Текст книги "Мемуары фельдмаршала"

Автор книги: Бернард Монтгомери

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 25 страниц)

В 1942 году организация рейдов на береговую часть материка, занятую врагом, входила в задачи Объединенного оперативного штаба, который возглавлял адмирал Маунтбэттен. В апреле 1942 года его штаб начал разрабатывать план рейда на Дьеп. Меня назначили ответственным за армейскую часть операции, поскольку тогда я командовал Юго-Восточной армией, части которой и должны были высадиться в Дьепе. Приказ готовиться к высадке получила 2-я канадская дивизия, после чего начались интенсивные учения. Войска погрузили на корабли 2 и 3 июля, высадку на территорию Франции наметили на 4-е или на один из последующих дней. Поднявшиеся на борт кораблей войска получили полный инструктаж, после чего доступ на корабли закрыли для всех. Погодные условия не позволили провести операцию в ночь на 4 июля и оставались неблагоприятными до 8 июля, последнего срока для ее начала. Войскам было приказано покинуть корабли и разъехаться по лагерям и квартирам. Все участники готовящейся операции знали задачи рейда и связанные с ним детали, и резонно было считать, что все это стало предметом пересудов по их квартирам и во всех пабах на юге Англии. В подготовке операции участвовали почти пять тысяч канадских солдат и много моряков и летчиков. Как только вся группировка покинула корабли и рассредоточилась, я посчитал, что операция отменяется и занялся другими делами.

Однако Объединенный оперативный штаб придерживался иной точки зрения. Они решили вернуться к этому плану и провести операцию в более поздние сроки и в конце июля получили одобрение Британского комитета начальников штабов. Известие об этом меня очень огорчило, я полагал, что в сложившейся ситуации будет невозможно обеспечить секретность операции. [77]

Я написал генералу Пейджету, командующему вооруженными силами метрополии, выразив свою озабоченность и предложил «раз и навсегда» отказаться от рейда на Дьеп. А высадку десанта на материке, если уж в этом оставалась необходимость, провести в другом месте. Моим советом пренебрегли. 10 августа я покинул Англию, чтобы принять командование 8-й армией в африканской пустыне.

Рейд провели 19 августа, а мы узнали об этом ночью, когда премьер-министр находился вместе со мной в штабе 8-й армии.

Канадцы и участвовавшие в операции коммандос сражались великолепно. Так же, как и флот. Но канадцы понесли большие потери. В официальной истории канадской армии об этой операции написано следующее:

«В Дьепе, в бою, продолжавшемся только девять часов, участвовало менее 5000 человек, в плен попало больше канадцев, чем за все одиннадцать месяцев последующей кампании в Северо-Западной Европе или за двадцать месяцев боевых действий в Италии. Убитых было еще больше: 56 офицеров и 851 рядовой. По всем категориям потери канадцев составили 3369 человек».

Из этого числа почти две тысячи пришлось на пленных. В первоначальный план были внесены некоторые изменения. Наиболее существенными были: первое – воздушный десант заменили морской пехотой (коммандос); второе – отменили предварительную бомбардировку оборонительных укреплений с воздуха. Я не согласился бы ни с одним из этих изменений. Отряды коммандос, если уж их использовать, то по-моему как дополнение к воздушному десанту, а не вместо него. А бомбардировка немецкой обороны перед самой высадкой десанта на берег (что и было сделано в Нормандии в 1944 году) в значительной степени деморализовала бы противника.

Мне кажется, что в рейде на Дьеп было слишком много начальников, каждый отдавал приказы и не было одного оперативного командира, который полностью отвечал бы за ее проведение от начала и до конца, в сущности не имелось командующего всеми экспедиционными силами. Вне всякого сомнения, полученные уроки сослужили немалую службу при подготовке к высадке в Нормандии 6 июля 1944 года. Но цену за эти уроки, убитыми и пленными, мы заплатили высокую. Я думаю, мы смогли бы получить [78] необходимую информацию, опыт, не потеряв так много отважных канадских солдат и офицеров.

