Текст книги "Альтернативная система продаж"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 16 страниц)

Другой пример. В одной из компаний практикуется командная проработка потенциальных клиентов. Начальник отдела продаж раздаёт каждому продажнику список потенциальных клиентов, составленный по «холодной базе» по отраслевому или территориальному принципу, неважно.

Суть технологии состоит в том, что после того, как каждый из продажников прорабатывал свой список потенциальных клиентов по «холодной базе», он сразу же получал от начальника отдела продаж другой список, и так до тех пор пока каждым из продажников были проработаны все имеющиеся в отделе продаж списки потенциальных клиентов по «холодной базе».

При анализе результатов деятельности каждого из продажников сформировалась следующая ситуация:

1. Каждый из продажников компании сумел сделать определённое количество продаж по различным спискам потенциальных клиентов по «холодной базе», независимо от качества и периода их проработки другими продажниками того же самого отдела продаж.

2. Количество продаж по различным спискам примерно одинаково и принципиально не зависело от отраслевого или территориального признака формирования данных списков.

3. Типажи клиентов, с которыми продажники договорились о заключении договоров, практически полностью совпадают с типажами этих продажников.

Исходя из вышеизложенного, нетрудно догадаться, что пункт 3. является основополагающим при построении эффективных взаимоотношений с клиентами, независимо от вида деятельности, специфики, статуса и значимости прорабатываемых продажниками компаний, что, в свою очередь, подтверждает разумность и актуальность предложенной нами технологии «СВОЙ СРЕДИ СВОИХ

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ ПО АВТОРСКОЙ ТЕХНОЛОГИИ «СВОЙ СРЕДИ СВОИХ»

Весь материал, изложенный в предыдущем разделе, был посвящён доказательству того, что «активные продажи» по своей сути являются командной формой продаж, и эффективность их тем выше, чем выше профессиональный уровень каждого отдельно взятого продажника команды.

В идеале, по технологии командной проработки клиентов должна работать не только структура активных продаж, но и клиентский и региональный секторы отделов продаж, независимо от специфики бизнеса компаний.

Во втором варианте предыдущего раздела книги предлагается проработка потенциальных клиентов по «холодной базе» всеми продажниками коммерческой структуры компании ПООЧЕРЁДНО. Данный вариант определённо имеет свои положительные стороны, однако не лишен и ряда недостатков.

Положительная сторона предлагаемого варианта характеризуется тем, что в технологии проработки клиентов заложен командный дух, что максимально способствует получению желаемых результатов.

Недостатки:

Во-первых, обычно после первого прозвона продажников по «холодной базе» потенциальных клиентов не соблюдается временная пауза (порядка 2-3 месяцев, с тем, чтобы клиенты основательно забыли хотя бы название компаний, ранее предлагавших им свои товары или услуги). При несоблюдении рекомендуемой периодичности прозвонки клиентских компаний, как правило, создается типовая ситуация, когда: вслед за одним продажником компаниипоставщика товара (услуг) практически сразу же клиенту звонит другой продажник из этой же компании и опять обращается с тем же самым предложением, после чего звонит третий, четвёртый и так далее, пока все продажники компании поставщика проработают данный список потенциальных клиентов, в который и включена эта клиентская компания. Мягко говоря, клиент начинает нервничать и злиться на компанию-поставщика продукции (услуг), продажники которой с завидным упорством продолжают предлагать ему приобрести какой-либо товар (услугу). Так как данный клиент ранее уже всё высказал первому позвонившему ему продажнику, то второму, третьему и так далее продажникам он чётко и безапелляционно заявляет о своём крайнем нежелании общаться с ними в принципе и просит их больше ему не звонить! Несмотря на недовольство клиента, всё равно из компании продолжают звонить, и этому процессу нет «ни конца ни края». Поверьте практическому опыту, уж эту компанию-поставщика товаров (услуг), клиент запомнит основательно и надолго!

