Текст книги "Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть"

Автор книги: Дэниел Ергин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 88 страниц) [доступный отрывок для чтения: 32 страниц]

Итак, оставался только один способ сдерживать этого гиганта, и такую возможность давали политическая система и суды. В конце семидесятых годов нефтедобытчики из Нефтяного района предприняли серию судебных атак против дискриминационных тарифов в Пенсильвании. Они обличали „самонадеянный контроль „Стандард ойл компани“ над нефтяным бизнесом“, подвергали компанию суровой критике, называя ее „автократом“ и „шайкой воров“, и требовали вынести обвинительный приговор ее руководителям, „вступившим в преступный сговор“. Тем временем законодательные слушания по железным дорогам в штате Нью-Йорк сосредоточились на системе скидок „Стандард ойл“. Расследования и судебные дела в двух штатах стали первым публичным обсуждением деятельности „Стандард“, ее широты и размаха, а также манипуляций со скидками и „уступками“. Большое жюри Пенсильвании предъявило Рокфеллеру, Флеглеру и нескольким их компаньонам обвинение в сговоре с целью создания монополии и в неуважении к конкурентам. Были предприняты энергичные попытки „сдать“ Рокфеллера властям Пенсильвании. Встревоженный Рокфеллер вытребовал у губернатора Нью-Йорка обещание не выдавать ордер на арест, и эти попытки в конце концов провалились.

ТРЕСТ

В то время как судьи и общественное мнение удерживались на почтительном расстоянии, в обширной империи Рокфеллера был создан особый внутренний порядок. Прежде всего не было четких юридических оснований объединения разнообразных перерабатывающих заводов по всей стране. Таким образом, Рокфеллер под присягой с чистой совестью мог позже сказать, что „Стандард ойл“ сама по себе не владела всем множеством компаний и не контролировала их, как это утверждалось. Один из управляющих группы объяснял комиссии законодательных властей штата Нью-Йорк, что отношения среди 90 процентов перерабатывающих предприятий в стране построены на „доброй воле“ и для того, чтобы работать „в гармонии“. А другой уверял ту же самую комиссию, что его собственная фирма не имеет никакого отношения к „Стандард ойл“, и что только он сам имеет в ней дивиденды. Это и был ключ к построению организации. Только держатели акций „Стандард ойл“, а не сама компания как таковая владели акциями других фирм. Сами по себе корпорации по закону не имели права владеть акциями других корпораций. Акции держались в доверительном управлении, но не в интересах „Стандард ойл“, а в интересах акционеров этой корпорации.

Юридическая концепция „треста“ была усовершенствована и формализована Трастовым соглашением „Стандард ойл“, которое было подписано 2 января 1882 года. Это было ответом на судебные разбирательства и политические атаки конца семидесятых – начала восьмидесятых. Кроме того, существовала и причина личного характера: Рокфеллера и его партнеров стали посещать мысли о смерти. Их начали заботить вопросы наследования, и они пришли к заключению, что смерть одного из них при существующей системе компании может привести к неразберихе, спорам, судебным процессам, злобе и горечи. Трест сделает вопросы собственности ясными и определенными, не оставив места будущим дебатам. При подготовке Трастового соглашения „каждый фут трубопровода был перемерен, каждый кирпичик оценен“. Был учрежден попечительский совет, и в руки попечителей переданы акции всех фирм, контролируемых „Стандард ойл“. Трест в свою очередь выпустил 700 000 акций, из которых 191700 принадлежали Рокфеллеру, 60 000 – Флеглеру. Попечители управляли акциями отдельных компаний для соблюдения интересов 41 владельца акций треста „Стандард ойл“ и были облечены полномочиями „присматривать“ за 14 предприятиями, находящимися в полном владении, и за 26 – в частичном. В их ответственность входил подбор директоров и управляющих, которыми они могли становиться и сами. Это был первый великий „трест“, и он был совершенно законен. Но именно в этих событиях коренится причина того, что слово „трест“, формально созданный для защиты вдов и сирот, стал ассоциироваться с ущемлением прав и ненавистью. Тем временем конторы „Стандард ойл“ возникли в каждом штате, их задачей стал контроль над предприятиями, которые там находились. Трастовое соглашение сделало возможным основание центрального офиса для координации и упорядочения действий различных юридических сил. Это стало насущной задачей в связи с растущими масштабами бизнеса. Трест дал Рокфеллеру и его коллегам „щит законности и административную гибкость“, в которых они „так нуждались для более эффективного управления, и это стало его основной характеристикой“.

