Текст книги "Альтернативная система продаж"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 16 страниц)

1.5.4. Много звонят, но никак не получается назначить достаточное количество встреч с клиентами.

В этом случае необходимо помочь продажникам выстраивать переговоры с клиентами по телефону. Рекомендую опять же наставничество. Если продажник адекватный и способен к обучению, то он обязательно, в течение определённого времени, научится назначать встречи по телефону и будет работать на результат. А если нет, то надо помочь ему найти работу по способностям.

1.5.5. Просто нет никакого желания заниматься активными продажами, а есть желание сидеть в офисе и ждать, пока клиенты позвонят сами.

Этот вариант, как говорится – «без комментариев».

Вопрос 1.6.

Почему наблюдается слабая эффективность проводимых встреч?

Ответ: Потому, что …! Этому и посвящена настоящая книга.

Вопрос 1.7.

Почему продажниками не заполняются обязательные формы коммерческой отчетности?

Ответ: Вопрос довольно-таки интересный… Многие продажники просто не приучены к элементарному порядку в документообороте или считают заполнение отчетных документов делом ненужным и даже вредным. Обычно можно услышать от продажников, что на заполнение различных форм отчётностей у них уходит много дорогого рабочего времени. Это обычная отстройка продажников – лень-матушка, а в большинстве случаев отсутствие практики работы в крупных коммерческих компаниях. В идеале, в любой компании должна быть внедрена система CRM и разработан оптимальный пакет необходимых форм отчетности. Только в этом случае продажники почувствуют ощутимую пользу и дополнительные преимущества от их внедрения.

Вопрос 1.8.

Почему через месяц-полтора, после приема на работу у большинства продажников пропадает интерес к работе?

Ответ: Главная причина в отсутствии продаж или незначительном их количестве. Надо обязательно прийти на помощь продажникам. Как только будет поставлен правильный «диагноз» каждому из продажников, необходимо закрепить за ними наставников из числа наиболее подготовленных сотрудников отдела продаж, как минимум на полтора-два месяца. После чего предоставить им возможность самостоятельно поработать, и только после этого можно сделать вывод о компетентности самих продажников.

Вопрос 1.9. Почему продажникам не помогает обучение на тренингах и семинарах?

Ответ: Потому, что большинство методик, используемых при построении систем продаж, основаны на разъяснении организационных и общих вопросов в продажах: проработке речевых модулей, заучиванию презентаций, эффектных фраз и ответов на возражения клиентов, а также типовых приемов по «дожиму» клиентов.

С одной стороны вроде бы всё выглядит правильно и логично. Однако, подобный подход к формированию профессиональных навыков у продажников характерен лишь для начального периода перестройки в стране, когда клиенту всё было интересно и вновинку. На современном этапе экономического развития этого мало – данный уровень подготовки продажников расценивается как своеобразный «ликбез» для начинающих.

Одними речевыми модулями и типовыми процедурами по разводке клиентов не обойдёшься – уже не срабатывает! Практически каждый клиент прошел какой-нибудь тренинг или семинар по специфике продаж и четко представляет себе, все существующие формы и методы проработки клиентов, тем более, что процентов

80-90 из них взяты из практики деятельности зарубежных коммерческих компаний, что в ряде случаев для российского бизнеса просто не подходит.

Главное же, на что необходимо обратить внимание при построении эффективных систем продаж – это чётко выстроенная психологическая игра продажника с клиентом. Именно в этом аспекте продаж заложен неисчерпаемый потенциал результативности продажников. Однако данные рекомендации нельзя сравнивать с простым подражанием всему и везде.

Пример. Часто наблюдается довольно нелепая ситуация, когда обученный на тренингах продажник начинает переговоры с клиентом, используя ранее заученные речевые модули. Однако, как правило, это длится не долго: клиент в большинстве случаев прерывает продажника и высказывает ему все, что о нём и его компании думает, так как он (этот клиент), как и продажник, ранее уже проходил обучение на подобных тренингах и семинарах и знает в совершенстве все, одинаковые как близнецы, речевые модули и разводки клиентов. Клиенту крайне неприятно общаться с продажником, занимающимся профессиональной «разводкой». Самое главное, клиент до глубины души возмущён и унижен реальным «спектаклем», который происходит на его глазах и при непосредственном его участии. Как Вы понимаете, после этого клиент прерывает все отношения с компанией, которую представляет данный продажник – и, как обычно, без права на «реанимацию». Всё же, как быть продажникам, как именно продавать товар (услуги)?

