятие цели – еще одна важная категория организационного управления. По мнению профессора А. И. Пригожина, «цель является категорическим признаком любой организации». «Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей», – объясняет ученый.[118]118
  Пригожин А. И. Методы развития организаций. – С. 22, 23.


[Закрыть]

А. И. Пригожин справедливо относит рассогласование целей к одной из форм организационной патологии, следствием которой является автаркия подразделений: «Имеется в виду замкнутость подразделений на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции, к разрушению целостности, единства целей и действий».[119]119
  Там же. – С. 96–97.


[Закрыть]

Результатом дезинтеграции в системе британского государственного управления стало то, что огромная работа Военного министерства по созданию регулярной армии и согласованию планов с французами оказалась под угрозой из-за непонимания со стороны Адмиралтейства. Именно после этого заседания Халдейн поставил Асквиту ультиматум, заявив, что подаст в отставку, если положение в Адмиралтействе не изменится в ближайшее время. Также военный министр подверг жесточайшей критике систему планирования в ведомстве Р. Маккены (вернее, ее отсутствие): «Адмиралы живут в своем собственном мире. Метод Фишера, который перенял Уилсон и который гласит, что все планы должны держаться в голове первого морского лорда, устарел и с практической точки зрения несостоятелен. Так называемый план Уилсона демонстрирует пренебрежение элементарными военными принципами, что само по себе поразительно. Стоящие перед нами проблемы слишком многочисленны и слишком сложны, чтобы решать их подобным образом».[120]120
  Gretton P. Op. cit. – P. 40.


[Закрыть]

В ответ на ультиматум Халдейна Асквит поставил Адмиралтейство в известность, что кабинет поддерживает точку зрения Военного министерства и экспедиционные силы должны быть доставлены на континент. Маккена начал сопротивляться, фактически решив свою дальнейшую судьбу пребывания в должности первого лорда.

Свою роль в скорейшей отставке главы военно-морского флота сыграл и международный фактор. В июле – сентябре 1911 года Англия, Германия и Франция оказались на грани начала военных действий. Лишь подписание 4 ноября 1911 года франко-германского соглашения ослабило вожжи военной напряженности.

Новый глава Адмиралтейства не был полностью уверен, что война в ближайшее время действительно состоится. «Я не верю в теорию неизбежности военных действий, – заявлял Черчилль в декабре 1911 года. – Мир меняется с удивительной скоростью; возможно, через несколько лет в Германии демократические силы вновь возьмут правительство под контроль и существующее господство землевладельцев будет заменено более миролюбивыми и менее пугающими элементами».[121]121
  Письмо Уильяму Ройлу [председатель федерации Либеральной партии в г. Манчестере] от 20 декабря 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1361.


[Закрыть]

Хотя политик и ошибся относительно прихода «миролюбивых элементов», запас времени для проведения организационных изменений он спрогнозировал более или менее точно. Несмотря на резкое обострение отношений с Германией летом 1911 года, он разделял мнение экспертов, полагавших, что военно-морские силы Германии достигнут состояния полной боевой готовности лишь к 1915 году. Лишний раз эту точку зрения подтвердила статья в Frankischen Kuriers от 4 ноября 1911 года, не только заострившая внимание на неподготовленности немецкого флота к масштабным боевым действиям, но и приводившая причины этой неподготовленности. Примечательно, что визави Черчилля, глава военно-морского ведомства Германии гросс-адмирал Альфред фон Тирпиц, от официального опровержения представленной в статье информации отказался, и эти функции пришлось исполнить рейхсканцлеру Теобальду фон Бетман-Гольвегу.[122]122
  См.: Синегубов С. Н. Германо-английское морское соперничество в 1900–1914 гг. – С. 406.


[Закрыть]

Хотя перед Черчиллем и была поставлена задача модернизации британского флота, в этом отношении он не был первопроходцем. Необходимость кардинальных изменений в Адмиралтействе назрела еще в конце XIX столетия: заряжение орудий с казенной части сменило заряжение с дула, нефть постепенно вытесняла уголь, а торпеды и подводные лодки открывали новую страницу в истории военно-морского противостояния. Перемены не заставили себя ждать, как и сопротивление матросов и офицеров на их внедрение. Одни не хотели учиться новым навыкам, другие боялись за свое положение, третьи считали, что технические новинки нивелируют личные качества флотоводцев, заменяя собой смекалку, талант в навигации и судовождении.[123]123
  См.: Gretton P. Op. cit. – P. 45.