Все это касалось юридической стороны дела. Но каковы были практические проблемы управления новой структурой? Как интегрировать в новый трест такое количество независимых предпринимателей и так много предприятий, производящих керосин, топливо и еще около трех сотен сопутствующих продуктов? Была разработана система управления и координации с помощью комитетов. Возникли Комитет внутренней торговли, Экспортный комитет, Комитет по производству, Комитет по персоналу, Комитет по трубопроводам и прочие. Ежедневные отчеты текли в эти комитеты со всей страны. На вершине всей этой громады был Исполнительный комитет, состоящий из руководителей верхнего звена, который определял общую политику и направления. Исполнительный комитет не так часто выпускал распоряжения, чаще это были запросы, предложения и рекомендации. Но никто не сомневался в том, что власть и контроль принадлежат именно ему. Намек на отношения между штаб-квартирой и подразделениями на местах встречается в одном из писем Рокфеллера: „Вы, джентльмены, будучи ближе к конкретным делам, имеете больше возможности судить о сути дела, но избавьте нас от таких вещей, которые мешают нам контролировать политику“.

Основная стратегия, которой руководствовалась „Стандард“ в семидесятых годах, стала еще более ясной и определенной в восьмидесятых – быть производителем с самой низкой себестоимостью. Это требовало эффективности действий, контроля над ценами, стремления к масштабности, постоянного внимания к технологиям, непрерывных усилий по расширению рынков. Деятельность по переработке нефти была объединена ради эффективности. К середине восьмидесятых годов всего лишь три предприятия „Стандард“ – в Кливленде, Филадельфии и Байоне, штат Нью-Джерси – давали почти четверть всех мировых поставок керосина. „Стандард“ никогда не упускала из вида вопросы стоимости, которая подчас высчитывалась до третьей цифры после запятой. „Это всегда было моим первым правилом в делах – все считать“, – сказал однажды Рокфеллер. Используя свои превосходные коммуникации, „Стандард“ всегда имела преимущества и игралана расширении в Нефтяном районе, Кливленде, Нью-Йорке и Филадельфии так же, как и в Антверпене или еще где-то в Европе. Компания также использовала уникальную корпоративную систему расследований и шпионажа для сбора сведений о конкурентах и состоянии рынка. Она вела картотеку, содержащую сведения практически о каждом покупателе нефти в стране, она отражала, куда пошел каждый баррель, поставляемый независимыми дилерами и где покупает керосин каждый бакалейщик от Мэна до Калифорнии.

В основе менеджмента Рокфеллера всегда лежала одна главная идея; он верил в нефть, и его вера была нерушима. Любое падение цены на сырую нефть было для него не поводом к беспокойству, но удобным случаем для покупки. „Надеюсь, что если сырая нефть вновь пойдет вниз… никакая статистика или другая информация не заставит наш Исполнительный комитет… отказаться от покупки“, – инструктировал он в 1884 году. „Мы, в отличие от других людей, должны пытаться действовать, а не нервничать, когда рынок ложится на дно“. А потом добавил: „Мы, несомненно, сделаем большую ошибку, не купив нефть“.

Высшее руководство осуществляли Рокфеллер, его брат Вильям, Генри Флеглер и еще два человека, и в целом под их контролем было четыре седьмых всего капитала. Но в руководство входила также и дюжина других людей. Фактически все они были волевые, настойчивые индивидуалисты, удачливые предприниматели, в прошлом -конкуренты Рокфеллера. „Это не самая простая задача – заставить решительных, сильных людей прийти к согласию“, – говорил позже Рокфеллер. Единственным способом работать вместе было согласие. Различные варианты и проекты решений обсуждались и вызывали споры, но действия предпринимались лишь тогда, – и на этом настаивал Рокфеллер, – когда проблемы бывали рассмотрены со всех сторон, возможные случайности предусмотрены и, наконец, соглашение о правильном направлении действие было сформулировано. „Это, я полагаю, первостепенный вопрос любого бизнеса – с какой скоростью следует двигаться вперед, и мы делали это довольно быстро в те дни, разрастаясь и расширяясь во всех направлениях, – вспоминал Рокфеллер. – Мы постоянно сталкивались с новыми опасностями… Как же часто мы обсуждали эти трудные вопросы! Некоторые из нас хотели разом влезть в большие расходы, другие хотели сохранить их на умеренном уровне. Обычно мы приходили к компромиссу и в результате двигались не так быстро, как хотели наиболее прогрессивные, но и не так осторожно, как того хотелось наиболее консервативным“. И добавлял, что они „всегда в конце голосовали тайно“.