В настоящее время эффективная методика построения продаж, прежде всего, основана на умении продажников располагать к себе клиентов, способности войти к ним в доверие и убеждать их в том, что сотрудничество с компаниями, которые представляют данные продажники – единственно правильное и своевременное решение. Именно поэтому методика психологической обработки клиентов целиком и полностью основывается на совокупности «стартовых» позиций продажников и эффективности

технологий продаж.

Вопрос 1.10.

Почему большинство продажников не анализируют причины отказов клиентов и с завидным упорством продолжают наступать на одни и те же «грабли»?

Ответ: Потому что у данной категории продажников всегда имеется на этот счёт своё личное мнение. А именно: большинство продажников объясняют неэффективность своей работы постоянным невезением – якобы им часто попадаются какие-то несговорчивые клиенты или просто хамло.

В этом вопросе имеет большое значение конкретный пример. С этой целью рекомендуется за каждым из проблемных продажников закрепить наставников, пусть они покажут неэффективным продажникам мастер-класс по направлениям деятельности и этапам продаж, помогут им разобраться в допущенных ошибках в работе, в том числе и при назначении встреч с клиентами, их проведении и «дожиме» реальных сделок.

Вопрос 1.11.

Почему ряд потенциальных клиентов не воспринимают продажников и через пять-десять секунд бросают трубку или просят больше их не беспокоить?

Ответ: Причиной тому является недостаточная профессиональная подготовка продажников. Общение с клиентом должно строиться на равных позициях, и в то же время с большим и искренним чувством уважения к нему. С данной категорией продажников необходимо заранее детально прорабатывать возможные сценарии ведения переговоров, и особенно сценарии первого общения с ключевыми лицами и лицами влияния.

Как правило, продажники, особенно начинающие, мало уделяют внимания анализу своей деятельности и редко работают с возражениями и отказами, поступающими от клиентов. Для них наиболее предпочтительно в момент отказа клиента, просто извиниться или попрощаться с ним, нежели разобраться на конкретных примерах в

причинах провалов в работе.

Все это, и многое другое, негативно сказывается на восприятии клиентом продажника. Клиент не желает вести переговоры с продажником, который даже не способен заинтересовать его и четко сформулировать главные ценности предлагаемого товара или услуги.

Вопрос 1.12.

Почему многие продажники практически не звонят руководителям компаний, а больше всего общаются с представителями среднего руководящего звена или с менеджерами по направлениям деятельности компаний?

Ответ: Надо помочь продажникам данной категории переступить имеющийся у них психологический барьер робости и неверия в свои профессиональные возможности. Это и мастерклассы, и тренинги и семинары, а также наставничество и другие имеющиеся методики воспитания эффективных продажников.

Подводя итог всему сказанному, необходимо отметить, что формирование профессиональной системы продаж в коммерческих компаниях – процесс сложный и неоднозначный, периодически сопровождающийся всевозможными форс-мажорными и другими нежелательными ситуациями на различных этапах продаж.

2. Психологические аспекты в деятельности продажников (внутренние противоречия в коллективах компаний и преодоление психологических барьеров в деятельности продажников).

Нормальный морально-психологический климат в компаниях – это главное условие в организации процесса продаж и получении максимально возможных результатов в работе. От того, как трудится каждый сотрудник на своём рабочем месте, зависит дальнейшая судьба и перспектива развития бизнеса компаний. Однако из практики деятельности ряда коммерческих компаний следует, что постоянная чехарда с кадрами, а также каждодневное нагнетание нервозного состояния в трудовых коллективах создают «все необходимые условия» для полного и окончательного развала работы компаний изнутри.