В начале августа 1942 года в Шотландии намечалось проводить широкомасштабные учения, и генерал Пейджет, тогда командующий армией метрополии, пригласил меня поехать туда вместе с ним и понаблюдать за ними. Я обрадовался возможности увидеть, как готовятся другие войска, и поехал на север вместе с Пейджетом на «Рапире», спецпоезде командующего (в 1944 году «Рапира» стала моим спецпоездом). Но остаться на учениях до конца мне не удалось. События начали развиваться с калейдоскопической быстротой. На второй день мне позвонили из военного министерства и приказали немедленно возвращаться в Лондон, чтобы принять у генерала Александера 1-ю армию и под началом генерала Эйзенхауэра готовить войска к высадке в Северной Африке, намеченной на ноябрь 1942 года. Мне также сообщили, что Александер уже отбыл в Египет командовать войсками на Ближнем Востоке, а подробности предстояло узнать у бригадного генерала, который встретит меня в Лондоне. Я тут же вернулся в Лондон, встретился с бригадным генералом, который не произвел на меня впечатления, и направился в военное министерство. Там со мной поделились еще кое-какими подробностями и сказали, что прежде всего я должен убедить Эйзенхауэра составить план операции. Время шло, а комитет начальников штабов не мог заставить Эйзенхауэра представить им этот план. Мне все это не очень понравилось: до большой операции оставалось три месяца, а ее план еще не подготовлен. С Эйзенхауэром я был почти не знаком, имел дело с очень немногими американскими солдатами и не представлял, как Эйзенхауэр воспримет мои методы. Приближался критический этап всей войны, предстояло свершиться великим событиям. Я не сомневался, что смогу успешно провести и эту, и любую другую операцию при условии, что мне позволят воспользоваться идеями и методами, которые стали моим военным кредо и, по моему глубокому убеждению, могли принести победу в борьбе с немцами. Я вернулся в мою штаб-квартиру в Рейгейте, надеясь, что все будет хорошо. Как бы там ни было, я провел в Англии два года, пришла пора двигаться дальше.

Наутро (8 августа), в семь часов, когда я брился, позвонили из военного министерства и сообщили, что приказ о моем назначении [79] командующим 1-й армией и участии в операции «Факел» отменен: я должен немедленно готовиться к отлету в Египет, чтобы принять командование находящейся в пустыне 8-й армией.

Александер уже находился в Египте, и мне предстояло служить под его началом. Тем же утром, чуть позднее, мне сказали, что командиром 8-й армии назначили Готта, но он был убит, и мне предстоит занять его место.

Вот так, вместо высадки в Северной Африке под руководством практически незнакомого мне командующего, я попал под начало командующего, которого прекрасно знал, и возглавил армию, сражающуюся с немецкими и итальянскими частями, которыми командовал Роммель. О его успехах ходили легенды, и меня это только подзадоривало. Я чувствовал в себе силы выполнить задачи, которые ставились передо мной, и победить Роммеля.

Конечно, я никогда не воевал в пустыне, и мне в подчинение попадали очень опытные генералы, которые воевали там долгое время. Однако Роммель, похоже, постоянно брал над ними верх, и мне хотелось нанести ему поражение.

Особенно меня порадовало, что моим главнокомандующим будет Александер. Я знал, что с ним мы всегда найдем общий язык.

Так что к отъезду в Африку я готовился с легким сердцем и уверенностью в себе. Тревожился я только за моего сына Дэвида. Когда он родился, я записал его в Харроу, школу, где учился мой отец. Но когда в 1942 году пришла пора отправлять его в частную школу, я изменил свое решение. Харроу находился слишком близко от Лондона, и мальчикам часто приходилось ночевать в бомбоубежище. Поэтому я послал его в Винчестер. Мои друзья предлагали отправить его в Канаду, с их сыновьями, но я отклонил их приглашение. Мне хотелось, чтобы он оставался в Англии. В те дни он поехал к друзьям на летние каникулы. Решение я принял очень быстро и написал письмо майору Рейнольду, директору подготовительной школы, где учился Дэвид, в котором попросил майора и его супругу позаботиться о Дэвиде, взять в свою семью и присматривать за ним до моего возвращения с фронта. Я улетел в Африку, не получив ответа, но знал, что беспокоиться нечего. Они, конечно же, согласились и относились [80] к Дэвиду как к собственному сыну. Попрощаться с ним не удалось.

