Текст книги "Альтернативная система продаж"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц)

Структура достаточно эффективная в плане зарабатывания денег для компании. Эффективность деятельности данной структуры основывается, прежде всего, на профессионализме продажников и ТОР-менеджеров, работающих в компании. Если таковые не имеются, то лучше с созданием VIP-сектора не затеваться – просто «загубите» самых «вкусных» клиентов и лишний раз обнадёжите себя заранее несбыточными надеждами. Система работы сотрудников VIP-сектора строится на исключительности и эксклюзивности подходов к клиенту. План действий по отстройке клиентов от конкурентов компании формируется, а также корректируется непосредственно на местах в ходе проведения переговоров. Каждый сотрудник VIP-сектора действует в свободном режиме, но вместе с тем исходя из индивидуальных ориентиров в работе (плана продаж и стандартов коммерческой работы). Отчетность о работе продажников VIP-сектора производится по мере накопления значимой информации о проработке клиентов. Все сотрудники VIP-сектора должны работать на полном доверии и личной ответственности за результаты своей деятельности перед руководством компании – это основополагающее условие в работе. Также в отношении сотрудников VIPсектора соблюдается основной принцип: «минимум руководства и максимум творческой инициативы от каждого из сотрудников VIP-сектора».

Основными требованиями, предъявляемыми к сотрудникам VIP-сектора продаж, являются:

1. Высокий профессионализм;

2. Ярко выраженная харизма;

3. Высокое чувство личной ответственности;

4. Креативность мышления;

5. Значительный опыт работы в продажах;

6. Коммуникабельность;

7. Проницательность;

8. Умение работать на результат;

9. Стрессоустойчивость;

10. Высокая работоспособность.

Все эти качества необходимы и достаточны для работы продажником в VIP-секторе отдела продаж.

Технологии продаж VIP-сектора делятся на командные и индивидуальные. Командные технологии применяются с целью усиления результативности работы продажников и в случаях, когда воздействия индивидуальных технологий на клиента недостаточны.

Например. Продажник вошёл в активную стадию проработки крупной корпоративной компании. По договоренности с клиентом необходимо провести несколько презентаций, консультаций, а также промоакций в структурных подразделениях этой компании, и всё это необходимо сделать одновременно. Чтобы решить поставленную клиентом задачу качественно и в срок, необходимо использовать командный подход. Для этого нужно определить, кто из сотрудников VIP-сектора компании наиболее профессионально способен решить каждую из поставленных клиентом задач и непосредственно приступить к их выполнению.

Другой пример. В одной из компаний необходимо провести повторную встречу в присутствии кворума лиц с обеих сторон. В этом случае продажник должен заранее согласовать с клиентом состав делегаций по количеству и представительности участников предполагаемой встречи (идеальной пропорцией будет равный состав обеих делегаций, что психологически обосновано и не вызывает никаких сомнений и нареканий). Вместе с тем, если состав делегаций чётко не оговорён, то продажнику можно воспользоваться представленным ему моментом и сформировать состав делегации своей компании так, чтобы количество технических или профильных специалистов было сведено к минимуму, а сотрудников коммерческих структур к максимуму. Это продиктовано тем, что технари по своей сути склонны к проведению пространных переговоров и к детализации узкоспецализированных тем, часто не имеющих никакого отношения к реальным переговорам. Поэтому чем меньше технических работников будет представлено на встрече, тем легче продажникам будет направить переговоры в нужное «русло» и заключить долгожданную сделку.

Общая стратегия проработки крупных корпоративных компаний:

1. Составить список статусных и наиболее крупных корпоративных компаний;

2. Провести активную проработку компаний в соответствии с ранее составленным списком;

3. Подготовить план действий по «вербовке» лиц влияния в компаниях (по каждому из сотрудников отдельно, с учётом их типажа, характера, личных и деловых качеств, интересов и предпочтений, функциональных обязанностей, степени личного расположения к компании продажника);

4. Обеспечить коммуникации общения с ключевыми лицами компании, принимающими решения, в том числе и финансовые, а также с лицами влияния, которые в дальнейшем помогут продажнику в «дожиме» ключевых лиц компании до заключения договора о сотрудничестве;

5. Обеспечить контроль за исполнением ранее принятых решений и всестороннюю поддержку сотрудников VIP-сектора по достижению намеченных целей;