Во-вторых, совершенно не соблюдаются технологии «наибольшего благоприятствования». После первой проработки одного из списков потенциальных клиентов, составленного по «холодной базе», из него, как правило, исключаются все компании, с которыми продажник, работавший с данным списком уже успел заключить договоры о сотрудничестве или определил компании для последующей их активной проработки. В дальнейшем данный список потенциальных клиентов, составленный по «холодной базе», передаётся второму, третьему и т.д. продажникам, пока каждый из них, ни возьмёт из этого списка все интересующие их компании потенциальных клиентов.

При такой проработке «холодной базы» теряется определённое количество лояльно настроенных потенциальных клиентов, с которыми можно было бы в дальнейшем заключить договоры о сотрудничестве. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо по итогам первой прозвонки «холодной базы» потенциальных клиентов перераспределить их среди продажников отдела продаж компании по принципу наибольшего соответствия типажей клиентов и продажников. В этом случае результаты прозвонки списков по «холодной базе» потенциальных клиентов будут максимально эффективными.

Давайте теперь вернёмся к теме данного раздела книги и рассмотрим технологию построения эффективной системы продаж в коммерческих компаниях.

Для построения эффективной системы продаж, независимо от имеющихся коммерческих структур в компании, необходимо в первую очередь профессионально сформировать сектор активных продаж из 3-7 продажников, в том числе начальника и заместителя начальника сектора. Численный состав сектора активных продаж в обязательном порядке должен соотноситься с классификацией клиентов по типажам и по манере общения. В небольших компаниях количество продажников сектора можно ограничить до 3 человек, но это уже предельно допустимое значение, так как непомерно увеличивается эмоциональная и физическая нагрузка на каждого из продажников, а именно:

Первый продажник согласно классификации клиентов по манере общения должен соответствовать таким категориям, как «эстет» и «друг» и прорабатывать такие типажи ключевых лиц и лиц влияния, как настоящий, целеустремлённый, мудрец, творец, искатель, интеллигент, политик, креативщик, трудяга, заводила, блестящий, начинатель, душка.

Второй продажник должен соответствовать категории «ревизор» и прорабатывать такие типажи ключевых лиц и лиц влияния, как великий, хамелеон, подстава, копатель, слуга.

Третий продажник должен соответствовать категориям «извозчик» и «невежда» и прорабатывать такие типажи ключевых лиц и лиц влияния, как терминатор, тормоз, пустышка, показушник.

Далее.

Технология проработки клиентов сектором (структурами) активных продаж компании по схеме 5 + 2 (5 продажников и 2 руководителя – начальник сектора и его заместитель) является наиболее оптимальной и достаточной для большинства коммерческих компаний независимо от сферы их деятельности.

В этом случае имеем:

· Продажников (менеджеров) – 5 чел. (старших продажников (ведущих менеджеров) – 2 чел. и продажников (менеджеров) – 3 чел.), способных осуществлять эффективную проработку всех типов клиентов.

· Руководителей – 2 чел. (начальник сектора и его заместитель), профессиональные продажники, желательно разные по типажу, осуществляющие общее руководство сектором активных продаж, организующие и контролирующие деятельность сотрудников данного сектора, проводящие активные продажи по базе крупных и статусных потенциальных клиентов и обеспечивающие взаимозаменяемость среди сотрудников сектора активных продаж на время их отпусков, командировок, болезни и т.п.

Все остальные характеристики продажников, такие как: стаж работы в продажах, профессионализм и знание продаваемого продукта (услуги), рассматриваются при создании сектора активных продаж как само собой разумеющееся. Каждый из продажников должен представлять собой самоуправляемую и самодостаточную «боевую» единицу, в противном случае вместо работы получится «детский сад» и неоправданная потеря рабочего времени и значительного количества потенциальных клиентов.

ТРИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ ВАРИАНТА КОМАНДНОЙ ПРОРАБОТКИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ

Вариант 1. (Демократичный)

Подготовительный этап

1. Составляются списки потенциальных клиентов по «холодной базе» по отраслевому или территориальному принципу для каждого продажника отдельно.