Высшее руководство часто днем и ночью находилось в разъездах, курсируя на поездах между Кливлендом и Нью-Йорком, Питтсбургом и Буффало, Балтимором и Филадельфией. В 1885 году сам трест переехал в новую штаб-квартиру, – девятиэтажное административное здание на Бродвее, 26, в Нижнем Манхэттене, – которая вскоре стала образцом для подражания. Отсюда осуществлялось руководство всем предприятием со стороны Исполнительного комитета, прежде всего теми его членами, которые на данный момент находились в городе. Высшие руководители ежедневно обедали вместе в специальной столовой на верхнем этаже здания. За обедом обменивались важной информацией, обсуждали идеи и приходили к согласию. Так под руководством Рокфеллера прежние конкуренты строили компанию, деятельность и масштабы которой были беспрецедентны – новый тип организации, которая развивалась с поразительной скоростью. Люди за обеденным столом на Бродвее, 26 были необычайно талантливой группой. „Эти люди намного умнее, чем я, – говорил Конгрессу штата Нью-Йорк Вильям Вандербилт из компании „Нью-Йорк сентрал рейлроуд“. – Они весьма предприимчивые. Я никогда не сталкивался с людьми настолько умными и способными, насколько умны и способны они в своем бизнесе“.

„СТАРАЯ МУДРАЯ СОВА“

Но самым умным, конечно же, был Джон Д. Рокфеллер. Трест был уже сформирован, Рокфеллер в свои сорок с небольшим входил в десятку самых богатых людей Америки. Он был „мотором“ компании, его заботила одна-единственная мысль – идея роста и объединения. Он высокомерно презирал конкуренцию как „пустую трату времени“ и был убежден в непогрешимости своей цели. Кроме того, Рокфеллер был нарочито неприступен. Позже он читал наизусть небольшое четверостишие:

„Старая мудрая сова жила в дупле,

Чем больше она видела, тем меньше говорила,

Чем меньше она говорила, тем больше слышала,

Почему мы не следуем ее примеру?“

С первых своих шагов в бизнесе он решил „насколько возможно, не выставляться напоказ“. Он обладал аналитическим складом ума и, будучи довольно подозрительным, держал людей на дистанции. Его отстраненность, холодность и проницательный взгляд лишали присутствия духа любого. Однажды Рокфеллер встречался в Питтсбурге с группой представителей нефтеперерабатывающих предприятий. После встречи несколько из них пошли обедать. Предметом их обсуждения был молчаливый, необщительный, грозный человек из Кливленда „Интересно, сколько ему лет?“ – спросил один. Остальные предложили свои догадки. „Я наблюдал за ним, – сказал наконец другой. – Он позволял каждому говорить, в то время как сам сидел, откинувшись, и не произносил ни слова Но он, кажется, все запоминает и когда начнет говорить, то расставляет все по местам… Я полагаю, ему 140 лет, и, должно быть, ему было 100 лет, когда он родился“.

Много лет спустя один человек, работавший на Рокфеллера, охарактеризует его как „самого невозмутимого из людей“, которых он когда-либо знал. Тем не менее, под бесстрастной маской, конечно же, скрывался человек, слепленный из того же теста, что и все остальные. Семидесятые и восьмидесятые годы были временами, когда „наш план“ был осуществлен. Но эти годы объединения и интеграции с неожиданными политическими атаками и нападками со стороны прессы стоили Рокфеллеру огромного напряжения. „Все состояние, которое я сделал, не искупит беспокойства и тревоги того периода“, – сказал он однажды. Его жена тоже будет вспоминать то время как „тревожные дни“, а сам Рокфеллер будет рассказывать, что у него „редко выдавались ночи, когда он спал спокойно“.

У него были свои способы расслабиться и отдохнуть. Во время рабочих совещаний в конце дня он ложился на кушетку, просил своих коллег продолжать, и принимал участие в дискуссии, лежа на спине. В своем офисе он поставил примитивный тренажер. У Рокфеллера была особенная любовь к лошадям, быстрым лошадям, и он приобрел их для вечерних прогулок в экипаже. Часы быстрой езды – „рысью, шагом, галопом, по-всякому“, следующие за обедом и отдыхом, омолаживали его. „Я брал в дорогу вечернюю почту и прочитывал десяток писем“.