[Закрыть]

Большой вклад в изменение ситуации внес адмирал Джон Фишер, занимавший пост первого морского лорда с 1904 по 1910 год. Благодаря его недюжинной воле, безграничной энергии и непоколебимой уверенности было осуществлено техническое перевооружение флота, на британских судоверфях стали строить суда нового класса, устаревшие суда отправили на слом, была также проведена реформа системы обучения и подготовки морских офицеров.

Однако, несмотря на большой объем проделанной работы, многое предстояло сделать и после отставки Фишера. Определенный виток технической модернизации флота был пройден. Теперь требовались дополнительные усилия, чтобы выполненные, как правило, вопреки сомнениям и сопротивлению моряков реформы прижились, а принятые нововведения доказали свой потенциал и заложили основу для дальнейшей модернизации. Сформировался и новый класс молодых офицеров, именуемых «младотурками», которые выступали за разработку научной концепции ведения боевых действий.[124]124
  См.: Лихарев Д. В. Адмирал Дэвид Битти. – С. 45.


[Закрыть]

Имелись проблемы и иного уровня. Костяк флота составляли офицеры, которые практически не нюхали пороха и не имели боевого опыта. Это касалось как молодых выпускников, так и утомленных многолетней службой адмиралов. Еще за девять лет до прихода Черчилля в морское ведомство один из виднейших адмиралов своего времени сэр Чарльз Бересфорд жаловался, что ему уже 56 лет и он «одной ногой стоит в могиле», а за свою жизнь командовал в военных условиях всего тремя судами не более пяти часов. Что же касается его братьев по чину, то большинство из них были лишены и этого скромного боевого опыта.[125]125
  См.: Gretton P. Op. cit. – P. 55.


[Закрыть]

С позиций сегодняшнего дня, когда сохранение мира является главным критерием успешности политической деятельности, отсутствие боевого опыта вряд ли можно отнести к категории фундаментальных проблем. Для страны же, которая готовилась к военным действиям, это было серьезным упущением. Отсутствие опыта грозило возникновением ошибок в реальных битвах. И если среди молодых офицеров формировался класс «младотурок», то убеленные сединами адмиралы все более относились к классу «непогрешимых флотоводцев». Причем эта «непогрешимость» определялась не отсутствием ошибок, а отсутствием событий, где они обычно совершаются.

Следствием «непогрешимости» стало развитие аристократизма и увеличение централизации. Инициативы не поощрялись, алгоритм действий упростился до двух пунктов: действуй в соответствии с приказом адмирала, а если приказ не отдан – жди приказа адмирала. Форме уделялось больше внимания, чем содержанию,[126]126
  См.: Best G. Churchill. – P. 44–45.


[Закрыть] и на первое место вышел церемониал. «Никогда в своей жизни я не видел более „флагманского“ флагманского корабля, – свидетельствует капитан Лайонел Даусон, служивший под началом Чарльза Бересфорда в водах метрополии. – Все вертелось вокруг персоны адмирала, а церемония была возведена в абсолют. Главное воспоминание, которое моя память сохранила о тех днях, это бесконечные свистки, окрики, построения и постановки на вид».[127]127
  Цит. по: Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 40.


[Закрыть] Что же касается самого адмирала Бересфорда, то, по словам сослуживцев, он «блистал великолепными манерами»: «К команде корабля лорд Бересфорд обращался с такой торжественностью, как будто произносил речь в палате общин или на большом политическом митинге. По мере того как он продолжал, интересно было наблюдать за восхищенными лицами матросов, которые с равным успехом воспринимали бы и лекцию о биноме Ньютона в его исполнении!».[128]128
  Там же. – С. 40.


[Закрыть]

Подобная ситуация не является чем-то необычным. Согласно теории жизненного цикла, организации в своем развитии проходят несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики, позволяющие четко отделить один этап от другого.[129]129
  См.: Широкова Г. В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля» // Российский журнал менеджмента. – Т. 5. – 2007. – № 4. – С. 8.


