Текст книги "Приводим жизнь в порядок. Экспресс-курс по методике GTD"
Автор книги: Дэвид Аллен
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
– Где находится узкое место вашего личного потока работ? Что написано в самом старом из непрочитанных вами сообщений? Что можно сделать, чтобы больше не думать о нем?
– Есть ли недостатки у системы или списков дел, которые вы использовали для управления собой? Что можно сделать, чтобы они охватывали все необходимое?
– В чем слабость вашей команды (или семьи) с точки зрения приведения дел в порядок? Как можно исправить ситуацию?
32. Эффективность вашей системы обратно пропорциональна вашему вниманию к ней
Когда вам приходится отвлекаться на свою систему, вы расходуете личную энергию, вместо того чтобы ее экономить. Создавая или улучшая систему, важно по возможности быстрее «отключать» от нее мозг.
Критерий успешности: беззвучная работаВаша система тем лучше, чем реже вы о ней вспоминаете. Чем меньше она требует внимания, тем более функциональной становится. Вы замечаете ее только тогда, когда с ней что-то не так или когда вы принимаете решение сознательно за ней понаблюдать. Вы хотите работать, думать, творить и делать свои насущные дела, а не фокусироваться на том, как вам это удается. Вы хотите наслаждаться поездкой на автомобиле по красивым местам, а не думать о том, как переключать передачи или пользоваться климат-контролем.
Я должен создать свою систему, иначе буду порабощен чужой.
Уильям Блейк
Создание отлаженной и «беззвучно работающей» системы часто становится основным путем к повышению продуктивности. В девяти случаях из десяти системы управления потоками работ не справляются с перегрузкой. Большинство компьютерных программ, созданных за последние двадцать пять лет для помощи в самоорганизации, ценны с точки зрения концепции, но весьма неповоротливы. Если при разработке системы допущены ошибки или же привычки пользователя этой системы не доведены до автоматизма, она буквально «распадется на части» при увеличении объема и скорости обмена информацией.
В качестве примера плохо спроектированной системы можно привести работу с каталогом – регистратором для хранения документов в подвесных папках с ярлыками. Обратите внимание: рост количества документов и скорости наполнения каталога быстро «убивают» его. Ведь часто система просто перестает справляться с горами информации, которую необходимо сохранить. С неудобными переполненными подвесными регистраторами трудно работать. Если же подписывать сами файлы, а не папки, и помещать в каждую папку только один файл (и лучше, если она будет не подвесной), то удастся справиться с прессингом, не капитулировав перед ним. Другой типичный пример узкого места – использование компьютерной мыши в тех случаях, когда клавиатура позволяет сделать ту же самую работу в четыре раза быстрее. Мы часто встречаем опытных специалистов, с трудом обменивающихся информацией и блокирующих свое конструктивное мышление только потому, что слишком много сознательных усилий они тратят на то, чтобы создать сообщение электронной почты, написать текст, вставить адрес и отправить письмо.
Сильнее всего нас держат те цепи, которые мы разорвали.
Антонио Порчо
Вы должны создать свою собственную, привычную для вас систему управления потоками работ. Вам нужен собственный «базовый лагерь» – только ваш, а также отлаженные до автоматизма средства и навыки. Ведь вы же не хотите перенастраивать способы обработки информации каждый раз, когда пытаетесь сесть и заняться делом. В течение последних двадцати лет я постоянно нахожусь в дороге 250 дней в году и могу успешно трудиться, используя виртуальное рабочее место. Но лучше всего мне работается в моем собственном кабинете, за моим столом, где всегда под рукой все мои папки и инструменты. И где никто не беспокоит. Потому что мне нравится двигаться с максимальной эффективностью – без сопротивления и задержек.
Кстати…– Какие процедуры из числа созданных вами работают, хотя вы больше о них не думаете, а автоматически используете?
– О каких компонентах собственной системы вам приходится постоянно помнить? Как можно автоматизировать их работу?