В Кливленде, вне работы, его жизнь сосредоточилась на баптистской церкви. Он был заведующим воскресной школой, где произвел неизгладимое впечатление на одну из студенток, подругу его детей. Много лет спустя она вспоминала: „Я представляю себе мистера Рокфеллера таким, каким я его видела за кафедрой в воскресной школе – длинный острый нос, выступающий подбородок, бледно-голубые глаза, никогда не меняющие выражения. Он всегда говорил с такой осторожностью, что казалось, будто он специально растягивает слова. Но никто не сомневался, что он при этом наслаждается своим положением. Отнимите у него набожность, и вы лишите его самого главного увлечения“.

Рокфеллер любил свое имение Форест-Хилл на окраине Кливленда и подробно интересовался всем: строительством камина, сконструированного из специального кирпича и покрытого красной глазурью, посадкой деревьев, прокладкой новой дороги через глухие леса. Он еще более страстно отдался своему любимому занятию, когда переехал в обширное имение в горах Покантико, к северу от Нью-Йорка. Там он управлял работами по созданию ландшафта, придумывал пейзажи и сам устанавливал столбы и указательные флажки на новых прокладываемых дорогах, иногда занимаясь этим до полного изнеможения. Его страсть к изменению ландшафта основывалось на том же самом таланте организации и концептуализации, которые сделали его такой значительной фигурой в бизнесе.

Тем не менее, становясь самым богатым человеком в Америке, он все же сохранял удивительную бережливость. Он настаивал, приводя этим в отчаяние свою семью, чтобы старая одежда носилась до тех пор, пока наконец не станет настолько лоснящейся, что необходимость в ее замене будет неизбежна. Одним из его любимых блюд оставались хлеб с молоком. Однажды в Кливленде он пригласил известного местного дельца и его жену на лето в свое имение Форест-Хилл. Семья славно провела там шесть недель. Они были несказанно удивлены, получив впоследствии от Рокфеллера счет на шестьсот долларов за питание.

Рокфеллер был человеком не без чувства юмора, даже игривости, однако проявлял его только в самом близком кругу. „Был у дантиста, – докладывал он однажды своему коллеге Генри Флеглеру. – Думаю, приятней было бы написать тебе или хотя бы прочитать твои письма, но деваться было некуда“. Он развлекал собственную семью за обедом пением или клал печенье на нос, а затем пытался поймать его ртом или даже удерживал тарелку на носу. Он любил сидеть со своими детьми и их друзьями на переднем крыльце и играть в игру под названием „шмель“. Играющий начинал считать, и каждый раз, доходя до числа, в котором есть семерка, вместо него должен сказать „ж-ж-ж“ или же выходил из игры. Так или иначе, но Рокфеллер, несмотря на свои способности к математике, никогда не мог добраться до числа 71. Дети всегда очень радовались этому.

Рокфеллер начал делать маленькие пожертвования своей церкви с того самого времени, как стал зарабатывать деньги. Время шло, суммы увеличивались. Он подходил к филантропии с того же сорта систематичностью и тщательностью расчета, которую применял в бизнесе. Позже его пожертвования будут распространяться на науку, медицину и образование. В девятнадцатом столетии тем не менее большая часть его благотворительности распространялась на баптистскую церковь, чьим могущественным мирянином он стал.

В конце восьмидесятых годов он принял на себя обязательства по созданию большого баптистского высшего учебного заведения и во исполнении этого учредил фонд на свои средства и учавствовал в организационной работе по созданию Чикагского университета. Но и после этого Рокфеллер по-прежнему оставалсясамым крупным жертвователем. Он обращал особое внимание на развитие университета, но не вмешивался в его академические работы, настаивая тем не менее на соблюдении бюджета. Он был против того, чтобы какое-либо здание было названо в его честь, пока он жив, и посетил университет только дважды за первые десять лет его существования. Первый визит состоялся в 1896 году и был приурочен к пятой годовщине университета. „Я верю в работу, – заявил он университетскому собранию. – Это лучшие инвестиции, которые я когда-либо делал в своей жизни… Всемогущий Господь дал мне деньги, и разве мог я утаивать их от Чикаго?“ В ответ он услышал, как группа студентов скандировала ему:

Джон Д. Рокфеллер – удивительный человек, Он потратил все свои сбережения на университет в Чикаго.