[Закрыть] Имеется множество моделей жизненного цикла. Автор одной из них, Ицхак К. Адизес, следующим образом описывает проблемы организационного развития, с которыми, по сути, и столкнулось британское Адмиралтейство в начале прошлого столетия: «По мере снижения гибкости организация становится более дряблой. Хотя она по-прежнему хорошо организована, в ней возникает меньше споров. Люди все больше держатся за прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше. Стабильное положение дает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время от времени возникают всплески творческой активности и потребность в безотлагательных действиях, но такие проявление инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает во всем, и, для того чтобы не создавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы».[130]130
  Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – С. 115.


[Закрыть]

В этом отношении ставка на церемониал вместо эффективности, а также усиление административных процессов становятся характерными проявлениями проблем и, согласно П. Лоранджу и Р. Нельсону, являются признаками организационного упадка.[131]131
  Лорандж П., Нельсон Р. Как распознать и предотвратить организационный упадок / Управление изменениями. – С. 446–447.


[Закрыть] Но почему форма начинает доминировать над функцией? «Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществить функцию, – объясняет И. Адизес. – Навязать – значит добиться повторения ритуалов. А повторение не требует творческой энергии. Оно не сопровождается беспокойством, побочным продуктом неопределенности, которая возникает всякий раз, когда мы делаем что-то новое. Также форма проста. Она не требует раз мышлений».[132]132
  Адизес И. К. Указ. соч. – С. 126–127.


[Закрыть]

В следующих главах мы еще вернемся и к причинам возникновения организационной инерции, и к роли ритуалов в организационном развитии. Сейчас же попытаемся ответить на вопрос о роли профессиональной компетенции и о том, как такое вообще стало возможным, что Черчилль, зарекомендовавший себя социальным политиком, смог засучить рукава и начать работать не просто на новом поле, а погрузиться в вопросы первостепенной важности, в вопросы, от которых зависело будущее его страны.

Что касается смены профессионального профиля и характера требующих решения задач, то современные специалисты организационного поведения благожелательно относятся к подобным переменам. Помимо того что при смене должностных обязанностей и трудовых коллективов развивается опыт и способности руководителей, формируется также и потенциал для их дальнейшего роста. «Переходя в новую рабочую группу, работник оказывается в окружении людей, которые пока не имеют о нем сложившегося мнения, – объясняет профессор кафедры организационного поведения университета INSEAD Эрминия Ибарра. – Именно поэтому так часто специалисты „расцветают“, получив новое задание и попав в новый коллектив. Дело не в том, что на них снисходит новое знание или они преисполняются неимоверной отвагой, – просто у них появляются новые зрители».[133]133
  Ибарра Э. Становление партнера: психологическое руководство для наставника / Как найти и удержать лучших сотрудников. – С. 113.


[Закрыть]

Несколько сложнее обстоит дело с объяснением того, как Черчилль смог переключиться с решения социальных проблем на вопросы национальной безопасности. На самом деле он никогда и не терял интерес к военной тематике. Руководство социальными министерствами нисколько не мешало ему регулярно принимать участие в военных сборах оксфордширских гусаров, к которым он был приписан, а также посещать маневры немецкой и французской армий. «Меня всегда привлекала военная тематика, – признавался Черчилль своему другу и коллеге Джону Морли. – Я прочитал о войне больше, чем о каком-либо другом предмете».[134]134
  Цит. по: Gilbert M. Churchill: A Life. – P. 239.


[Закрыть]

Но все это имело отношение к сухопутным войскам. Что же касается флота, то здесь британский политик отнюдь не чувствовал себя как рыба в воде. Причем это справедливо как для его первого руководства Адмиралтейством в 1911–1915 годах, так и для не столь продолжительного правления во время Второй мировой войны. «Примечательно, что в своих речах и письменных работах позднего периода Черчилль часто использовал военные выражения и метафоры, но практически никогда – военно-морские», – справедливо замечает капитан ВМФ, а впоследствии официальный историк Королевского флота Стивен Роскилл.[135]135
  Roskill S. W. Churchill and the Admirals. – P. 20.