6. Обеспечить установление агентурной связи в компаниях клиентов, с целью получения оперативной информации, касающейся действий конкурентов и иных «доброжелателей», а также осуществление общего контроля за ситуацией в структурных подразделениях прорабатываемых компаний в целом;

7. Организовать подготовку финальной встречи с руководством компании по рассмотрению предложений о сотрудничестве и заключению договора;

8. Обеспечить исполнения договоренностей по поставке товара (услуги) после подписания договора о сотрудничестве;

9. Разработка индивидуальных планов работ продажниками по сопровождению компаний с целью поддержания их степени лояльности к компании продажника и созданию комфортных условий для взаимовыгодного сотрудничества;

10. Разработка перспективных планов работ по «отстройке» от конкурентов.

Особое внимание собственникам и руководителям коммерческих компаний необходимо обратить на строгую отчетность в работе сотрудников VIP-секторов. Вся деятельность продажников по проработке крупных корпоративных компаний в основном строится на долговременной оснве, ввиду того, что коммерческие предложения продажников, как правило, проходят многоэтапное рассмотрение и согласование в различных структурах крупных корпоративных компаний, а ряд предложений могут долгое время «отлёживаться» на столах клиентов, до наступления момента их актуальности и востребованности. Отчетность продажника о проделанной работе должна обязательно быть оформлена в электронном виде и желательно с использованием системы CRM. В этом случае вся работа сотрудников VIP-сектора продаж будет сохранена и своевременно продолжена любыми другими сотрудниками компании, если в этом будет необходимость.

Хотелось бы заметить, что VIP-сектор продаж – это структура, занимающаяся развитием бизнеса коммерческих компаний, и на начальном этапе (полтора-два года) она не должна испытывать какой-либо прессинг плановости или жесткого выполнения поставленных собственниками компаний задач.

Из всего вышеизложенного следует, что сотрудники VIPсектора – это «золотой фонд» любой крупной коммерческой компании, люди, которые позволяют коммерческим компаниям при любой, даже самой сложной ситуации на рынке сбыта, как минимум, уверенно «держаться на плаву» и динамично развиваться в бизнесе.

Одиннадцатый этап – создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынке сбыта, выявление степени лояльности существующих клиентов, определение тенденций на рынке и формирование комплексных программ по его дальнейшему «захвату»).

Служба поддержки и развития продаж является новой структурной единицей в сфере коммерческой деятельности компаний. Актуальность и жизненная состоятельность данной структуры определяется: её мобильностью (не более 2-3 человек); целевой направленностью (аналитическая поддержка менеджеров коммерческих структур компаний); малозатратностью и высокой эффективностью в деле усиления и развития продаж.

Основной технологией службы поддержки и развития продаж является партизанский маркетинг, в части отстройки от конкурентов и дальнейшем переделе существующего рынка сбыта.

В том виде, в котором партизанский маркетинг изначально предлагал американским рекламистом Джеем Левинсоном и впоследствии был развит и обогащён рядом интересных технологий российским бизнес-тренером Александром Левитасом, мы будем использовать его как высокоэффективное дополнение в деятельности классических отделов маркетинга коммерческих компаний. Вместе с тем, нас больше интересует тема «партизанщины» в продажах, не в смысле экономии собственных средств на проведение маркетинговых исследований, рекламы и продвижения реализуемой компаниями продукции (услуги) «чужими руками», а в чистом виде, то есть, истинной «партизанщины» в изначальном смысле этого слова и связанной с необходимостью добывания коммерческой информации относительно конкурентов в данном сегменте бизнеса и ведением, образно говоря, «подпольно-подрывной деятельности в тылу врага». Партизанский маркетинг, в этом смысле, будет являться наиболее действенным инструментарием в борьбе за передел существующего рынка сбыта, тем более, что реальная конкуренция на рынке, во всех сегментах бизнеса в России, практически достигла своего максимального значения.

Необходимо заранее предостеречь продажников, что использовать предложенные в дальнейшем инструменты продаж необходимо соразмерно поставленным задачам и, самое главное, умеючи. Так как, не до конца поняв механизм воздействия предлагаемых технологий на клиента или конкурента, можно навредить себе и своей компании.

Давайте сначала разберём формы и методы работы службы поддержки и развития продаж. Как ни странно, все они формируются на извечно любимом и старом как мир – человеческом факторе. Именно человеческий фактор и всё, что с этим связанное, позволяет сотрудникам службы поддержки и развития продаж решать практически любые поставленные руководством компании задачи (естественно, в пределах разумного).