К 1910 году „лишняя мелочь“, которую отдал университету Рокфеллер, составили 35 миллионов долларов, в то время как поступления из всех остальных источников – 7 миллионов долларов. А в целом на благотворительные цели он раздал более 550 миллионов.

Рокфеллер перенес свои деловые привычки в частную жизнь. Это были десятилетия „позолоченного века“, когда мафиози делали огромные состояния и создавали экстравагантный и пышный стиль жизни. Его городской дом в Нью-Йорке и имение в Покантико действительно были пышными, но Рокфеллер и его семья каким-то образом остались в стороне от показухи, хвастовства и вульгарности своего времени. Он и его жена старались внушить собственное понимание честности своим детям, и это позволило избежать того, чтобы богатое наследство развратило их. Так, у детей был один велосипед на всех, и им пришлось научиться делиться. В Нью-Йорке юный Джон Д. Рокфеллер-младший ходил в школу и обратно пешком, в то время как других детей богачей везде возили на экипажах в сопровождении конюхов, и он зарабатывал карманные деньги, работая в имениях своего отца за то же жалование, что и рабочие.

В 1888 году Рокфеллер вместе со своей семьей и двумя баптистскими священниками уехал в Европу на три месяца. Хотя он не знал французского языка, но тщательно исследовал каждый пункт счетов. „Poulets!“ – восклицал он. „Что такое poulets?“ – спрашивал он у своего сына Джона-младшего. Получив ответ, что это цыплята, он продолжал читать следующий пункт и задавал следующий вопрос. „Отец, – позже будет вспоминать Джон-младший, – никогда не хотел оплачивать счет, пока не был уверен в правильности каждого пункта. Такая тщательность в незначительных вещах казалась некоторым людям скупостью, но что касается его самого, это было выражением жизненных принципов“.

ЧУДЕСНАЯ ВЕЩЬ

Компания Рокфеллера, которую он основал и вел к беспримерному богатству, продолжала развиваться в течение восьмидесятых и девяностых годов. Научные исследования стали частью бизнеса. Огромное внимание уделялось как качеству продуктов, так и аккуратности и чистоте операций – от переработки до местной дистрибуции. Развитие системы рынка – вниз к конечному потребителю – было крайне важной задачей. Компании нужны были рынки, соответствующие ее огромным возможностям, и это заставляло ее агрессивно завоевывать „самые отдаленные рынки, где бы они ни находились“, – так определял это Рокфеллер. „Мы нуждались в просторе“, – говорил он. И компания уверенно и настойчиво двигалась в этом направлении. Потому что рост использования нефти, по большей части в виде керосина, был колоссальным.

Нефть и керосиновые лампы меняли жизнь американцев и ее ритм. Где бы ни находились потребители, – в малых или больших городах на Востоке или на фермах Среднего Запада, – они покупали керосин у бакалейщика или аптекаря, каждый из которых получал свой товар у оптовых поставщиков, а последние, как правило, у „Стандард ойл“. Еще в 1864 году химик из Нью-Йорка описывал воздействие этого нового средства освещения: „Керосин, в некотором смысле, увеличил продолжительность жизни сельского населения, – писал он, – тех, кто из-за дороговизны или неэффективности китового жира были вынуждены сразу после захода солнца идти в постель и проводить там почти половину своей жизни. Теперь они могли посвятить часть ночи чтению и другим развлечениям, и это особенно верно, если говорить о зимнем сезоне“.

Практический совет по использованию керосина, демонстрирующий его быстрое и повсеместное распространение, был предложен в 1869 году автором „Хижины дяди Тома“, когда она помогала своей сестре в написании книги, озаглавленной „Дом американской женщины или Принципы домашней науки“. „Хороший керосин дает такой свет, что лучшего желать и не приходится“, – писали они, когда советовали своим читательницам, какого типа лампы покупать. Но они предостерегали от плохого и „грязного“ керосина, который был виновником „этих ужасных взрывов“. В середине семидесятых годов от пяти до шести тысяч смертей ежегодно были связаны с подобными происшествиями. Контроль за качеством был нерегулярным и внедрялся медленно, вот почему Рокфеллер настаивал на систематическом контроле и поэтому назвал свою компанию „Стандард“.

