Текст книги "Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг"
Автор книги: Борис Башилов
Соавторы: Дмитрий Кислов
Жанр:
Справочники
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
При анализе рынка важно также оценить уровень цен и уровень наценки, применяемой конкурентами на соответствующие товары или услуги, уровень сервиса конкурентов, преимущества и недостатки в их работе, объемы занимаемого ими рынка, а также провести сегментный анализ доходности и прибыльности.
Цены конкурентов, как правило, легко определить. Для этого достаточно побывать у них или позвонить им и получить всю необходимую информацию. Естественно, представляться их будущим конкурентом не нужно. Придется покривить душой, называя себя потребителем их продукции или услуг, но, к сожалению, другого выхода нет.
Зная примерные объемы выручки конкурентов (раздел 1.2), можно рассчитать и объемы занимаемого ими рынка. Этот показатель можно получить путем определения доли реализации каждого конкурента в общем объеме реализации. В примере 1.2 и приведенной на рис. 1.1 схеме рассматривается случай, когда учет дислокации конкурентов и уровня потребительского спроса, а также рассчитанные величины выручки свидетельствуют о том, что объемы занимаемого ими рынка будут примерно равны. Но так бывает не всегда. Зачастую имеются такие крупные конкуренты, которым принадлежит 50 и более процентов рынка.
Может сложиться и так, что общий объем рынка необходимо оценить отдельно. Ведь, если все конкуренты по городу реализуют продукцию на 400 000 000 руб. в месяц и при этом не могут покрыть имеющийся спрос, то следовательно объем рынка будет выше означенной цифры. В этом случае для того, чтобы определить объемы занимаемого конкурентами рынка, необходимо сначала определить объем самого рынка.
Пример 1.4
В городе реализуется продукции на сумму 400 000 000 руб. в месяц. Имеются данные, что потребители могли бы брать дополнительно продукции на 100 000 000 руб. в месяц больше. Отсюда объем рынка составит 500 000 000 руб. в месяц и, соответственно, 20 % рынка в данный момент не занято (100 000 000 руб.:: 500 000 000 руб. Ч 100 %).
Важно учесть и потенциальные прибыли, получаемые конкурентами. Это необходимо для того, чтобы хотя бы косвенно представлять их финансовые возможности, запас их финансовой прочности в случае «войны цен». Конечно, никто такую информацию вам не даст, более того, стремиться получить ее от кого-то из работников конкурента хоть и реально, но противозаконно. Однако примерный процент наценки можно очень легко высчитать самостоятельно, зная величину выручки и примерную величину расходов, необходимых на ведение этого бизнеса (покупную стоимость товаров).
Ответы на два вопроса – примерный уровень доходов и прибыли ваших конкурентов – позволят также ответить и на вопрос, какой из конкурентов наиболее опасен для вас. Кроме того, примерные доходы и прибыли конкурентов будут свидетельствовать о доходности и прибыльности данного сегмента рынка.
Далее необходимо провести сегментный анализ рынка. Под сегментом рынка обычно понимается определенная часть рынка, выделенная по географическому, демографическому, психографическому (принадлежность к общественному классу – по образу жизни, характеристике личности), поведенческому, ценовому, товарному и прочим признакам.
Сегментами рынка могут быть услуги и торговля, потребители (мужчины и женщины, молодые и пожилые и т. д.), товарные позиции (продовольственные и непродовольственные, различных марок, производителей, дорогие и дешевые и т. п.). Сегменты рынка могут быть выделены по географическому признаку – мегаполисы, областные центры, небольшие провинциальные города, сельская местность и т. д.
Таким образом, анализ определенного сегмента рынка означает проведение аналитических процедур не всего рынка, а лишь конкретного его сегмента (например, реализации товаров по географическому признаку – в центре, в пригороде; какие товарные позиции лучше реализуются в дешевой, какие – в дорогой ценовой категории; какие товары предпочитают покупать более молодые покупатели, какие товары пользуются спросом у людей старшего возраста и т. д.).
Целью проведения сегментного анализа является необходимость получения ответов на вопросы: какова доходность товаров, услуг, относящихся к данному сегменту рынка, каков уровень рентабельности товаров, услуг данного сегмента рынка, какой объем рынка занимает данный сегмент, покупательский спрос по данному сегменту рынка, перспективы роста доходности, прибыльности сегментов рынка и многие другие.