2. Производится массированная прозвонка по спискам потенциальных клиентов по «холодной базе» (каждый продажник по своему списку) и заполняется стандартная форма отчётности, где наряду с общими сведениями о клиентах содержатся: информация о ключевых лицах и лицах влияния в компаниях потенциальных клиентов, необходимая контактная информация, краткий анализ о договорённостях и результатах, достигнутых в ходе переговоров, а также фиксируется тематика готовящихся встреч с клиентами и самое главное – указываются типажи каждого из ключевых лиц и лиц влияния в компаниях или, как минимум, определяются манеры их общения.

Основной этап

1. Руководителем сектора активных продаж при непосредственном участии всех его сотрудников проводится тщательный анализ первого этапа проработки списков потенциальных клиентов и осуществляется дальнейшее перераспределение потенциальных клиентов среди продажников данного сектора, в соответствии с принципом их совместимости по типажам. В дальнейшем вносятся соответствующие изменения в карточки учета потенциальных клиентов, определяются задачи по дальнейшей проработке потенциальных клиентов и обеспечивается контроль за исполнением ранее принятых руководством сектора активных продаж решений.

2. Продажниками сектора активных продаж тщательно прорабатываются периодически пополняющиеся списки потенциальных клиентов (назначаются встречи с клиентами, ведётся переписка по электронной почте, оказывается помощь в составлении технических заданий и необходимых спецификаций, прорабатываются и согласовываются с клиентами ранее подготовленные коммерческие предложения, осуществляется подготовка предстоящих встреч с клиентами и документации для подписания договоров о намерениях и сотрудничестве, а также многое другое, согласно достигнутых договорённостей в ходе проведённых переговоров).

Заключительный этап

1. Подписание договоров. Послепродажное ведение клиентов и осуществление повторных продаж (контроль за нежелательными действиями конкурентов, определение периодичности и своевременное получение заявок от клиентов на поставку продукции (услуг), учёт по дебиторской задолженности, за процессами поставок товара до места назначения и сервисным обслуживанием, а также по претензиям и предложениям, поступающим от клиентов).

2. Развитие клиентов до уровня приверженцев компании (расширение ассортиментной линейки и объёмов продаж продукции компании, разработка персональной системы поощрения для наиболее значимых и статусных клиентов, подготовка положений по гибкой системе скидок и бонусной системе взаимоотношений с клиентами, получение поощрительных документов от клиентов (рекомендательных и благодарственных писем, дипломов и грамот по участию в совместных акциях и бизнес мероприятиях, письменных отзывов о компании и о поставляемой ею продукции).

Координирующий этап

1. Анализ деятельности сектора активных продаж. Составление прогнозов продаж и стратегического планирования бизнеса компании. Заключение долгосрочных контрактов по максимальному ассортименту поставляемой продукции компанией в процессе дальнейшей деятельности сторон.

Вариант 2. (Доверительный)

Подготовительный этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

Основной этап

1. Продажниками сектора активных продаж тщательно прорабатываются периодически пополняющиеся списки потенциальных клиентов (назначаются встречи с клиентами, ведётся переписка по электронной почте, оказывается помощь в составлении технических заданий и необходимых спецификаций, прорабатываются и согласовываются с клиентами ранее подготовленные коммерческие предложения, осуществляется подготовка предстоящих встреч с клиентами и документации для подписания договоров о намерениях и сотрудничестве, а также многое другое, согласно достигнутых договорённостей в ходе проведённых переговоров).

2. Руководством сектора активных продаж при непосредственном участии всех его сотрудников, два раза в год, проводится тщательный анализ ранее проработанных продажниками списков потенциальных клиентов. Особое внимание уделяется потенциальным клиентам, с которыми продажники сектора так и не сумели построить полноценных взаимоотношений и заключить договоры о сотрудничестве, независимо от причин, на то повлиявших. В связи с этим, данные потенциальные клиенты заново перераспределяются, но уже между другими продажниками сектора активных продаж, также в зависимости от совместимости продажников с потенциальными клиентами по типажам. Все необходимые изменения по базе потенциальных клиентов заносятся в соответствующие карточки учета, после чего повторно определяются задачи по проработке каждого из заново перераспределённых потенциальных клиентов и контролируется весь процесс построения взаимовыгодных отношений между продажниками и данной группой потенциальных клиентов в ходе их проработки и заключения договоров.