Данная ситуация в основном характерна для советского периода, когда на должность руководителей коммерческих структур в основном подбирали людей властных и не терпящих никакого инакомыслия среди подчинённых. Хотя и в настоящее время работа с кадрами осуществляется также по старинке. Многие из собственников компаний стараются выдвигать на руководящие должности таких же представителей, как и раньше в советский период. И это очень печальная ситуация, так как под руководством подобных «монстров» уже не до работы. Трудовые будни подчинённых превращаются в сущий кошмар и унижение, по каждому поводу и без него, как говорится, впрок. По-другому эти «руководители» «работать» не могут, потому что не хотят – им так нравится. Они привыкли выпячивать свою псевдозначимость, везде и всегда присваивать чужие достижения и заслуги, выдавая их за свои. Самое удивительное, что представители данной «руководящей элиты» искренне верят в то, что любые заслуги подчинённых – это, прежде всего, их заслуги, а только потом заслуги подчинённых. И самое печальное в том, что все беды и проблемы от их «руководства» ими же цинично списываются, как ни странно, на самых лучших сотрудников компании. Делается это ещё и с целью решения, для них, любимых, двух важнейших задач: вопервых – «очернить» лучших сотрудников, и во-вторых – устранить их (этих лучших сотрудников) как реальных конкурентов. Эти люди похожи друг на друга как близнецы, «только фуфайки разные», как говорится в одном из анекдотов. В общем, ситуация знакомая для каждого нормального человека. Ну да ладно, продолжим…

Другая ситуация, подрывающая морально-психологический климат в коллективах – это ситуация, связанная с «показухой» и бездельем некоторых сотрудников компаний, когда они сознательно делают всё, чтобы только не работать. Это уже другая крайность в коллективах. С её проявлениями необходимо неустанно и бескомпромиссно бороться, иначе эти сотрудники просто деморализуют коллектив компании.

Самая опасная ситуация в трудовых коллективах, на которую почему-то мало кто обращает внимание, это ситуация, характеризующаяся различными противоборствующими группировками в компаниях. Группировки в компаниях – крайне негативное явление, с которым необходимо всячески бороться. Организуются они людьми, «не дружащими с нравственностью» или просто психически больными. В любом случае страдает коллектив компании. Мало того, определенного характера и ума руководители компаний ещё и потворствуют данному процессу. Этим руководителям можно только посочувствовать, так как они не совсем понимают, что от этого бардака может развалиться весь бизнес их компании. В обстановке издевательств и унижения, могут работать только мазохисты и подобные им субъекты. Сотрудники, занимающиеся заключением конкретных сделок, не в состоянии эффективно работать в подобных коллективах, так как продажи – процесс творческий и эксклюзивный, построенный, прежде всего, на положительных эмоциях самих продажников. Продажникам, особенно начинающим, даже не рекомендуется общаться с клиентами, если у них нет настроения или они пребывают в «подавленном» состоянии, независимо от причин, повлиявших на данное состояние.

В противном случае, что не раз бывало на практике, продажники просто начинают «губить» клиентов, одного за другим, без права на «реанимацию». Если продажник «не в духе», то пусть лучше он занимается чем угодно, только не продажами (документооборотом, заполнением форм коммерческой отчётности, аналитикой рынка продаж, планированием работ на перспективу, оформлением заявок от клиентов и осуществлением контрольных функций за процессами доставки товаров клиентам или за качеством исполнения ранее предоставленных клиентам услуг и многим другим). Дел, помимо продаж, у продажников, всегда хватает с избытком.

В общем-то, как бы мы ни рассуждали, а всё же последнее слово остаётся за собственниками компаний: или выбирать кадровую чехарду и неопределённость в бизнесе компаний, или работу на результат, не отвлекаясь на всякую интриганскую ерунду и высокомерие, мягко говоря, недалёких руководителей.

В общем, если в трудовом коллективе компании наблюдаются какие-либо негативные проявления, а руководство компании имеет большое желание изменить ситуацию к лучшему, то необходимо совершить несколько волевых действий, о которых пойдет речь дальше, а если руководство компании всё устраивает, то тогда нет вопросов, как говорится, «хозяин барин».