В общем случае сегментный анализ доходности и прибыльности проводится за несколько предшествующих периодов времени. При этом обычно анализируются данные как минимум за год. Ведь анализ, проведенный, к примеру, за месяц, будет мало информативен. Возможно, именно в этот месяц спрос возрос в результате определенной экономической ситуации (приведем пример возникновения ажиотажного временного спроса на соль, вызванного искусственными перебоями в ее поставках). Если судить о доходности торговли солью именно по этому месяцу, то показатель рентабельности будет просто астрономическим. Данные за более продолжительный период времени сглаживают такие колебания в спросе и доходности, показывая на основе усредненных показателей достаточно достоверную картину.
И обычно при этом анализируются собственные показатели, опыт работы. Но такой подход можно применить только в том случае, если компания уже работает на рынке. В том случае, когда предполагается организовать компанию, необходимо обращаться к общим исследованиям сегментов рынка, и основываться в расчетах на данные конкурентов и аналитические материалы. При этом, конечно, легко ошибиться в оценках, ведь одно дело анализировать собственные точные данные и другое дело пытаться подсчитать деньги в чужих карманах.
Сегментный анализ доходности и прибыльности провести далеко не просто. Зачастую один и тот же товар может продаваться по разным ценам в зависимости от различных факторов. Например, в районах, где проживает более бедное население, товар N продают по 10 руб., а в более богатом районе этот же товар N продают по цене 11 руб. Отследить такие колебания, да еще по нескольким сотням позиций очень не просто.
Сегментный анализ рынка должен учесть и названный, и прочие факторы. В ходе сегментного анализа должен быть дан ответ на вопрос о том, какие товары будут приносить больший доход.
Конечно, хорошо, если сумма общего дохода от реализации всех товаров, по данным анализа, может составить 10 000 000 руб., а сумма общего расхода 5 000 000 руб., что дает 5 000 000 руб. планируемой общей прибыли. Но так ли все прекрасно на самом деле, если при этом, по данным вашего анализа, в разрезе отдельных товарных позиций с учетом конкретной ситуации могут быть получены показатели, приведенные в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Данные предварительного анализа по реализации продукции
по товарным позициям
Получается, что компании необходимо отказаться от торговли товаром № 1, если, конечно, речь не идет о необходимости закрепления на рынке, вытеснении конкурентов. В этом случае в рамках избранной целевой стратегии даже убытки могут быть оправданными, если компания может себе позволить ради выполнения стратегической цели иметь их.
На сегментный анализ прибыльности и доходности должны повлиять и экономическое отображение преимуществ и недостатков в ведении бизнеса, поэтому важно экономически оценить ваши преимущества и преимущества ваших конкурентов. Например, вы собираетесь торговать сложнобытовой техникой, при этом у вас имеется автопарк из нескольких автомашин, которые могут осуществлять покупателям доставку приобретенных товаров. Ваши конкуренты не оказывают такую услугу, или не рекламируют себя. Такие факторы должны быть оценены.
Таким образом, для осуществления сегментного анализа прибыльности и доходности необходимо иметь данные о доходах и расходах по каждой анализируемой позиции. И здесь могут возникнуть определенные сложности.
Если планируется реализовывать всего 2 вида продукции или оказывать 2 вида услуг, по которым доходы и расходы можно будет учесть отдельно, все необходимые показатели легко получить. Но чаще всего бывает по-другому. Возьмем утрированный пример – заработную плату уборщицы, которая будет убирать сразу в нескольких отделах. То же самое можно сказать о зарплате директора, главного бухгалтера и других «общих» специалистов. Ведь директор будет заниматься вопросами реализации не только продукции А, но и продукции Б. Уборщица вообще не будет заниматься подобными «ерундовыми» вопросами, она выполняет более важную работу – убирает. Таким образом, общие расходы должны быть распределены между всеми видами продукции (товарными позициями). Для этого используются различные методики. Многие компании используют наиболее удобные для них методы расчетов. В частности, косвенные затраты могут распределяться пропорционально прямой заработной плате персонала, численности персонала, стоимости основных производственных фондов, объемов выпускаемой продукции, занимаемой площади и т. д.