– Как устроено рабочее место у вас дома? Как сделать комнату или тот капитанский мостик, откуда вы управляете своей жизнью, более функциональным?
33. Форма – фундамент функции
Продуктивность и производительность во многом обеспечиваются созданием правильного контекста и структуры. Часто именно благодаря форме переключается фокус, который подпитывает намерения, вызывающие выброс созидательной энергии и появление содержания. Если вы хотите заниматься спортом, наденьте спортивную форму. Если собираетесь написать книгу, придумайте название и откройте текстовый редактор. Хотите, чтобы на работе какое-то дело начало продвигаться вперед? Выберите тему и назначьте совещание. Объявите о нем – и люди придут.
Что нужно перемешать в вашей кастрюле?Это эссе посвящено применению одной из наших методик, о которой, честно говоря, мало кто задумывается. А ведь она настолько проста и при этом способна так повысить качество вашей жизни, что я не могу обойти ее своим вниманием.
Если бы вы могли вздремнуть, зная, что за содержимым вашей кипящей кастрюли, которое нужно помешивать, кто-то присмотрит, – как бы вы к этому отнеслись? Позвольте объяснить мою мысль. В жизни можно выразить себя множеством способов: наверняка вы имеете массу интересов и фокусируетесь на разных вещах, с которыми связано невероятное богатство и глубина переживаний, не говоря уже о сотнях ежедневных мелких дел. Если вы, конечно, уделяете им внимание. Еще остается забота о ваших детях, общение с друзьями, страсть к кулинарии, коллекционирование монет, оттачивание навыков игры в гольф. Ваши инвестиции, тяга к путешествиям, безумные мысли. Понравившиеся афоризмы, личные убеждения, любовь к музыке Моцарта, мечты о будущем.
Направьте сердце к неизведанному – и следуйте за ним.
Норман Винсент Пил
Не обстоятельства создают человека. Человек создает обстоятельства.
Бенджамин Дизраэли
Десятки подобных вещей, привлекательных и важных, только и ждут, что вы присядете за их стол и сыграете с ними партию-другую. Нужно лишь втянуться, а это можно сделать за несколько секунд. Но если вы похожи на меня, значит, вечно все забываете.
Я забываю думать о друзьях. Я забываю дарить подарки без повода. Я забываю – верите вы или нет, – что нужно развлекаться. Я забываю о том, какие конструктивные вещи мог бы предложить в ходе совещания на следующей неделе, учитывая мое положение в компании. Я забываю о несметном множестве вещей, которыми было бы здорово заняться дождливым субботним днем. Да, и еще – я забываю мечтать.
Поэтому я оставляю напоминания в своей персональной управленческой системе и обращаюсь к ним во время еженедельного пересмотра дел. Немногие из тех, кого я знаю, понимают эффективность этой простой процедуры. Например, уровень «черного пояса» в сфере личной продуктивности в двадцать первом веке предусматривает следующие шаги: постоянная очистка ума, определение результатов и необходимых действий, организация и изменение списков дел. Все это обеспечивает ясность мысли и возможность принимать упреждающие решения. К сожалению, среди нас еще совсем мало тех, кто превзошел уровень «черного пояса» («черный пояс» первого разряда – только начало!), ведь они пока не научились работать со своими творческими чек-листами.
Выработайте в себе привычку к еженедельному пересмотру дел. Включите в эту процедуру анализ всех списков, которые содержат ценные мысли, позволяющие сделать вашу жизнь лучше. Не давайте ничему прилипать ко дну вашей кастрюли.
Кстати…– Какими сторонами своей жизни вы, возможно, пренебрегаете больше, чем вам хотелось бы? Как можно создать систему напоминаний о них?
– Какую встречу вам можно провести просто для того, чтобы какое-то дело наконец начало продвигаться?
34. Вы не победите в игре, правил которой не понимаете
Игра хороша тогда, когда вы хорошо знаете правила. Образ игрока в футбол понятен, если видишь поле и забитый гол. А бить по мячу лучше всего, представляя, куда именно хочешь попасть. То же самое относится и к игре в работу.