Продолжим. Первое, на что необходимо обратить внимание определить первопричины создавшегося положения. Для этого целесообразно провести анонимный опрос сотрудников компании по заранее составленной анкете (анкета заполняется в печатном виде и, естественно, не подписывается. Обязательные условия, которые необходимо соблюдать в ходе анкетирования: заполнение анкет проходит в течение рабочего дня, анкеты собираются обязательно в присутствии всего коллектива компании; сбор анкет должен осуществляться только собственниками компании, передавать заполненные анкеты через других лиц нельзя, дабы исключить всевозможные фальсификации; анализ анкет должен осуществляться, опять же, только собственниками компании).

В анкетировании должны принимать участие абсолютно все сотрудники «проблемного» подразделения или компании, в том числе и собственники. Сотрудники должны чувствовать искреннюю заинтересованность собственников компании в решении вопросов по нормализации морально-психологической обстановки в коллективе. После того, как будет проведен тщательный анализ анкетирования, необходимо организовать индивидуальные собеседования с сотрудниками, получившими значительное количество негативных отзывов от своих сослуживцев. Для собственников компаний эти собеседования будут достаточно зрелищными и увлекательными. В ходе собеседования истинные возмутители спокойствия будут всячески аргументировать своё недостойное поведение в коллективе, лукавить, приукрашивать ситуацию, клеветать и т.п. В идеале таких людей надо выявлять ещё на стадии собеседований при приёме на работу (для этого необходимо использовать спецтесты по выявлению порочных черт характера, скрытых намерений, взглядов, целей и желаний соискателей). Ну, а уж если пробрался такой вот «засланный казачок» в коллектив компании и занимается в основном лишь тем, что дезорганизует коллектив или попросту отвлекает людей от работы, необходимо:

2.1. Разобраться в причинах недостойного поведения сотрудника.

2.2. Взять письменное объяснение от нерадивого сотрудника по поводу его поведения в коллективе.

2.3. Наметить пути урегулирования создавшегося положения в коллективе (если это возможно).

2.4. Периодически включать в повестку текущих собраний коллектива компании вопрос о морально-психологической обстановке в коллективе (сначала еженедельно, а в дальнейшем можно по мере необходимости – раз в месяц; раз в квартал). При нормализации обстановки в коллективе необходимо исключить данный вопрос из повестки собраний, за ненадобностью.

2.5. Если нерадивый сотрудник не меняет свое отношение к работе или сослуживцам, то необходимо принять соответствующие меры, например, предложить ему работу в другой должности или в другом структурном подразделении компании, где его негативное поведение или отношение к работе не так сильно будет сказываться на окружающих.

2.6. Обеспечить постоянный контроль за поведением и отношением к работе нерадивого сотрудника.

В любом случае здравый смысл возьмёт своё. Предельная степень конкуренции на рынке сбыта и начавшаяся борьба с коррупцией не оставляют никаких шансов на существование в экономике России проблемных компаний.

Всё это вселяет определённые надежды на то, что в ближайшее время предметом нашего внимания будут компании, ценностями которых являются: опыт работы, высокий интеллект, профессиональное чутьё и элементарная порядочность в отношениях с партнёрами по бизнесу.

3. Построение системы продаж в коммерческих компаниях.

Мнения многих бизнес-экспертов по вопросам построения эффективных систем продаж в коммерческих компаниях в большинстве случаев являются диаметрально противоположными, а иногда и противоположными даже здравому смыслу.

Особенно хотелось бы обратить внимание на «технологов» продаж, которые в своей работе используют в основном карательные и контролирующие методы воздействия на процессы продаж в коммерческих компаниях. Наверное, они и есть те самые «тормоза» продаж, из-за которых российский рынок до сих пор расценивается зарубежными партнёрами как сырьевой. Ни один из этих «технологов» не построил и никогда не построит эффективный отдел активных продаж. Их подходы в работе может использовать только человек, не умеющий продавать, являющийся сущим демагогом и теоретиком в продажах, знающим труд продавца понаслышке или по книжкам таких же «ТОР-менеджеров и бизнес-тренеров», как и они.