Сборы много времени не заняли, вещей у меня оставалось мало. Все остальное сгорело при немецкой бомбардировке Портсмута в январе 1941 года. Теперь мне предоставлялась возможность поквитаться с немцами.

Сэр Уинстон Черчилль в своих мемуарах «Поворот судьбы» (книга 2-я, глава 3-я) написал о моем отъезде следующее:

«Монтгомери выехал на аэродром с Истмеем, который таким образом получил час или чуть больше, чтобы рассказать ему о подоплеке всех этих неожиданных перемен. Об этом разговоре рассказывают такую историю, увы, не подтвержденную. Монтгомери говорил о трудностях и опасностях, которые сопровождали карьеру солдата. Он отдал своей профессии всю жизнь, долгие годы провел за учебой, во многом ограничивая себя. Но вот фортуна улыбнулась ему, замаячил успех, началось продвижение по службе, открылись новые возможности, он получил высокую командную должность. Он одержал победу, прославился на весь мир, его имя было у всех на устах. Потом удача изменила ему. В мгновение ока достижения всей жизни пошли насмарку, и, возможно, совсем не потому, что он допустил какую-то ошибку, и он попал в бесконечный список генералов-неудачников. «Напрасно вы столь пессимистичны, – возразил Истмей. – На Ближнем Востоке собирается отличная армия. Вполне возможно, что вас не ждет поражение. – Что? – воскликнул Монтгомери, выпрямившись на сиденье. – О чем это вы? Я же говорил о Роммеле!»

Увы, не подтвержденная история! Я не виделся с Истмеем в течение многих недель до отъезда в Африку, и он не ехал со мной в аэропорт.

Я вылетел из Англии поздним вечером 10 августа и прибыл в Гибралтар на рассвете следующего дня. В Гибралтаре мы провели весь день и вечером 11 августа отправились в Каир. Все это время я размышлял о проблемах, которые ждали меня в Африке, и пусть в общих чертах, но решил, с чего надо начинать. [81]

Глава шестая. Моя командная доктрина

Я покидал Англию, чтобы повести в бой крупное войсковое соединение. Труду и опыту многих лет службы предстояло пройти проверку практикой. Но я еще не объяснил принципов моей командной доктрины, которые сложились у меня за последние годы и которые я излагал еще в 1934 году, будучи старшим преподавателем штабного колледжа в Кветте. В последующие годы они получили дальнейшее развитие. Я абсолютно уверен, что именно эти принципы явились решающим фактором в достигнутых мною успехах.

Хотя моя командная доктрина требует достаточно подробных объяснений, в принципе их можно свести к одному слову: лидерство.

В своих мемуарах Гарри Трумэн говорит, что из курса истории он почерпнул следующее: «Лидер – это человек, который обладает способностью заставить других людей делать то, что им делать не хочется, и при этом испытывать удовольствие».

Лидерство, возможно, слишком сложный феномен, чтобы вместить его в столь короткое определение. С другой стороны, слово это часто используют несколько вольно, не понимая его полного значения. Я даю такое определение лидерства: «Способность и воля сплачивать мужчин и женщин во имя достижения общей цели, и личность, способная вызывать к себе доверие».

Одной только этой способности мало, лидер должен обладать желанием и волей использовать ее. Это значит, что его лидерство основывается на правде и особенностях его личности: лидеру нельзя лгать о целях и ему нужно обладать сильным характером.

Не все понимают необходимость правды. Лидер обязан говорить своим подчиненным правду. Если он этого не делает, вскоре они узнают, что он обманывал их, и перестанут ему доверять. Сам я не всегда говорил солдатам на войне всю правду. В этом не [82] было необходимости, к тому же это ставило бы под угрозу сохранив тайны.

Я сообщал им все, что они должны были знать для успешного выполнения поставленной перед ними задачи. Но при этом я всегда говорил им только правду, и они это знали. Тем самым вырабатывалось и крепло взаимное доверие. Хороший военный лидер подчиняет себе ход событий. Стоит раз позволить событиям оказаться сильнее его, и он тут же перестает быть лидером.