В больших городских районах керосин все еще конкурировал с искусственным или „городским“ газом, получаемым теперь из угля или нафты, одной из фракций сырой нефти. Но керосин был значительно дешевле. Как писала одна из нью-йоркских газет в 1885 году, керосин мог удовлетворять потребности семьи за десять долларов в год, в то время как „месячные счета за газ у большинства домовладельцев составляли большую сумму“. В сельской местности подобной конкуренции не существовало. „Одного взгляда на товары приличного, полного жизни сельского магазина в 1867 году было достаточно, чтобы заставить любого жителя поверить в прогресс, – писал исследователь сельской торговли. – Лампы и стекла для них и целый класс продуктов, известных как „керосиновые товары“, покажутся чудесной вещью для глаз, которые мало что могли рассмотреть в ночи при помощи зажженной тряпки, пропитанной бычьим жиром и свешивающейся с края тарелки“.

Керосин был самым важным продуктом, выпускаемым перерабатывающими заводами, но не единственным. Среди других были нафта, газолин, использующийся как растворитель или перерабатываемый в газ, которым освещали отдельные здания, мазут; смазочные вещества для движущихся частей паровозов и железнодорожных вагонов, сельскохозяйственных орудий, хлопковых веретен и позже велосипедов. Кроме этого, производились нефтяное желе, известное под торговой маркой „Вазелин“ и используемое как основа для фармацевтической продукции, и парафин, который использовали не только для свечного производства и сохранения продуктов, но также и в качестве „парафиновой жевательной резинки“, которая „рекомендовалась для постоянного употребления женщинам, занятым в швейном производстве“.

Стремясь дойти до потребителя, „Стандард ойл“ старалась развивать маркетинг. К середине восьмидесятых годов она контролировала почти восемьдесят процентов рынка переработки и сбыта. Тактика завоевания такой огромной доли рынка была безжалостна. Торговый персонал компании будет „грозить кулаком“ и стараться запугать как конкурентов, так и розничных торговцев, рискующих предлагать конкурентный товар. „Стандард“ введет ряд новшеств, чтобы сделать свою систему маркетинга более эффективной и обеспечить ее низкую себестоимость. Большие усилия были предприняты для того, чтобы избавиться от громоздких, протекающих, опасных и дорогих бочек. Одним из новшеств стала железнодорожная цистерна, которая исключала надобность нагромождать бочки в товарные вагоны. „Стандард“ также заменила бочки на улицах Америки повозкой-цистерной, запряженной лошадьми, заставив торговцев раскошеливаться за все от пинты до пяти галлонов керосина. Деревянные бочки, – хотя они и оставались по-прежнему основной мерой для нефти, – были в конечном счете сохранены лишь для доставки нефти в те места, откуда они не будут возвращены.

„СКУПАЕМ ВСЕ, ЧТО МОЖНО“

Но у „Стандард“ отсутствовала одна из решающих сторон бизнеса – добыча нефти. Это было так рискованно, так непостоянно, так спекулятивно. Кто знал, когда какая-либо отдельная скважина могла иссякнуть? Лучше предоставить нефтедобытчикам взять на себя этот риск и придерживаться того, что могло быть рационально организовано и управляемо – переработки, транспортировки и сбыта. Один из членов Исполнительного комитета писал Рокфеллеру в 1885 году: „Наш бизнес – это предпринимательство, и вот моя точка зрения: неблагодарная вещь для любого предпринимателя или торговца забивать свою голову заботами и трениями, которые сопровождают рискованные спекулятивные затеи“.

Но в огромной, опоясывающей земной шар системе „Стандард“ сохранялось ощущение неопределенности. Всегда существовал страх, что нефть закончится. Этот дар недр земли мог исчезнуть с той же внезапностью, с какой и появился. Бурное производство быстро истощило выработку скважин. До тех пор, пока речь шла о добыче нефти в Америке, Пенсильвания была сплошной игрой, только лишь забавой; и, возможно, то, что произошло в разных районах штата, могло сыграть огромную роль в судьбе всего Нефтяного района. Взлет и падение Пит-хоул были наглядным предвестником того, что могло произойти в будущем. Разве кто-нибудь мог знать? Переживет ли отрасль хотя бы еще одно десятилетие? А без сырья какой прок будет от всей этой техники и всех капиталовложений – перерабатывающих заводов, трубопроводов, цистерн, судов, систем сбыта? Многие специалисты предостерегали, что запасы Нефтяного района будут в скором времени исчерпаны. В 1885 году геологическая служба штата Пенсильвания предупреждала, что „удивительное проявление нефти“ было только „временным и исчезающим явлением, и те, кто сейчас молоды, увидят, как придет его естественный конец“.