Заключительный этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

Координирующий этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

Вариант 3. (Авторитарный)

Подготовительный этап

1. Руководством сектора активных продаж составляется единый список потенциальных клиентов по «холодной базе» по отраслевому, территориальному или другим принципам, не важно.

2. Начальником и заместителем начальника сектора осуществляется активная прозвонка по данному единому списку, составленному по «холодной базе» потенциальных клиентов, с целью определения ключевых лиц или, в крайнем случае, лиц влияния в компаниях, их участия в вопросах заключения договоров о сотрудничестве и, самое главное, установления их типажей. В соответствии с типажами ключевых лиц или лиц влияния в компаниях, руководство сектора активных продаж распределяет всех потенциальных клиентов среди продажников с целью дальнейшей их тщательной проработки.

Основной этап

1. Тот же, что и в «Варианте 2».

2. Руководством сектора активных продаж производится тщательный анализ работы продажников по итогам работы за месяц по ранее переданным им потенциальным клиентам. Особое внимание уделяется тем потенциальным клиентам, с которыми продажники не сумели построить полноценных взаимоотношений и заключить договоры о сотрудничестве. В этой связи, уточняются причины провалов и недоработок продажников и ещё раз анализируется степень соответствия типажей продажников типажам прорабатываемых ими потенциальных клиентов. В дальнейшем осуществляется процесс перераспределения «проблемных» потенциальных клиентов между другими продажниками сектора активных продаж, по принципу их наибольшей совместимости по типажам. Все имеющиеся изменения вносятся в карточки учета потенциальных клиентов, и определяются задачи по проработке каждого из «проблемных» потенциальных клиентов отдельно.

Заключительный этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

2. Тот же, что и в «Варианте 1».

Координирующий этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

Сравнительный анализ представленных на рассмотрение вариантов командной проработки потенциальных клиентов.

Вариант 1. (Демократичный)

Вариант предусматривает развитие у продажников навыков интуитивного мышления и умения определять типажи потенциальных клиентов в ходе переговоров по телефону или непосредственно в процессе проведения ознакомительных встреч с клиентами, обеспечивает формирование активной деловой позиции продажников при построении взаимоотношений с потенциальными клиентами и усиление их личной ответственности за исполнение ранее принятые обязательств, а также развивает способности у продажников эффективно подстраиваться под клиентов в ходе общения с ними.

С позиции эффективности, «Демократичный вариант» является наиболее результативным для коммерческих компаний, имеющих значительную по численности базу потенциальных клиентов.

Вариант 2. (Доверительный)

Вариант предусматривает индивидуальную ответственность каждого из продажников сектора активных продаж за результаты своей деятельности, формирует взаимовыручку и взаимопонимание между сотрудниками компании, развивает навыки делового общения и умения эффективно влиять на решение потенциальных клиентов в ходе переговоров.

С позиции эффективности, «Доверительный вариант» является наиболее приемлемым для компаний с практически «неограниченным» количеством потенциальных клиентов, представленных в различных отраслях и сферах деятельности.

Вариант 3. (Авторитарный)

Вариант предусматривает жёсткий контроль со стороны руководства сектора активных продаж за всеми процессами, происходящими в деятельности продажников и непосредственно в ходе проработки потенциальных клиентов, а также предусматривает личную ответственность продажников сектора за результаты своей деятельности в целом.

С позиции эффективности, «Авторитарный вариант» наиболее целесообразен для компаний с резко ограниченной базой потенциальных клиентов или с базой потенциальных клиентов, представляющей, в основном, статусных и особо значимых клиентов для компании.