Важно, чтобы при организации бизнеса была принята единая утвержденная методика расчета распределения косвенных затрат. В противном случае нечего удивляться, если в дальнейшем при работе фирмы в один месяц прибыльность продукта, рассчитанная по одной методике, составит условно 5 руб., а в другой месяц исходя из другой методики расчета – 50 руб.
Поэтому методика расчета, база распределения должны быть выбраны более тщательно. Важно учитывать и различные нюансы применения такой методики. Так, нельзя учитывать в ходе анализа в доходах авансы, которые предполагается получить, ведь эти суммы будут относиться к «будущей» продукции, нельзя планировать и в расходах те расходы, которые относятся в соответствии с планом к незавершенному производству.
Для выработки стратегии и проведения экономических расчетов важно определить, каким образом могут изменяться все проанализированные факторы.
Проводя анализ, мы изучаем состояние рынка на данный момент времени. Однако вероятнее всего через некий промежуток времени состояние рынка, то есть прибыльность, уровень конкуренции, покупательский спрос и другие факторы изменятся, и эти изменения могут быть достаточно существенными. В частности, нужно учесть и тот факт, что увеличение уровня конкуренции за счет появления вашей фирмы вероятнее всего вызовет снижение доходности не только каждого из конкурентов, но и ваши.
Так, в примере 1.2 планируемая величина выручки, равная 39 000 руб., была определена без учета изменения конкуренции. Но появление на рынке еще одного предприятия, работающего в данной сфере, не может не отвлечь часть покупателей на себя. Соответственно и создаваемая компания не сможет получить такое же количество потребителей, какое имели до вашего появления ваши конкуренты. Чтобы не произошло снижения плановой доходности, необходимо вызвать повышение спроса или иметь такой объем спроса на рынке данных товаров или услуг, который полностью не удовлетворяется на момент создания вашей компании. Если повышение спроса обеспечить не удастся, то необходимо исходить из того факта, что с появлением новой компании объем продаж, приходящийся на каждого из конкурентов, снизится.
Экстраполируя полученные данные, важно постараться учесть все наиболее существенные факторы, в том числе следующие:
• изменение покупательского спроса;
• возможность появления продуктов заменителей;
• доступность (цена, качество, имидж) уже имеющихся продуктов заменителей;
• появление новых конкурентов;
• объединение имеющихся конкурентов;
• темп роста отрасли;
• изменение технологии производства;
• возможность бесперебойных поставок и многое другое.
Вполне возможно, что бизнес, который является привлекательным и высокоприбыльным сегодня, будет иметь небольшую рентабельность завтра. В этом случае надо четко представлять, стоит ли воспользоваться ситуацией сегодня, чтобы завтра, с изменением уровня рентабельности, уйти с этого рынка или же просто искать альтернативный проект, который и завтра будет высокорентабельным.
При осуществлении анализа проекта нужно исходить из древнего принципа: «Кто предупрежден, тот вооружен» и четко представлять, что может помочь, а что может помешать успешному ведению вашего бизнеса. Зачастую можно добиться успеха, концентрируя свои усилия на использовании имеющихся преимуществ и стараясь устранить влияние имеющихся недостатков или превратить их в преимущества.
Например, организована компания, которая оказывает населению услуги по проведению оздоровительных сеансов, предоставляя для этих целей автоматизированные массажные кровати, имеющие множество режимов работы, а также различные стимулирующие и оздоравливающие приспособления к ним. Компания молодая, что является в такой отрасли как здравоохранение фактором отрицательным. Как правило, пациенты обращаются в лечебные и иные заведения, длительное время работающие на рынке, не рискуя довериться новым фирмам. Сильной стороной данного проекта (или так называемым фактором успеха) может стать преподнесение потребителю информации о фирме следующим образом:
• молодая (только что созданная) фирма имеет новое современное оборудование, эффективность которого на порядок выше имеющегося у конкурентов;
• вас встретит вежливый квалифицированный персонал, прошедший при устройстве на работу конкурсный отбор и обучение;
• качество лечения на новом оборудовании с использованием различных предлагаемых методик, а также применение различных приспособлений, подключаемых к массажной кровати, поможет получить такой оздоровительный эффект, который вы никогда не сможете получить, обратившись к услугам фирм, работающих на старом оборудовании и т. д.