В тот же год Джон Арчбольд, главный управляющий „Стандард“, беседовал с одним из специалистов компании и услышал, что упадок в американском производстве был практически неизбежен, и что шансы на обнаружение других больших месторождений были „по крайней мере, один против ста“. Эти предупреждения были настолько убедительными для Арчбольда, что он продал часть своих акций „Стандард ойл“ по 75-80 центов при номинале в доллар. Приблизительно в то же самое время Арчбольду рассказывали о признаках нефти в Оклахоме. „Вы в своем уме? – отвечал он. – Ну что ж, я выпью каждый галлон, добытый западнее Миссисипи!“

Но как раз именно в тот момент отрасль внезапно оказалась на пороге выхода за границы Пенсильвании. Местом действия стал северо-западный Огайо, где выбросы горючего газа в окрестностях Финдли были известны со времен самых ранних поселений. Открытие там нефти в середине восьмидесятых годов вызвало огромный бум в регионе, который стал известен после этого под названием Лайма-Индиана, почти пополам разделенный границей штатов Индиана и Огайо. Новые открытые месторождения были такими изобильными, что к 1890 году оказались на третьем месте по добыче в США!

Рокфеллер взвешивал все за и против принятия последнего великого стратегического решения – немедленно заняться добычей нефти. В нем самом, не меньше, чем в его коллегах, жило большое отвращение к нефтедобытчикам. Да, они были спекулянтами, они не заслуживали доверия, они вели себя как алчные старатели во время золотой лихорадки. И все же здесь, в Лайме, „Стандард“ представился удобный случай установить контроль над сырьем в особо крупных масштабах, внедрить оптимальные методы нефтедобычи, сопоставить поставки, запасы и нужды рынка. Одним словом, „Стандард“ имела возможность в значительной степени защитить себя от колебаний и непостоянства нефтяного рынка, а также от беспорядочного „минного поля“. И это было направление, в котором, – и Рокфеллер определенно хотел этого, – должна была пойти „Стандард“.

Признаки истощения запасов в Пенсильвании были предупреждением, пришло время что-либо предпринимать, и Лайма представляла бесспорное доказательство того, что нефтяная отрасль имела будущее за пределами Пенсильвании. Но тут возникали два больших препятствия. Одним было качество нефти. Здешняя нефть имела отличия от пенсильванской, в том числе и весьма неприятный серный запах, похожий на запах испорченных яиц. Некоторые называли сырье из Лаймы „скунсовым соком“. В то время не знали способа устранить этот запах, и до тех пор, пока эту проблему не решили, нефть Огайо имела весьма ограниченный сбыт.

Второе препятствие обнаружилось на Бродвее, 26 – упрямство более осторожных коллег Рокфеллера. Они считали, что риск неоправданно велик. Прежде всего Рокфеллер доказывал, что компании следует скупать всю нефть, какую только можно, и хранить ее в цистернах по всему региону. Нефть добывалась из земли Огайо в таких громадных объемах, что цена упала с 40 центов за баррель в 1886 году до 15 центов за тот же баррель в 1887 году. Но многие из коллег Рокфеллера усердно противились политике скупки нефти, для которой до сих пор не существовало какого-либо подходящего применения. „Наши консервативные собратья в Совете, – как Рокфеллер называл их, – занудно вскидывали свои руки вверх и отчаянно сражались с некоторыми из нас“. В конечном счете Рокфеллер так или иначе победил, и „Стандард“ поместила в хранилища более 40 миллионов баррелей лаймской нефти. Затем в 1888 и 1889 годах Герман Фрэш, химик из Германии, работавший на „Стандард“, сделал открытие, что если сырую нефть перегонять в присутствии окиси меди, сера испаряется, ликвидируя проблему запаха испорченных яиц и таким образом лаймская нефть становится приемлемым сырьем для получения керосина. Рискованная затея Рокфеллера с нефтью из Лаймы оказалась вполне стоящим делом; после открытия Фрэша цена на нефть из Лаймы моментально удвоилась с 15 центов за баррель, которые „Стандард“ платила за нее, до 30, – и продолжала подниматься.