Дополнительные рекомендации:

1. Если у кого-либо из продажников не «пошли» продажи или «пошли», но недостаточно эффективно, то ищите причину в слабой профессиональной подготовке продажников.

2. С целью повышения эффективности продаж, начальнику и заместителю сектора активных продаж необходимо периодически проводить проверки среди продажников на соответствие фактической статистики проводимой ими коммерческой работы и реальной действительности (бывает так, что некоторые из продажников сознательно не передают наиболее значимых клиентов, продажникам, типажи которых, действительно соответствуют типажам данных клиентов, а прорабатывают их сами, из «жадности», по принципу: авось и самим получится «дожать» сделку.

Однако, как правило, продажникам, не соответствующим по типажу прорабатываемым ими клиентам, дожать сделки не удаётся. В итоге, страдает, ПРЕЖДЕ ВСЕГО компания, в которой и работает данный «хитрец»).

Некоторые практические советы по усилению продаж.

Данные рекомендации являются наиболее эффективными инструментами усиления продаж в деятельности ряда коммерческих компаний.

1. Довольно-таки важно в трудовых коллективах компаний проводить показательные мероприятия по поощрению лучших продажников, используя нематериальную, материальную или смешанную формы мотивации сотрудников.

1.1. Нематериальная мотивация сотрудников:

– размещение фотографий лучших продажников на стендах в офисах компаний, по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год;

– торжественное вручение абонементов в фитнес-клубы, бассейны, театры, музеи, сертификатов на приобретение товаров народного потребления, туристических путёвок и т.п., а также подарков, но в пределах разумного;

– торжественное вручение переходящих вымпелов (командных и персональных) по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год.

1.2. Материальная мотивация сотрудников:

– разработка положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компаний, где в обязательном порядке должна быть предусмотрена окладная часть для различных категорий сотрудников, а также персональные и командные вознаграждения по результатам продаж, но при условии перечисления всех денежных средств от реализованной сотрудниками отделов продаж продукции на счет компании;

– введение более широкой шкалы плановых показателей для продажников, как личных, так и командных (minimum, norma, maximum);

– при начислении заработной платы продажникам следует предусмотреть повышающие коэффициенты за продажу неликвида; морально устаревшей продукции; продукции, не пользующейся спросом у покупателей; продукции сезонной реализации, а также продукции, долгое время находящейся на складах компании;

– предусмотреть «подъемный» коэффициент к окладной части заработной платы для вновь принятых сотрудников коммерческих структур компании на время прохождения ими испытательного срока.

1.3. Смешанная форма поощрения сотрудников компаний:

– расширение должностной «вилки» для сотрудников отделов продаж (стажер; менеджер; старший менеджер; ведущий специалист, консультант, эксперт отдела продаж; руководитель VIP-проекта, заместитель начальника отдела продаж), с учётом повышения окладной части по каждой из должностной категории сотрудников отдельно и в соответствии с решением собственников компании;

– вручение заработной платы «лидерам продаж» на общем собрании сотрудников коммерческих структур компании, с целью воспитательного воздействия, когда каждый из сотрудников компании имел бы возможность подержать толстые пачки денежных купюр в своих руках, перед тем как они торжественно перейдут в руки их владельцев.

2. Контроль за телефонными переговорами продажников

Многие продажники порой стесняются (не решаются) позвонить собственнику или руководителю клиентских компаний, даже если речь идёт о заключении особо значимых и крупных контрактов. Вместо этого они предпочитают звонить руководителям профильных подразделений компаний, а то и просто менеджерам, что в итоге ни к чему хорошему не приводит.