Изначально сотрудники службы поддержки и развития продаж должны тщательно проанализировать существующую ситуацию в деятельности коммерческих структур компании и провести всесторонние аналитические исследования того, что касается продвижения продукции компании на рынке сбыта. Необходимо определить как положительные, так и отрицательные стороны в деятельности компании, провести диагностику реализуемой продукции её конкурентных характеристик и определить заведомо «проигрышные» позиции компании на рынке сбыта. После этого составляется аналитическая записка и передаётся на рассмотрение высшему руководству компании (так как продажники не волшебники и продавать всякий неликвид по цене полноценного конкурентноспособного товара не обязаны – это просто нереально сделать). Далее, «адресно» определяются направления воздействия службы поддержки и развития продаж на существующий рынок: объекты воздействия (конкретные компании, регионы и территориальные сегменты, целевые объекты, объекты влияния (органы, учреждения), субъекты влияния (ключевые лица, принимающие решения, лица, оказывающие влияние на мнение ключевых лиц, «агенты», действующие в компаниях конкурентов, клиенты и частные лица, представляющие положительные рекомендации о Вашей компании и проводящие деятельность по отстройке от конкурентов в интересующих Вас компаниях).

В дальнейшем разрабатывается и утверждается на уровне коммерческого директора Вашей компании план по «отстройке» от конкурентов отдельно по каждому потенциальному клиенту. Основными источниками получения необходимой информации для детальной проработки планов по отстройке от конкурентов, являются: существующие клиенты или клиенты ранее работавшие с Вашими конкурентами; сотрудники конкурентов; рекламная продукция конкурентов; информация с выставок, презентаций и промоакций конкурентов; потребителей продукции (услуг), статуправлений, отраслевых министерств, комитетов, управлений и различных ведомств, представляющих структуры региональной государственной власти; а также информация от «заклятых» друзей Ваших конкурентов.

Сбором данной информации и должны изначально заниматься сотрудники службы поддержки и развития продаж (как рекомендация: сотрудников данной службы необходимо подбирать из круга лиц, по способностям и характеру склонных к данному типу работы, умеющих логически мыслить, готовых к возможным конфликтным ситуациям, имеющим чувство самообладания и порядочности по отношению к партнёрам, конкурентам и доверенным лицам, с которыми им придётся взаимодействовать). После того, как будет собрана вся необходимая информация по каждой компании в отдельности, а также составлен и утверждён план «захвата» интересующих Вашу компанию клиентов, необходимо сформировать мобильные группы из сотрудников коммерческих структур Вашей компании и приступить к реализации поставленных задач. Мобильные группы должны состоять из двух, максимум трёх человек. Между группами распределяются компании для «отстройки» от конкурентов и отдельно по каждой компании, в рабочем порядке прорабатывается план действий коммерсантов Вашей компании относительно данного направления деятельности. В группах обязательно должен быть старший. В ходе проводимой группами работы периодически составляются аналитические отчёты, которые в дальнейшем представляются на рассмотрение начальника отдела продаж компании. После этого осуществляется необходимая корректировка ранее утверждённого плана работ по «отстройке от конкурентов» для каждой компании отдельно.

Двенадцатый этап – создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.

Данная структура целесообразна, как правило, для крупных корпоративных компаний. Её функции в основном сводятся к определению наиболее эффективных направлений бизнеса, составлению прогноза деятельности и стратегии развития на перспективу, а также совершенствованию организационной структуры компании в целом.

В этой связи имеется ряд рекомендаций.

Во-первых: процесс формирования прогноза деятельности и стратегии развития бизнеса компании не должен носить односторонний характер (учёт мнения только собственников или руководителей компании). Вся работа должна строиться на коллегиальной основе, с участием представителей абсолютно всех организационных структур компании, независимо от их специфики и отношения к коммерческой деятельности компании.

Важно, чтобы в этом процессе учитывались абсолютно все мнения сотрудников компании (ошибки, как правило, зарождаются на стадии допущения каких-либо незначительных недочетов, недоглядов, упущений, недооценок или просто банальной халатности отдельных руководящих сотрудников компании).