Вот что они предлагают:

3.1.1. Ежедневные, утренние и вечерние планёрки.

Ответ: Данный подход к организации деятельности продажников, как минимум, отнимает у них дорогое рабочее время и срывает график проведения встреч с клиентами, а как максимум – портит настроение у продажников и дезорганизует рабочий процесс ввиду нервозности и неуверенности продажников в своих возможностях.

Руководителям коммерческих структур компаний необходимо решать все текущие вопросы в рабочем порядке, с каждым продажником отдельно, а планёрки проводить раз в неделю и желательно по пятницам в конце рабочего дня.

3.1.2. Отчитывать на планёрках продажников по результатам ЕЖЕДНЕВНЫХ продаж, а самое главное требовать от них значительного УВЕЛИЧЕНИЯ продаж, аргументированно поясняя, дескать: «Мало продаёте, господа продажники, надо продавать больше!».

Ответ: Необходимо помнить простую истину, о том, что продажник – это не волшебник, и продать он может ровно столько, сколько может, не больше! Исходя из этого и надо ориентироваться при составлении планов продаж для продажников компании на ближайшую перспективу.

3.1.3. Обязать менеджеров каждый день докладывать на планёрках, что они сделали в течение рабочего дня и что планируют сделать на следующий день.

Ответ: Детский сад какой-то! Продажник – это не токарь и не слесарь, которые изготовляют по десять шестерёнок за смену. У продажников совсем другая специфика. Это люди интеллектуального труда, которые в условиях жёсткой конкуренции делают всё возможное, чтобы клиент заключил договор именно с ними и на условиях, которые устраивают, прежде всего, самих продажников.

Как уже говорилось, подобные вопросы можно и даже нужно задавать продажнику, но не чаще одного раза в неделю.

3.1.4. Проводить плановые и внеплановые проверки достоверности продаж, коммерческой отчётности, получения денежных средств и осуществления поставок продукции клиентам.

Ответ: Дело нужное и необходимое. Однако проводить различные плановые и внеплановые проверки необходимо, как можно реже отвлекая продажников – пусть они занимаются своим непосредственным делом. Это будет намного эффективнее и результативнее. Ведь у любого начальника отдела продаж имеется вся текущая отчетность по каждому из продажников – у них (продажников) и так работы невпроворот, в отличие от некоторых номинальных начальников отделов продаж!

Что предлагается в качестве альтернативы:

3.2.1. Осуществлять приём на работу продажников на условиях максимального испытательного срока, предусмотренного законодательством.

В этом случае с продажниками, не оправдавшими ожидания собственников в течение установленного срока, просто расторгается трудовое соглашение.

3.2.2. Подготовить «Положение о ротации кадров в секторе активных продаж», где механизмом самой ротации будет выступать технология «слабого звена», по типу известной телеигры «Слабое звено».

В этой связи необходимо закрепить данную технологию проведением ежемесячного конкурсного отбора на должность менеджера по продажам в сектор активных продаж.

3.2.3. Отчетность продажников должна быть сведена к минимуму (карточка клиента, коммерческая статистика и дебиторская отчётность).

Этих документов будет вполне достаточно для составления текущего отчёта по коммерческой работе, по каждому продажнику отдельно и по деятельности отдела продаж в целом.

3.2.4. В целях усиления продаж необходимо проводить персональные встречи с малоэффективными продажниками.

Путём проведения собеседований, тестирования и анализа деятельности продажников уточняются основные причины недостаточной эффективности в работе каждого из продажников и определяется комплекс мер по повышению и корректировки их профессионального мастерства.

3.2.5. Собрания желательно проводить по итогам работы за месяц или в исключительных случаях.

Все остальные массовые мероприятия (кроме презентации нового вида продукции, обучения по специфике деятельности компании и тренингов) расцениваются как заорганизованность и потеря дорого рабочего времени для всех участников процесса продаж.

И ещё,

если в вашем отделе продаж раБотает сотрудник, которого нужно постоянно подгонять и контролировать, то такому сотруднику необходимо незамедлительно выдать самую лестную характеристику, и пусть он работает у ваших конкурентов – в этом случае он окажет вашей компании конкретную и неоценимую помощь.