Причины тому есть:

Во-первых, существующий рынок продаж давно уже поделён между поставщиками товаров (услуг) и все коммерческие компании, в основном, занимаются лишь переделом существующего рынка сбыта, что, в свою очередь, создаёт дополнительные трудности в работе продажинков, выражающиеся в частых отказах клиентов от рассмотрения коммерческих предложений продажников, нежелании клиентов разговаривать с продажниками вообще и неуважении к труду продажников в принципе. Именно поэтому некоторые продажники порой психологически не готовы к подобного рода отношениям и по большей части общаются с сотрудниками клиентских компаний среднего руководящего звена или просто с менеджерами, с теми, кто наиболее терпим к их коммерческим предложениям и высказываниям относительно потроения дальнейших взаимовыгодных отношений.

Однако вести переговоры с представителями клиентских компаний, не имеющими необходимых полномочий в решении принципиально важных для продажников вопросов, это всё равно, что заниматься бессмысленной или малорезультативной работой.

Во-вторых, в большинстве клиентских компаний руководители структурных подразделений – наемные работники, которым, в отличие от собственников компаний, мало интересны предложения, поступающие от большинства компаний поставщиков товаров или услуг, ведь в каждой из клиентских компаний всегда есть свои поставщики, которых они уважают и к которым уже «прикипели всей душой». Именно поэтому наёмным руководителям, в большинстве случаев, не хочется менять любимых поставщиков на «кота в мешке», да и время, потраченное на всякие там организационные и технические вопросы, возникающие в ходе перезаключения договоров, им также жалко терять. Наёмные руководители могут терпеливо выслушивать продажников и для придания якобы личной заинтересованности ещё и просить продажников подготовить для них коммерческие предложения, с пересылкой их по электронной почте, для дальнейшего, якобы более подробного, ознакомления с ними. В итоге, в большинстве случаев получается примерно так, что кто-то из клиентской компании, чаще всего это делают менеджеры или секретари руководителей компаний, звонят продажникам через два-три дня, после отсылки продажниками коммерческого предложения по электронной почте и сообщают: «Мы всё от Вас получили, очень заинтересовались Вашими коммерческими предложениями, и как только примем положительное решение, обязательно перезвоним Вам».

Попросту говоря – «интеллигентно» отказали. Самое неприятное в этой ситуации то, что многие продажники, как показывает практика, почему-то не воспринимают подобные высказывания представителей большинства клиентских компаний как окончательный отказ от сотрудничества и продолжают прорабатывать данных клиентов, пока те, в свою очередь, всё-таки не откажут им окончательно, и уж сделают это далеко не в «интеллигентной» форме. В результате получается, что продажники, вроде бы изо дня в день работают, как говорится, не покладая рук и, казалось бы, всё делают правильно, но продажи всё равно не идут.

Всё это лишний раз доказывает прописную истину, что звонить в клиентские компании надо не кому попало, а прежде всего собственникам компаний, так как именно они в большей степени заинтересованы в развитии своего бизнеса. При невозможности общения с собственниками компаний, конечно же, все вопросы по заключению договоров о сотрудничестве необходимо решать с руководителями компаний и только в исключительных случаях – с руководителями подразделений (в основном, это касается крупных и особо крупных клиентских компаний, где, в обязательном порядке, прописаны стандарты ведения переговоров с компаниями – поставщиками товаров или услуг).

При таком подходе к проработке клиентских компаний успех будет гарантирован. В этом случае руководители структурных подразделений непосредственно от собственников или руководителей компаний получают чёткие и конкретные распоряжения относительно коммерческих предложений, поступивших от продажников, и уже никто из них не отвертится по поводу проведения переговоров с продажниками, а в дальнейшем и от заключения договоров.

3. Стандарты отношений в коллективах компаний.

Отношения в коллективах компаний неразрывно связаны с эффективностью коммерческих структур и результативностью деятельности каждого из сотрудников компании. В урегулировании данных вопросов очень важно, чтобы каждый из собственников и руководителей компаний правильно понимал свою роль и огромную ответственность в процессе формирования взаимоотношений в трудовых коллективах, непосредственно участвовал в обеспечении достойных условий труда и внедрении необходимых стимулов для сотрудников компании.