В этом случае, подчеркивая молодость фирмы и как производный фактор от этого новизну используемого оборудования, новый конкурсный подход при подборе персонала, компания покажет свое разительное отличие от «старых» закостенелых существующих структур, работающих на устаревшем оборудовании, именно за счет этого привлечет к себе потребителя.
Сильными и слабыми сторонами проекта могут быть различные факторы:
• расположенность вблизи или, наоборот, вдали от основных поставщиков;
• производственные мощности и наличие крупных заказов, что может позволить снизить издержки производства;
• привлечение потребителей путем позиционирования товара, например, создание специального магазина одежды для крупных женщин;
• экономическая ситуация в стране или в регионе;
• режим налогообложения;
• наличие крупного начального капитала и многое другое.
Важным фактором может стать лояльность потребителя, характеризующая вероятность использования данной марки потребителем в дальнейшем. Представление о лояльности потребителя позволит ответить на ряд важных при организации бизнеса вопросов, в том числе: какие факторы привлекают потребителя, а какие отпугивают, и исходя из этого, какое позиционирование применять, насколько потребитель лоялен к вашим поставщикам, насколько предположительно будет лоялен к вам, можно ли завоевать потребителя конкурентов, классифицировать различные группы потребителей, определить платежеспособность потребителей.
Абсолютно ни к чему стремиться завоевать лояльность сельского населения, к примеру, продавцам многометровых лимузинов кадиллаков. В то же время понятно, что простым наблюдением лояльность потребителя очень трудно выяснить, наверное, почти невозможно. С этой целью необходимо проводить опросы, просить составить или заполнить анкеты, что является процессом более хлопотным и при серьезном проведении опросов дорогостоящим. Поэтому обычно исследования потребителя на лояльность проводят только фирмы, располагающие солидными денежными средствами.
Важно внимательно и тщательно продумать все стороны вашего проекта. Неучтенный фактор может находиться в зоне нетрадиционных решений, поэтому нельзя учитывать только устоявшиеся факторы. Есть большой спрос на какой-то продукт? Не исключено, что можно предложить его заменитель, обойдя тем самым конкурентов. Может быть, удастся предложить потребителю нестандартный продукт.
Усилить ваш проект можно, используя возможность, которую обычно не предусматривают, а именно: объединение или просто сотрудничество как с фирмами, еще не работающими на данном рынке, так и… с конкурентами. Конечно, уже работающие на данном рынке фирмы, по-другому называемые просто конкуренты, чаще всего не будут «гореть желанием» объединиться с кем-то. Но различные причины, к которым относятся возможность расширить бизнес, противостоять основным конкурентам на рынке, наладить дополнительные производственные мощности, получить преимущества, которые при единоличном ведении бизнеса получить невозможно и многие другие, могут послужить хорошим стимулом такого сотрудничества или объединения.
Долгосрочные участники рынка разрабатывают средства его поддержания и приходят к соглашению по этим средствам. Здесь наблюдается очевидный парадокс: для того чтобы поддержать свое соперничество, конкуренты сотрудничают по поводу фундаментальных правил игры.
Экономсоциологи: М. Аболафия и Н. Биггарт
Действительно, фирмы-конкуренты, соперничая между собой и борясь за клиента, тем не менее заинтересованы в наличии стабильного рынка и в том, чтобы не пустить на рынок новых конкурентов, помимо уже имеющихся.
Не всю информацию, которая необходима, можно получить в ходе осуществления аналитических процедур. В этом случае нужно четко представлять себе, какой информации недостает для ответов на поставленные вопросы. Чем меньше имеется информации, чем серьезнее недостающая информация, тем рискованнее намечаемый проект.
Большое значение имеет правильная оценка того, легко ли организовать данное дело (так называемых входных барьеров). Входными барьерами могут выступать:
• большая величина вложений для организации данного дела;
• отсутствие необходимых технологий, патентов, лицензий, ноу-хау и невозможность или трудность получения доступа к ним;
• преданность покупателя своему поставщику;
• доступ к распределительным каналам;
• законодательные ограничения;
• другие факторы.