[Закрыть]

И здесь мы сталкиваемся с риторическим вопросом об уровне специальных знаний у руководителей. Насколько они должны разбираться в нюансах той деятельности, которой руководят? Или есть базовые понятия в управлении, которые нивелируют недостаток специальных знаний и позволяют чувствовать себя уверенно в кресле руководителя и принимать правильные решения? На эти вопросы нет однозначного ответа. Профессор Генри Минцберг относит «синдром поверхности» к «одной из главных головоломок науки управления», «напасти любого руководителя». «Поверхность – одна из „профессиональных деформаций“ менеджеров, и, чтобы быть успешным, менеджеру необходимо стать профессионалом в этой поверхности, – считает ученый. – Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».[136]136
  Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 36, 152.


[Закрыть]

Но даже для того, чтобы «не знать ничего обо всем», необходимо изрядно потрудиться и глубоко погрузиться в то, чем собираешься руководить. Именно эти знания и спасут от грубых просчетов и принятия неверных решений. Черчилль понял важность специальных знаний еще на своей первой руководящей должности в Министерстве по делам колоний. Не изменил он своей точки зрения и оказавшись в Адмиралтействе. Если быть точным, то еще до того, как его официально назначили в это ведомство, он стал интересоваться проблемами флота и начал разбираться в деталях незнакомой тематики.

Управление изменениями

«Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».

Профессор Генри Минцберг

В разгар Агадирского кризиса Черчилль обратился (с согласия Халдейна) за консультацией к генералу Генри Уилсону. Результатом этих бесед стал необычный документ – докладная записка «О военных проблемах континентальной проблемы», в которой Черчилль не только предсказал дату начала Первой мировой войны и основных участников военного конфликта, но и буквально до дня описал первые полтора месяца противостояния.[137]137
  См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 60–64.


[Закрыть] Как и большинство важных документов, эту записку Черчилль разработал лично. «В Министерстве внутренних дел просто не было людей, которые либо обладали соответствующими знаниями, либо в чьи обязанности входило помогать в подготовке подобных документов», – замечает в этой связи Рой Дженкинс, в свое время также возглавлявший МВД.[138]138
  Jenkins R. Op. cit. – P. 204.


[Закрыть]

«Этот документ был несомненным успехом Черчилля, – считает академик В. Г. Трухановский. – Он свидетельствовал о том, что Черчилль, обладая весьма скромным военным образованием, смог быстро и профессионально разобраться в ряде важных военных вопросов. Он сумел собрать наиболее интересные мнения и выводы видных военных специалистов и просеять их сквозь сито собственных представлений. Воображение и здравый смысл при этом он обнаружил весьма значительные».[139]139
  Трухановский В. Г. Черчилль; 5-е изд. – С. 118.


[Закрыть]

Если кто-то полагал, что период знакомства политика с военно-морской спецификой постепенно сойдет на нет, едва он займет пост первого лорда, то они глубоко ошибались. Возглавив Адмиралтейство, Черчилль утроил свою активность в получении новых знаний о ВМС. Он лично инспектировал суда и базы, беседовал с матросами и офицерами, консультировался с советниками, анализировал опыт предшественников и предполагаемых противников. «Хотя мое образование было связано больше с армейской тематикой, я методично и скрупулезно изучил все дискуссии и обсуждения в кабинете министров, палате общин и Комитете имперской обороны относительно развития военно-морского флота», – описывал Черчилль свое погружение в проблематику нового ведомства.[140]140
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 77.


[Закрыть]

К руководству Адмиралтейством Черчилль приступил 25 октября 1911 года. Кадровая перестановка, по его словам, произошла «с точным соблюдением всех формальностей». Утром Маккена приехал в Министерство внутренних дел, где Черчилль передал ему дела и представил его сотрудникам. В полдень того же дня Черчилль приехал в Адмиралтейство, где был совершен аналогичный ритуал – Маккена передал ему дела, после чего представил членам Совета и руководителям департаментов. Когда бывший глава Адмиралтейства покинул здание, Черчилль провел формальное, по своей сути, заседание Совета. На заседании секретарь Совета зачитал приказ о назначении Черчилля, в соответствии с которым тот становился «ответственным перед Короной и парламентом за всю деятельность Адмиралтейства».[141]141
  Ibid. – P. 70.