Однако ряд читателей могут возразить на данное высказывание, что когда на открытом рынке труда стоят нескончаемые очереди соискателей на любой «вкус и цвет» и имеющие высокий профессиональный и интеллектуальный уровень, собственникам компаний глупо было бы создавать у себя в компаниях какие-либо дополнительные условия труда для своих сотрудников. Проще уволить любых недовольных и не справившихся с работой сотрудников компаний и на их место принять других, более эффективных и лояльных работников, а дисциплину и работоспособность сотрудников поддерживать старым и проверенным временем «совдеповским» способом – крепкой «дубиной», которой можно ежедневно «охаживать всех непокорных» сотрудников. И так далее, и тому подобное.

На все эти рассуждения можно ответить следующим образом. Как именно руководить трудовым коллективом – это дело личное каждого из собственников и руководителей компаний. Однако на практике подобное отношение к своим подчинённым со стороны руководителей компаний не оправдывает себя, ввиду того, что через два, максимум через три месяца работы в компании, самые способные и профессиональные сотрудники, при подобной тирании со стороны руководства компаний, увольняются, а остаются в компании, как Вы понимаете, самые ограниченные, некомпетентные и ленивые сотрудники, в большинстве своём мазохисты, подхалимы и шантажисты – как в говорится, не самый лучший вариант для плодотворной и эффективной работы в компании. И ещё, возвращаясь к известной поговорке «не все то золото, что блестит», хочется предостеречь собственников и руководителей кадровых служб, чтобы лишний раз не обнадёживали себя, что на современном рынке труда предложение всегда и намного опережает спрос, так как найти в «толпе» соискателей, именно то, что необходимо, не всегда представляется возможным. Запомните, хороший продажник – это редкий «зверь», и «поймать» его очень непросто, для этого необходимо затратить немало времени и финансовых средств, а также набраться терпения в ожидании его появления на рынке труда. Подходящие кандидатуры встречаются редко, именно поэтому сам подход к подбору кадров является процессом постоянно действующим и особо значимым, независимо от сферы деятельности компании.

Как рекомендация: даже если в какой либо период вакансий в компании не имеется, всё равно работа по подбору кадрового резерва должна продолжаться, и в случае появления на открытом рынке труда перспективного и высокопрофессионального специалиста, необходимо сделать всё возможное, чтобы принять этого человека на работу в компанию.

Итак, подведём итог представленных рассуждений и определим, что именно необходимо сделать для того, чтобы менеджер по продажам работал продуктивно и с полной отдачей:

1. «Здоровый» микроклимат в трудовом коллективе компании;

2. Оборудованные рабочие места для сотрудников компании всем необходимым (стол, телефон, оргтехника, свободный доступ к любой необходимой для работы информации и документации);

3. Оптимизация оргструктуры компании и обеспечение оперативного исполнения различными подразделениями компании просьб и требований продажников, с целью поддержания полноценной коммерческой деятельности и динамичного развития бизнеса компании.

Проще говоря, если коммерческие структуры компании будут стремиться выполнять плановые показатели на уровне 100 %, а все остальные подразделения компании будут помогать им в этом (реагировать на их просьбы, требования и поставленные задачи) на уровне, например 20 %, то и общая составляющая развития бизнеса компании будет на уровне только 20 %. Эта ситуация, впоследствии ведёт к ослаблению статуса и роли компании на рынке сбыта и в итоге к её неминуемому банкротству.

Отдельным вопросом было бы полезно рассмотреть и принципы мотивации продажников.

Мотивация продажников в компаниях, как правило, представлена «положением о мотивации» и разрабатывается в соответствии с должностными инструкциями сотрудников коммерческих структур компании, нормативными и плановыми показателями и результатами труда продажников за определённый период времени (месяц, квартал, год), как личными, так и командными.

Для более объективной оценки вклада каждого из сотрудников коммерческих структур компании, необходимо предусмотреть в положении о мотивации коэффициенты эффективности и результативности работы, а также понижающие коэффициенты и штрафные санкции при невыполнении продажниками нормативных и плановых показателей.