Например, прибыльность реализации возникшей идеи очень высока, уровень вложений чрезвычайно низок, конкуренты практически отсутствуют. Однако необходимо получить разрешение на осуществление данной деятельности от государственного органа. И может оказаться так, что трудность получить соответствующее разрешение в ходе анализа перевешивает все остальные факторы, вынуждая отказаться от намеченной идеи.
На следующем этапе деятельности необходимо определить стратегию действий для занятия определенной рыночной ниши и привлечения покупателей. В намечаемую стратегию действий входит определение рекламной стратегии (в данной книге этому вопросу посвящен специальный раздел 9.1), позиционирование товара («самый дорогой и самый лучший, у нас дешевого не бывает», «дешевый, но качественный», «мода в спорте», «без подделок – только от лучших мировых производителей», «экологически чистый и абсолютно безопасный для вашего здоровья», «одежда для молодежи», «для тех, кто стремится быть модным» и многие другие), ценовая политика, формирование определенного имиджа, другие факторы.
К стратегии действий относится и определение, помимо всего прочего, формы конкурентной борьбы. Выделяют активную и пассивную конкурентную борьбу. Обычно активная конкуренция сопровождается различными шумными акциями, направленными на то, чтобы отбить потребителей у конкурентов, показать, что рекламируемая продукция обладает различными преимуществами – ценовыми, качественными, имиджевыми и прочими над аналогичной продукцией конкурентов. Методы борьбы могут быть различны, поэтому и в данной ситуации нельзя быть предугадываемым, а необходимо проявлять гибкость, принимать нестандартные решения. Например, заключив эксклюзивные договоры на выгодных для производителя условиях, перекрыть каналы поставки для своих конкурентов. При пассивной конкурентной борьбе идет постепенное завоевывание «своего» потребителя без каких-то шумных мероприятий и без обострения конкурентной борьбы.
Конкурирующие производители состязаются друг с другом в качестве своих товаров, в предоставляемых покупателям льготах и в рекламе точно так же, как и в ценах.
Дж. Робинсон
Возможно, стоит задуматься о применении и таких стратегических элементов конкурентной борьбы, как мнимая конкуренция, т. е. представляющая собой имитацию каких-либо действий без осуществления реальных мер, направленных против конкурентов. Мнимая конкуренция может помочь «прощупать» оборону конкурента, вынудить к каким-то активным действиям, что будет стоить средств, раскрытия стратегии и сил.
В любом случае, формируя собственную стратегию действий, нельзя не принимать в расчет возможные действия конкурентов. Ведь конкурентная борьба – это не только ситуация постоянного конфликта, но и ситуация постоянных корректировок стратегии действий исходя из стратегии действий конкурентов.
Конкуренция уподобляется групповому забегу на длинную дистанцию, когда каждый участник избегает столкновения с другими, но постоянно с двух сторон чувствует локти соперников. А постоянное наблюдение за их скоростью помогает каждому из участников соревнования выработать свои собственные ритм и стратегию.
(Что такое конкуренция? Радаев В. В. Экономическая социология. Т. 4. № 2. 2003. С. 16–25.)
Завершая анализ рынка, определяют показатели, необходимые для составления бизнес-плана, с учетом имеющихся производственных мощностей, уровня конкуренции и потребительского спроса. Например, будет серьезной ошибкой наметить себе реализацию на уровне реализации конкурента, зная, что у него непосредственно для оказания услуг привлечено 20 рабочих, а вы можете себе позволить только 10. Соответственно, при условии планирования равенства квалификации персонала и величины заказов ваши производственные возможности будут примерно в два раза меньше, чем у вашего конкурента.
Далее, основываясь на рассчитанных показателях, составляется бизнес-план, который сможет ответить на вопросы, сколько денежных средств нужно, легко ли организовать данное дело, выгодно ли оно и какова его окупаемость. Эти вопросы будут подробно рассмотрены в других разделах книги.
И наконец, наступает момент, когда необходимо принять окончательное решение о том, будет ли реализована данная идея. Если проект окажется не таким выгодным, как виделся первоначально, или есть альтернативные проекты, осуществить которые легче, то остается только отказаться от идеи вообще или отложить ее на какое-то время, предполагая, что ситуация изменится.