Когда все сказано и сделано, лидер должен активно влиять на ход событий, что в значительной степени зависит от его личности – от «жара», который он способен источать, пламени, которое в нем горит, магнетизма, который притягивает сердца тех, кто окружает его. Лично я хотел бы знать о лидере следующее:

Куда он идет?

Пойдет ли он до конца?

Есть ли у него для этого способности и нужные данные, включая знания, опыт и мужество? Будет ли он принимать решения, беря на себя полную ответственность, готов ли при необходимости идти на риск?

Будет ли он в этом случае делиться властью и пойдет ли на децентрализацию управления и командования, предварительно выстроив систему организации с конкретными центрами принятия решений, обеспечивающими быструю и эффективную реализацию?

Исключительную роль играет проблема «решения» задуманного плана. Нынешняя тенденция – избегать принятия решения, тянуть время в надежде, что все образуется само собой. У военного лидера нет других вариантов, кроме как проявлять решительность в бою и демонстрировать спокойствие в критических ситуациях. Этими принципами неплохо руководствоваться и политическому лидеру.

Я придерживаюсь мнения, что лидер должен знать, чего он хочет. Он должен отчетливо сформулировать свою цель, а затем сосредоточиться на ее достижении, он должен донести до каждого, чего он хочет и что составляет основу его стратегии. Он должен обеспечить твердое руководство и дать четкие указания. От него требуется создание того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере будут жить и работать подчиненные ему командиры. [83]

Я знавал командующих, которые полагали, что их миссия заканчивается с составлением плана операции и отдачей приказов и что на ход сражения они могут влиять лишь резервами. Трудно представить себе большее заблуждение. Современное сражение может очень быстро принять совершенно неожиданный оборот. Для того чтобы обеспечить успех, командующий должен с самого начала крепко держать в руках управление своей военной машиной, и только так его войска смогут сохранить сбалансированность и слаженность в своих действиях и в полной мере реализуют свой боевой потенциал. Жесткий контроль не означает вмешательства сверху или подавления инициативы подчиненных, в сущности, именно инициатива подчиненных в конечном итоге приносит победу в сражении. Строгий контроль необходим для того, чтобы самостоятельные решения подчиненных командиров, принятые в конкретные моменты сражения, не мешали реализации общего замысла операции. Она должна развиваться в рамках предопределенной схемы. Если от этого отойти, результатом станет компромисс между индивидуальными представлениями подчиненных о том, как должна развиваться операция, либо операция будет развиваться в зависимости от ситуаций, возникающих как следствие второстепенных действий, и пойдет в русле отхода от принятого плана. Третья альтернатива – переход инициативы к противнику. Общий план операции никогда не должен быть настолько жестким, чтобы командующий не мог менять его в зависимости от складывающейся тактической обстановки; но никому другому не позволительно менять его по своему усмотрению, а особенно – противнику.

Очень важно понимать смысл «совещаний» во время активных боевых действий. Обдумав операцию, обсудив ее со своим штабом, лично посещая подчиненных, командир должен понять, что он хочет и есть ли возможность осуществить задуманное. Если совещание с подчиненными необходимо, то лишь для того, чтобы отдать приказы. Командующий никогда не должен приглашать их к себе на такое совещание, наоборот, приезжать к ним. Тогда никто не будет оглядываться на тылы. Сбор подчиненных для обмена идеями – признак слабости командующего.

Ошибаются те, кто думает, что с отдачей приказа командующему уже нечего делать. Необходимо проследить, чтобы он выполнялся [84] согласно задуманному вами. Определившись в общих чертах с планом операции и решив, как он его будет выполнять, командующий должен лично составить исходный вариант боевого приказа или директивы, не перепоручая это своему штабу. Затем штаб и подчиненные командиры начинают детальную проработку плана, руководствуясь при этом письменными указаниями командующего. Таким образом ошибки сводятся к минимуму. Таким был мой метод начиная с тех дней, когда я командовал батальоном.

Ни один лидер, каким бы великим он ни был, не сможет удержать свои позиции, не одерживая побед. Сражения решают все. Как же выиграть битву?