[Закрыть]

Современные специалисты в области организационных изменений придают большое значение первым решениям руководителя на новом посту, замечая, что «своими первыми действиями можно либо покорить людей, либо оттолкнуть – порой навсегда». Какие же рекомендации имеются на этот счет? «Как правило, лучше сделать „первый выход“ тихо и незаметно, – советует Уоррен Беннис. – Это позволит выиграть время, чтобы собрать информацию и с умом завязать отношения, понять культуру и воспользоваться опытом старожилов, позволить подчиненным продемонстрировать свои знания».[142]142
  Беннис У. Указ. соч. – С. 105.


[Закрыть]

Черчилль выбрал другую модель поведения, которая, по его мнению, больше соответствовала ситуации. Назначение в Адмиралтейство было связано со «срочным заданием: придать нашим военным приготовлениям самую высокую степень готовности».[143]143
  Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 70.


[Закрыть] У нового министра просто не было времени на сбор информации и подготовку почвы для запланированных изменений. С первых же часов действовать приходилось в режиме перманентного цейтнота. Поэтому, едва переступив порог министерства, Черчилль тут же обозначил свои притязания на новый порядок. Прежде всего им была сформирована группа дежурных офицеров, которым всегда – в выходные, каникулы и праздники – надлежало нести круглосуточную вахту в Адмиралтействе (ранее это делал только один человек). Также в здании Адмиралтейства или неподалеку от него всегда должен был находиться один из четырех морских лордов для принятия срочных решений в экстренных ситуациях.

Еще одно нововведение коснулось самого Черчилля. Позади своего кресла он попросил повесить огромную карту Северного моря с флажками, указывающими местоположение военных судов Германии. Каждый день офицеры штаба обновляли информацию на карте, и первый лорд начинал свой день с изучения дислокации ВМС предполагаемого противника. Черчилль признавался, что карта служила отнюдь не для получения актуальной информации – в распоряжении главы Адмиралтейства было множество других источников с более точными сведениями. Скорее карта производила психологический эффект, создавая атмосферу «постоянно присутствующей опасности».[144]144
  См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 72.


[Закрыть]

Со стороны Черчилля это был очень сильный ход. Создание подобной атмосферы признается «излюбленным приемом теоретиков организационных преобразований», которые часто рекомендуют его руководителям, «поскольку кризис объединяет людей».[145]145
  См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник // Harvard Business Review. – Россия, 2006, ноябрь. – С. 80.


[Закрыть] Профессор Дж. П. Коттер, разработавший последовательность шагов для проведения успешных изменений, выделил «создание атмосферы безотлагательных действий» в качестве первого этапа, заметив при этом, что больше половины организаций, которые он изучал, «потерпели поражение уже на этой стадии» из-за неспособности руководства оценить трудности задачи, связанной с «побуждением подчиненных отказаться от привычных комфортных условий».[146]146
  См.: Коттер Дж. П. Указ. соч. – С. 12.


[Закрыть]

Трудность убеждения подчиненных в необходимости проведения изменений является не единственной проблемой, с которой приходится сталкиваться руководителям, пытающимся создать «атмосферу безотлагательных действий». Кризис способен сплотить и объединить организацию, что положительно влияет на дальнейшие преобразования. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.

Управление изменениями

Кризис способен сплотить и объединить организацию. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.

Подобные ситуации встречаются довольно часто и в большинстве случаев приводят к крайне нежелательным результатам. Поэтому в современных концепциях организационных преобразований, помимо создания необходимой атмосферы, большое внимание уделяется и тому, чтобы у руководителя был «четкий план действий» и чтобы он «точно знал, каким будет следующий шаг и как его необходимо сделать».[147]147
  См.: Кристенсен К., Маркс М., Стивенсон Г. Указ. соч. – С. 80.


[Закрыть]

А то получится, как в сказке профессора Ч. Л. Доджсона:

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно… – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

– …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот.[148]148
  Кэрролл Л. Алиса в Стране чудес. Глава VI. [Пер. Н. М. Демуровой.]


[Закрыть]

В отличие от кэрролловской Алисы Черчилль не только отдавал себе отчет в том, чего он собирается добиться на новом посту, но и имел четкое представление – каким образом это будет реализовано. После назначения в Адмиралтейство ему предстояло воплотить в жизнь масштабные планы, обеспечив вначале их поддержку со стороны экспертов. На это он и направил свои первые усилия.