4. Восприятие продажников клиентами.

Восприятие продажников клиентами происходит в первые дветри секунды общения. Прежде всего давайте рассмотрим вопрос о соответствии внешнего вида продажников уровню мероприятий, в которых они участвуют. Если следовать известной поговорке «принимают по одёжке, провожают по уму», то одежда продажников, в основном, должна соответствовать стилю и форме одежды большинства клиентов. Для мужчин в большинстве случаев – это строгая деловая одежда, не лишённая определенной степени элегантности, удобства и привлекательности. Для женщин – строгая классическая одежда, без глубоких декольте и мини. Всё в пределах разумного и допустимого. Одежда не должна раздражать и отвлекать внимание клиентов от делового общения.

В основном руководящие работники крупных предприятий одеваются достаточно строго и элегантно, предпочитая одежду классического стиля, качественную и достаточно дорогую. И, естественно, если к такому руководителю явится продажник в потертых и разорванных джинсах, в «кричащих» цветов рубашке и с серьгой в ухе, то можно не сомневаться: провал на переговорах ему обеспечен.

Предпочтение в отношении выбора цветовой гаммы одежды,как для мужчин, так и женщин, в основном отдаётся пастельным тонам и не рекомендуются яркие и вызывающие цвета. Обувь – классическая и удобная, для женщин предпочтительно на среднем каблуке.

Однако многие продажники, особенно начинающие, попросту игнорируют все имеющиеся требования относительно деловой одежды и на встречи к клиентам приходят в том, в чём им нравится. Как быть в этой ситуации и как обезопасить свою компанию от таких продажников? В принципе, очень просто: надо при приёме на работу задавать соискателям больше «провокационных» вопросов относительно данной тематики, а многое Вы поймёте по их внешнему виду. Необходимо понимать, что ПЕРЕВОСПИТАТЬ ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА НЕВОЗМОЖНО, пусть этим неблагодарным делом занимаются Ваши конкуренты, а Вы в это время будете заниматься продажами и получать ощутимую дополнительную прибыль!

Если серьезно, то, после того, как Вы дважды сделали замечание одному и тому же продажнику относительно его внешнего вида, и он после этого опять пришел на работу в стиле «хиппи» или в каком-либо другом «свободном полёте», то надо решать вопрос принципиально…

Рекомендация на перспективу:

Корпоративная одежда с эмблемами и логотипами компании всегда положительно воспринимается клиентами, подчеркивает значимость человека, его надёжность и ответственность в деловых отношениях, что в итоге положительно сказывается на решении клиента относительно заключения сделки.

Будьте разумными и успешными!

ПОДБОР КАДРОВ

Эффективность деятельности компании определяется, прежде всего, профессионализмом работающих в ней сотрудников. Казалось бы, вопрос понятен и не требует дополнительных пояснений. Но именно здесь и зарыты первые и самые большие «грабли» в кадровой работе коммерческих компаний.

Если проанализировать деятельность коммерческих структур компаний с самого начала перестроечного периода, то становится очевидным, что вся деятельность сотрудников данных структур сводилась лишь к распределению и перераспределению продаваемого ими товара между потребителями. То есть в режиме всеобщего дефицита практически любая продукция считалась востребованной и продаваемой. Ввиду этого коммерческие структуры периода «застоя» назывались отделами сбыта, а не отделами продаж, как в настоящий период. Проще говоря, все было расписано по заранее составленному графику поставок: кому, когда и в каком ассортименте и объеме. Сотрудники отделов сбыта в основном занимались составлением статистики продаж и оформлением необходимой документации на поставку продукции потребителям. Золотое время! Никакой тебе головной боли, что продавать и кому! Всё само собой продавалось, и не было в принципе такого понятия, как просроченная дебиторская задолженность, так как все клиенты понимали, что в случае просрочки оплаты они просто раз и навсегда лишались своего «Глубокоуважаемого поставщика».

Другое дело продажи в условиях гиперконкуренции, когда предложение на рынке сбыта во многом превышает спрос. В этой ситуации все собственники компаний «бросились» искать продажников, умеющих продавать всё и в требуемом количестве. С этого момента давайте рассмотрим кадровую работу более подробно.