В книге сэра Уинстона Черчилля о герцоге Мальборо мы находим следующие слова:

«Успех командира не является результатом следования правилам или моделям. Он заключается в абсолютно новой оценке доминирующих в данный момент времени факторов ситуации, а также всех участвующих в ней сил. Каждая крупная военная операция уникальна. Что требуется от командира, так это глубокое понимание происходящего. И ничто так не ускорит провала, как попытка имитировать планы героев прошлого, подгоняя их к новым условиям».

В сражении искусство командования состоит в том, чтобы понимать, что нет двух одинаковых ситуаций; к каждой нужно подходить как к совершенно новой задаче, при решении которой будет абсолютно новый ответ.

Я всегда придерживался мнения, что армия – не просто некое количество собранных в одном месте людей с таким-то количеством танков, орудий, пулеметов и т. д. и что сила армии – не просто сумма ее составляющих. Реальная сила армии есть и должна быть намного больше этой суммы. Дополнительную мощь ей придают моральное состояние, боевой дух, взаимная уверенность друг в друге командиров и подчиненных (в первую очередь это касается высшего командования), чувство товарищества и многие другие неуловимые духовные факторы. [85]

Сырье, с которым приходится иметь дело генералу – люди. То же самое справедливо и для гражданской жизни. Мне кажется, менеджеры больших промышленных концернов не всегда отдают себе в этом отчет, им кажется, что сырье – это железная руда, хлопок или каучук, – не люди, а товар. В разговорах с ними я с этим не соглашался и утверждал, что их главное сырье – люди. Многие генералы тоже недопонимали этого важного момента, не осознавали всего, что стоит за ним, и это одна из причин того, что некоторые из них не имели успеха.

В бою армия должна быть крепка как сталь, и сделать ее такой можно, но точно как сталь она приобретает свои лучшие качества только после большой подготовки и при условии, что ее состав должным образом подобран и обработан. В отличие от стали армия – исключительно хрупкий инструмент, который очень легко повредить; главная ее составляющая – люди, и, чтобы хорошо управлять армией, нужно понимать человеческую природу. В людях таится огромная эмоциональная энергия, она рвется наружу, и нужно использовать ее для достижения поставленной цели и давать таким образом выход, который согревает сердца и будоражит воображение. Если командир относится к человеческому фактору холодно и безлично, он не добьется ничего. Но если вам удается завоевать доверие и преданность ваших солдат, если они чувствуют, что вы заботитесь об их интересах и безопасности, тогда вы становитесь обладателем бесценных активов, и самые великие достижения будут вам по плечу.

Моральный дух солдат – важнейший из факторов на войне, а победа в бою – лучший способ укрепления их морального духа во время военных действий. Хороший генерал тот, кто выигрывает сражения с минимальными потерями, но сохраняя высоким моральный дух и при больших потерях, если сражение выиграно и солдаты знают, что жертвы принесены не зря и что о всех раненых позаботились, а тела всех павших собраны и достойно преданы земле.

Некоторые думают, что моральный дух английского солдата будет наиболее высок, если обеспечить его всем необходимым довольствием, окружив клубами, столовыми и т. д. Я не согласен. Мой личный опыт говорит о том, что они более всего нацелены на победу, когда их просят держаться в самых суровых условиях. [86]

Солдаты, дислоцированные в каком-нибудь отдаленном уголке пустыни, вынужденные заниматься обустройством своего быта, меньше жалуются на скуку, чем те, кто окружен всяческими удовольствиями. Создание общества всеобщего благоденствия в Англии после Второй мировой войны привело многих к мысли, что, кроме социального обеспечения и личного процветания, человеку больше ничего и не нужно. Это не так. Если человек стремится к процветанию, он должен на него заработать или обходиться без него. Он не должен получать его, только лишь голосуя. При правильном руководстве английский солдат скорее откликается на трудности, которые ему предлагают преодолеть, чем на благотворительные подачки. Не хлебом единым жив человек. Солдат должен всегда находиться в высокой боевой готовности, все время быть энергичным и целеустремленным. Он сделает все, о чем вы его попросите, если вашими стараниями ему будут бесперебойно поступать письма из дома, газеты и, что довольно любопытно, у него всегда будет чай. Он также хочет знать, что происходит в зоне боевых действий и какую задачу вы ставите перед ним. Он тревожится, если его родной город бомбили, а он не может получить никаких известий о своей девушке или жене и детях. Это одна из причин, по которым так важна бесперебойная доставка писем и газет. На войне солдату уготована самая тяжелая доля. Он готов терпеть все лишения, если знает, что и вы живете примерно в таких же условиях. Ему нравится видеть, что командующий регулярно бывает на передовой, что с ним разговаривают. Его замечают. Он должен знать, что вы действительно заботитесь о нем, помните о его интересах и стараетесь делать все, что в ваших силах, чтобы максимально облегчить условия его жизни.