О страшной трясине, разделяющей мысль и действиеПитер Друкер утверждает, что основная задача при обработке и анализе информации состоит в том, чтобы «поставить себе задачу». Ну да, я обнаружил, что при постановке задачи две главные трудности заключаются в том, чтобы: 1) думать о том, что ты делаешь; 2) делать то, о чем думаешь.
Работа сама научит, как ее сделать.
Эстонская пословица
Это дается нелегко. Обычно люди занимаются своими делами без какой-либо ясной тактической цели. При этом они, как правило, много размышляют, беспокоятся, обсуждают разные идеи и возможности без какого-либо конкретного результата.
При подготовке реалистичного и полного списка проектов, а также при последующем управлении ими приходится сталкиваться с обеими обозначенными выше трудностями. Я называю проектом любой результат, в отношении которого вы имеете обязательство, требующее более одного действия для его достижения. Мои проекты – это и «найти новую настольную лампу», и «купить компанию». Если пользоваться таким определением, то у вас сейчас должно быть от тридцати до ста проектов. Проблема заключается в том, что они есть у вас, но вряд ли вы помните о каждом из них.
Способность конвертировать идеи в вещи – секрет успеха в материальном мире.
Генри Уорд Бичер
Когда ваш зад оказывается в пасти крокодила, трудно думать о том, что ваша задача – осушить болото.
Джордж Нэппер
Подсознательно люди страшатся составлять список подобных проектов, хотя это ключ к тому, чтобы постоянно и без напряжения контролировать свою жизнь и работу. Такие проекты – краеугольный камень еженедельной ревизии дел, которая, как я давно понял, является основным инструментом управления фантастическими способностями человека фокусироваться.
С одной стороны, многие люди глубоко и смело размышляют о своей работе. Они просто фонтанируют масштабными инициативами (например, выйти на европейский рынок, не допустить пожара на рабочем месте, реструктурировать управление компанией, углубить отношения с клиентом или стратегическим партнером). Но часто они с трудом понимают, что мы имеем в виду, спрашивая: «Какой проект (проекты) вы реализуете в связи с этим?» С точки зрения этих людей самым трудным в данном вопросе становится необходимость решить, чего именно они хотят. Когда мы консультируем таких специалистов, то часто начинаем работу с определения уровня образа или «области фокуса», а затем ведем их вниз – к проектам, которые нужно определить. Они должны от уровня «изменить нашу корпоративную культуру» перейти к задаче «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» и организовать это в виде списка проектов. Но люди бегут от такого подхода, как от чумы.
С другой стороны, я повидал немало людей, которые придавлены «эверестами» и «монбланами» телефонных звонков, писем, встреч, совещаний и командировок, но не определили точно все операционные результаты, к которым должна привести бо́льшая часть их деятельности. Поэтому они просто не могут эффективно ее завершить. Работа с такими людьми часто требует изучения всех списков их следующих шагов для выделения проектов, в рамках которых данные шаги предпринимаются. Например, записка со словами «позвонить Бобу Смиту насчет предложения консультантов» должна относиться к проекту «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» в общем списке. Казалось бы, все просто. Но и эти люди бегут от предложенного подхода, как от чумы.
Хотя нужно видеть, какое облегчение они испытывают, когда на самом деле составляют полный и четко определенный список проектов! Такой список, поддерживаемый в актуальном состоянии и пересматриваемый как минимум еженедельно, является ключом к продуктивности без стресса. Но у большинства людей из тех, кого мы знаем, его все еще нет. Возможно, потому, что он действительно работает.
Кстати…– У вас есть список всех ваших проектов? Когда вы сможете выделить полчаса и составить его?
– Возникала ли за последние несколько дней ситуация, которую вы обещали разрешить? Она попала в ваш список?
35. Если за что-то отвечают два человека и больше – не отвечает никто
Когда фокус действия нечеток, часто возникает творческий дискомфорт и притупляется восприятие деталей. Принцип распределения ответственности работает лишь в том случае, когда как минимум один человек считает, что отвечает за все. В каждый момент времени у корабля должен быть только один шкипер.