Подбор, расстановка и воспитание кадров является процедурой сложной, творческой, неоднозначной и длительной по времени, сравнимой лишь с тяжёлой работой золотопромышленников, вынужденных просеивать тонны руды, прежде чем найти мельчайшие крупицы золота. Но зато какие крупицы! Если проанализировать формы и методы кадровой работы, проводимой в компаниях, а также существующую текучку кадров среди продажников, то нетрудно догадаться, что работа по подбору кадров ещё далека от совершенства.

Чтобы хоть как-то повысить эффективность кадровой работы, необходимо:

во-первых – подбор кадров осуществлять при тщательном анализе личных, деловых и профессиональных качеств каждого соискателя на вакантную должность;

во-вторых – если нет подходящих кадров, то лучше не брать никого. Желательно просто дожидаться достойной кандидатуры и только тогда принять достойного кандидата в отдел продаж. Всё равно продажи в компании идут как минимум по входящему потоку (сайт компании, реклама, выставки, рекомендации и т.д.).

На сегодняшний день существует четыре основных способа подбора кадров: индивидуальное собеседование, конкурс, кадровые агентства и прием на работу по рекомендациям.

Самый предпочтительный из них – «старый дедовский способ»: собеседование.

Объясняю почему. Во-первых: кадры подбираете Вы и под себя. Во-вторых: минимизируются всевозможные ошибки в процессе определения наиболее достойной кандидатуры, ведь время, необходимое для проведения собеседования, кроме Вас самих никто не ограничивает, что в свою очередь представляет максимальную возможность основательно и с «пристрастием» проработать каждого из соискателей на вакантную должность. В-третьих: значительная экономия финансовых средств в сравнении с остальными способами подбора кадров, что также немаловажно.

Относительно других вышеперечисленных методов подбора кадров хотелось бы сказать следующее.

Отбор кандидатур на конкурсной основе.

Конкурс – звучит красиво, современно, модно и вроде бы основательно. Однако на самом деле – это довольно-таки спорная технология подбора кадров.

Во-первых, в большинстве случаев проводимые конкурсы не подготовлены организационно. Ведущие конкурса, как правило, набьют в какую-нибудь офисную комнатушку неограниченное количество народу и наводят тень на плетень: этапы конкурса, тесты, деловые игры и прочее, а на самом деле выберут не лучших, а тех, кто понравился собственнику или представителю собственника компании, в основном схожих с ними по типажу. Толпа же разношерстных соискателей в большинстве случаев играет роль массовки и в основном состоит из случайных людей, которым ранее позвонили и предложили поучаствовать в конкурсе. Многие из приглашённых даже не представляют, что такое продажи и «с чем их едят». Вот и получается: наберут с конкурса нужное количество людей, помучаются с ними месяца два-три, заплатят гарантированную часть денежного вознаграждения, а потом пачками увольняют этих несостоявшихся продажников с работы и опять проводят очередной конкурс. По большому счёту – это бесконечный процесс, выхолащивающий значительные финансовые средства из кармана самого же собственника компании и не дающий ожидаемых результатов.

Кадровые агентства.

В основном своеобразно подходят к решению кадровых вопросов: представляют кандидатуры в различные компании, основанием для рекомендации которых, в большинстве случаев, являются исключительно анкетные данные соискателей. Специфические же особенности бизнеса компаний относительно личных и профессиональных качествах самих соискателей в ряде случаев не учитываются.

Рекомендации.

Эта методика достаточно рискованная, и прежде всего для самих же работодателей. Так как рекомендующий кого-либо на вакантную должность, как правило, не специалист по кадровой работе и к тому же ещё действует на основании своего субъективного мнения относительно того, каким именно должен быть соискатель и прочее. В итоге Вы становитесь своеобразными заложниками данной технологии подбора кадров. Здесь уж как повезёт. То есть, соглашаясь с какими либо рекомендациями, Вы, как говорится, берёте «кота в мешке». А куда деваться? Последнее слово всё равно за Вами.