Очень важно понимать, что нет одинаковых людей. Шахтеры из Дарэма и Ньюкасла, уроженцы центральных графств Англии, кокни, фермеры с запада, шотландцы, жители Уэльса – все они отличаются друг от друга. Некоторые хороши в ночном бою, другие предпочитают сражаться днем. Одни хороши в скоротечной, мобильной стычке, другие лучше приспособлены к длительному позиционному бою. Точно так же разнятся и дивизии. В войне 1914–1918 годов, если для наступления требовались десять дивизий, штаб обычно останавливал свой выбор на тех, которые [87] находились под рукой. Но каждая дивизия имеет свои индивидуальные особенности, которые командующему необходимо знать, чтобы использовать ее именно в том виде боя, где она может проявить себя наилучшим образом. Убедившись в существовании таких различий, я начал подбирать войска для выполнения той или иной задачи, изучал условия предстоящего сражения и старался использовать те дивизии, которые в наибольшей степени подходили для этих условий.

Это правило распространяется и на генералов: они тоже разные. Некоторые прекрасно ориентируются в быстром маневренном бою, другие лучше всего проявляют себя в позиционной войне. Я очень много внимания уделял человеческому фактору. В общем плане операции подбирал под конкретные задачи генерала и соединения, которые могли справиться с ними лучше других. В результате каждое сражение было наполовину выиграно до его начала, потому что по своим морально-боевым качествам мои войска на каждом конкретном участке были лучше, чем у противника, который не придерживался такой философии.

Следующий момент, тоже связанный с человеческим фактором, – это подбор командиров. Наверное, треть моего рабочего времени уходила на анализ их индивидуальных особенностей. В отношениях с подчиненными важную роль играют справедливость и объективность, а также тщательная оценка человеческих качеств. Я сам назначал командиров вплоть до уровня батальона, а то и роты. Единственными критериями отбора были личные качества, способность вести за собой людей, умение доводить порученное дело до конца. Я считал своей обязанностью лично знать всех командиров и настаивал на том, что командовать должны только самые достойные. Если выбор хороших старших командиров сделан, им следует доверять и всячески их поддерживать. Любой командир имеет право на помощь и поддержку своего непосредственного начальника. Иногда он не получает ее, и такую возможность необходимо принимать во внимание, если человек не справляется с порученным заданием. Если же, получив всю помощь, на которую можно рассчитывать, человек все равно проваливает дело, он должен уйти. Бытует мнение, что офицера, получающего более высокую должность, нет нужды учить выполнению его новых обязанностей. Это серьезная ошибка. Между бригадой [88] и дивизией – дистанция огромного размера, как и между дивизией и корпусом. Когда офицер получал повышение, на новой должности он нуждался в совете и помощи, и я считал своим долгом проследить, чтобы он получал и первое, и второе.

Каждый офицер имеет свой «потолок» служебного положения, выше которого его нельзя поднимать, особенно в военное время. Есть офицеры, которые могут прекрасно воевать под руководством первоклассного начальника, но как они проявят себя, оказавшись в роли лидера? Одно дело быть просто советником, не неся реальной ответственности, и совсем другое – стать главным, брать на себя окончательное решение. Хороший командир батальона не всегда может стать хорошим командиром бригады, а хороший командир дивизии – успешно возглавить корпус. Определение «потолка» младших офицеров – одна из серьезнейших проблем, которую командующий обязательно должен решить, и я уделял этому вопросу немало времени. Такая же проблема возникает и на гражданской службе.