Внутренний комитетИногда я попадаю в неприятности. Участвуя в этой игре под названием «жизнь и работа», я исхожу из того, что моя команда управления собой – один человек. Но, увы, я сам себе комитет.
Если вам нужно выразить одним словом причину, почему человеческая раса еще не раскрыла и никогда не раскроет свой потенциал полностью, то это будет слово «совещания».
Дэйв Бэрри
Нет, не так, на самом деле это у меня есть комитет, но он часто ведет себя так, как если бы он был мной и отвечал за все. В результате на мою долю выпадают все горести и проблемы, сыплющиеся на любой комитет. Каждый его член, получая слово, демонстрирует собственную правоту, но иногда никто не берет на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), ввиду явного отсутствия консенсуса или лидера. Какая-то часть меня всегда заинтересована в реализации того, что кажется важным в данный момент, и того, на чем я фокусируюсь. Но чаще всего это совершенно излишне или даже очень вредно для успеха предприятия в целом. И так легко сказать (всегда найдется удобная позиция): «Я не отвечал за данный результат. Это они сделали!»
Или, что случается чаще всего: «Это они не сделали».
Если бы я мог добиться консенсуса в моем внутреннем комитете по управлению собой или заставил бы его замолчать, то, вероятно, никогда не испытывал бы ни малейшего стресса. Различные точки зрения могут быть ценными, но, когда я придаю им равное значение, избежать проблем не удается. Неприятности возникают, если одна часть меня говорит: «Делай Х», а другая тут же возражает: «Делай Y». А потом происходит событие Х, и мое второе «я» поднимает мятеж. Или происходит событие Y – и тогда уже первая часть меня чувствует себя преданной и несчастной.
Чтобы решение было принято, комитет должен состоять не более чем из трех человек, двое из которых отсутствуют.
Роберт Коупленд
«Если б каждый думал, прежде чем лезть не в свое корыто, – хрипло прорычала Герцогиня, – корабли не тонули б!»
Льюис Кэрролл
Решение целого комитета может быть глупее, чем решение, принятое любым из его членов.
Дэвид Коблиц
К счастью, есть такой человек, как генеральный директор. Но чтобы он достойно исполнял отведенную ему роль арбитра, участвовал в принятии сложных решений и обеспечивал их исполнение, он должен реагировать своевременно. Когда он уклоняется от ответственности, я понимаю: моя компания в беде.
Исполнение решений – основная стратегическая трудность! Если бы я добился того, что не очень умная (но очень энергичная) часть меня, будучи обузданной, дисциплинированно делала или не делала те вещи, которые умнейшая часть меня считала бы самым правильным выбором с точки зрения Большого Плана… Ух ты! Был бы рай на земле. Но концентрация всех физических и материальных ресурсов, направление их в нужную сторону, приведение в порядок всех действительно нужных дел – это по-настоящему трудная задача.
Одна из уловок, которую я освоил и которой постоянно пользуюсь на практике, заключается в разработке приемлемой организационной структуры, способной уравновесить силу каждого члена моего комитета. Мне нужно, чтобы они все занимались полезными делами с учетом их индивидуального предназначения, а система поддерживала бы это состояние.
Мне не нужна дисциплина. Мне нужен дисциплинированный подход. Креативной, активной, энергичной части меня необходимо делать что-то, что она может сделать и может завершить – успешно и прямо сейчас. Умная, чувствительная, знающая часть меня нуждается в подмостках, на которых может реализовать высокие образы и ценности, спрятанные глубоко внутри меня. Мне нужно отслеживать и фиксировать творческие мысли, которые в любой момент могут ускользнуть от моего сознания. Мне нужно фокусироваться на поступках и иметь систему, необходимую для перевода мыслей в действия на уровне физической реальности. Это организационное развитие изнутри наружу.
Кстати…– Кто мятежник в вашем внутреннем комитете?