Совершенно ясно, что в основе моего подхода лежит принцип: на войне главное – человек. Командиры всех уровней должны обладать лидерскими качествами, должны уметь проявлять инициативу, стремиться довести дело до конца, обладать силой воли и способностями, которые вызывают доверие у подчиненных. А главное, их должны отличать высокий моральный дух, твердость и решительность, позволяющие успешно воевать в ситуациях, когда исход сражения далеко не ясен. Возможно, одно из главных достоинств командира – способность вселять уверенность в выполнимости предлагаемого плана или операции, даже – и особенно – в случаях, когда он внутренне не уверен, что все сложится как задумывалось. Таким образом, командующий армией должен хорошо «читать» людей и уметь в нужный момент поставить на нужное место того, кто справится с поставленной задачей лучше других.

Чтобы руководствоваться такими принципами в отношениях с подчиненными, вам прежде всего необходимо следовать им самому. Сражение, в конце концов, это поединок сил воли, вашей и вражеского командующего. Если вы дадите слабину в тот момент, когда чаша весов колеблется, ваш противник, скорее всего, одержит победу. [89]

Старшему командиру жизненно важно не погрязнуть в мелких деталях, и я всегда старался их не касаться. Проводил много часов, размышляя об общих проблемах и обдумывая главные вопросы. В сражении командующий должен думать только о том, как победить врага. Если он увлечется мелочами, то потеряет перспективу, не будет видеть ситуацию в целом, что для командующего самое важное. Увлекаясь второстепенными проблемами, которые оказывают малое влияние на исход всего сражения, он перестает быть опорой для своего штаба. Ни один командующий, который целыми днями решает мелкие вопросы и не имеет времени спокойно посидеть и подумать, не сможет подготовить надежный план крупного сражения или эффективно провести крупномасштабную операцию.

Этот принцип в равной степени применим и к гражданской жизни, особенно к управлению государством. Я часто думаю, что его не понимают и не используют как многие члены кабинета министров, так и другие государственные чиновники. На могилах многих политиков, занимавших высокие государственные посты, вполне можно было бы написать следующую эпитафию:

«Здесь покоится человек, умерший от изнурения, вызванного увлеченностью деталями. У него не было времени подумать, потому что он постоянно читал документы. Он видел каждое дерево, а не лес в целом».

На оперативном уровне командующий должен составить генеральный план кампании, которую он хочет провести, причем он всегда должен думать и планировать два сражения: ближайшее и следующее за ним, с тем чтобы победа в первой битве стала трамплином для второй. Ему следует стремиться к тому, чтобы читать мысли своего оппонента, предугадывать его реакцию на свои шаги и не позволять нарушать запланированный ход событий. Командующий должен всегда сохранять ясность ума и уметь выделять из массы факторов главные, оказывающие основное влияние на общую ситуацию. Для этого ему необходима умеренность во всем: нельзя много пить, много курить, вечерами засиживаться допоздна. В любой момент дня и ночи у него должна быть кристально чистая голова. Лично я не курю и не употребляю алкоголь просто потому, что не люблю ни табак, ни спиртное. В этом мне повезло, и я уверен, что без них человек только [90] здоровее. В принципе же я считаю, что чрезмерное курение и потребление спиртного туманят ум. Когда на кону стоят жизни людей, допускать такого нельзя, но, однако, это случается сплошь и рядом. Сражения выигрывает только тот, кто пребывает в полном здравии и кипит энергией.

План операций всегда должен создаваться самим командующим, а не навязываться ему штабом, обстоятельствами или противником. Он должен соотносить желательный стратегический замысел с тактическими возможностями, которые диктуются имеющимися в его распоряжении силами. Если этого не делать, шансы на победу невелики. Что зависит от удачи? Что по определению невозможно? Обычно это вопросы не из легких. После составления плана операции его необходимо детально проработать до ее начала. Детальную проработку должен выполнять штаб. Командующему следует отстраниться от этой работы и использовать это время для продумывания операции в целом, следить за тем, чтобы основные моменты и краеугольные положения общего плана не утонули под множеством частных вопросов, которые обычно поднимает штаб. Для того чтобы успешно выполнить эту работу, требуется компетентный начальник штаба. Пятьдесят лет тому назад генерал мог сам руководить штабом. Сегодня не может. Не стоит даже и пытаться. Мой совет любому командующему – первым делом подобрать хорошего начальника штаба. Мне это удавалось.