– Какой форум вам нужно провести, чтобы удостовериться в должном выполнении обязанностей вашим генеральным директором?
36. Применяйте принципы. Не полируйте политики
Правила обычно появляются там, где принципы неясны или не вызывают доверия. Если вы знаете, что люди придерживаются стандартов, им можно предоставить свободу в поступках и решениях. Если же такого равнения на принципы нет, вы должны заниматься регулированием на микроуровне, но в долгосрочной перспективе на это уходит гораздо больше энергии.
Вы реализуете свои ценности, когда…Как вы работаете над теми или иными задачами, когда реализуете свои ценности? Как ваша команда работает в сходных условиях, реализуя свои ценности? А ваш совет директоров? Или ваш самый близкий человек?
В связи с этим предлагаю отличный способ подумать о реальном применении мудрого совета пандитов[9] 9
Высокообразованные индийские ученые из социальной группы брахманов. Прим. ред.
[Закрыть]: «Сосредоточься на ценностях». Сделайте вот что: напишите вверху страницы «Мы реализуем свои ценности, когда…» и продолжайте писать все, что будет приходить в голову. Удостоверьтесь, что все написанное – правда и вы готовы это подтвердить. Затем поделитесь своими мыслями с теми людьми, кому вы считаете нужным рассказать об этом.
Людям следует знать, что для вас важно. Также им следует знать, что не имеет ценности для вас.
Автор неизвестен
Не так давно я сам серьезно размышлял о том, как именно работаю, и о том, как хочу и предпочитаю работать, – о своих ценностях, принципах и стандартах. В прошлом году мы собирались увеличить нашу команду. И однажды во время очередного длительного перелета, предпринятого для встречи с нашей группой, мы с женой провели подобное глубинное исследование самих себя. Пока наш бизнес представляли только мы вдвоем, нам не нужно было фокусироваться на собственных корпоративных стандартах. В основе того, как мы жили и работали бок о бок на протяжении последних десяти лет, было множество совершенно понятных нам исходных посылок. Это не являлось проблемой. Но вот к нашей веселой компании должны были присоединиться новые люди. Мы не планировали в обозримом будущем удивлять их своими приоритетами в отношении работы – и не были готовы удивляться сами.
Простые, ясные цели и принципы позволяют развиваться сложному и разумному поведению. Сложные правила и инструкции приводят к примитивным и глупым поступкам.
Ди Хок
Не все, что может быть сосчитано, стоит считать, и не все, что стоит считать, может быть сосчитано.
Альберт Эйнштейн
Я сталкивался с ситуациями (признаться, чаще, чем хотелось бы), когда в самом начале уклоняешься от немного неудобного разговора с кем-то, а в конце приходится выдерживать гораздо более мучительную беседу. Серьезным источником стресса в личных и профессиональных отношениях является несовпадение стандартов, о которых вы не знали, заключая те или иные соглашения. К сожалению, часто вы понимаете, какие ожидания имели относительно поведения других, только после того, как они бывают нарушены.
Членам нашей новой расширенной команды понадобилось несколько месяцев на то, чтобы осознать и научиться выражать общие корпоративные ценности. Мы выделили более двадцати пунктов, но я приведу здесь лишь некоторые из них.
– Мы постоянно ставим перед собой серьезные задачи.
– В нашем повседневном взаимодействии мы опираемся на любопытство, а не на контроль.
– Все мы без опасений исследуем мир, выражаем свои чувства и движемся вперед.
– Мы поддерживаем стремление к креативному, осознанному риску.
– Мы уважительны и вежливы.
Как группа мы ставим перед собой задачу: не допускать, чтобы эти ценности существовали в отрыве от реальной жизни. По поводу каждой из них мы постоянно задаем себе вопросы: живем ли мы в соответствии с ними? что если нет? как можно больше соответствовать им? может быть, так?
«Принципы компании» часто бывают похожи на нечто «родом из детства», совсем не связанное с реалиями сегодняшнего мира. Это происходит в том случае, если они не по-настоящему ваши.