Во-вторых: в бизнесе, как Вы понимаете, мелочей не бывает. Однако высокомерное отношение некоторых руководителей компаний к возможностям конкурентов порой приводит к потере лидирующего положения и определённой доли прибыли на рынке сбыта, а то и просто к потере самого бизнеса.

В-третьих: каждая организационная структура компании, исходя из своей специфики деятельности и функционала, должна представить свой план дальнейшего развития компании, с подробными комментариями и обоснованием. Только после этого помощник руководителя компании сводит всю поступившую документацию воедино, анализирует её и представляет соответствующий отчёт в аналитическую службу компании. При рассмотрении отчёта, сотрудники аналитической службы учитывают абсолютно все поступившие предложения, даже самые абсурдные и креативные, с целью выработки единственно правильной и научно-обоснованной концепции бизнеса компании на период развития и дальнейшего совершенствования.

Подводя итог всему сказанному, хотелось бы обратить внимание на то, что процесс подготовки сотрудников отдела продаж находится в тесной связи с процессом построения коммерческих структур компаний, и ожидаемый эффект от их деятельности является прямым следствием грамотной кадровой политики руководства компании, заключающейся в создании здорового микроклимата в коллективе и умении адекватно оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело.

МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ УСПЕШНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ КЛИЕНТАМИ) ПО АВТОРСКОЙ ТЕХНОЛОГИИ «СВОЙ СРЕДИ СВОИХ»

Взаимоотношения людей – сложный и малоизученный аспект психологии. Человек порой затрудняется ответить, как ему поступить в той или иной ситуации, частенько ошибается в категориях, кто друг, а кто враг. Вся эта неопределённость во взаимоотношениях в основном проявляется в склонности человека к постоянным сомнениям и самоанализу, даже при полном отсутствие объективной оценки каких-либо явлений. Поговорка «чужая душа потёмки» как всегда жизненна и актуальна.

И всё же, несмотря на неоднозначность рассматриваемой темы, постараемся определить наиболее приемлемые пути построения доверительных отношений между людьми. В данном контексте возьмём за основу существующие наработки ведущего американского психолога Абрахама Маслоу и его пирамиду потребностей. По мнению А. Маслоу, в реальности существует шесть категорий потребностей человека и пять типов руководителей.

Назовём их:

6 уровней пирамиды потребностей человека: 1 уровень – физиологические потребности; 2 уровень – потребность в безопасности; 3 уровень – потребность в социуме; 4 уровень – потребность во власти и уважении; 5 уровень – потребность в признании; 6 уровень – потребность в самореализации.

5 типов руководителей: предусмотрительные, дружественные, властно-доминирующие и властно-имиджевые, целеустремлённые и самореализующиеся.

Наверняка, данная система Вам знакома, и подробно останавливаться на ней мы не будем. Если Вы об этом узнали впервые, то можете воспользоваться Интернетом, там всё подробно разъясняется.

Так вот, для максимально эффективной подготовки профессиональных продажников необходима более точная (детализированная) шкала классификации руководителей. Это связано с тем, что с каждым днём конкуренция на рынках продаж всё более усиливается и заставляет коммерческие компании искать искусные пути построения эффективных взаимоотношений с клиентами. Не секрет, что результативность деятельности рядового продажника крайне низка, примерно десять-двадцать заключённых договоров на сто потенциальных клиентов.

В связи с этим предлагается рассмотреть не пять типажей руководителей, как это представлено у А. Маслоу, а двадцать два. Условно разделим их по степени эффективности принятия управленческих решений, а также на три основные категории: положительная, нейтральная и отрицательная:

Классификация руководящих работников компаний по степени эффективности принятия управленческих решений и типажам (краткая характеристика)

Первая категория – положительный тип руководителей

1. Настоящий – прирождённый руководитель (хрестоматийный типаж руководителя), пользующийся авторитетом в трудовом коллективе и действующий по принципу – «общественное – выше личного». В высшей степени трудоголик и высококлассный специалист.

2. Целеустремлённый – руководитель, в основном занимающийся вопросами развития бизнеса, прогнозами и стратегическим планированием деятельности компании.

3. Мудрец – руководитель, умеющий правильно оценить текущую ситуацию в бизнесе и извлечь из неё максимальную прибыль, определить пути дальнейшего совершенствования направлений деятельности компании.

4. Творец – руководитель, творчески подходящий к решению поставленных задач, умеющий находить выход из сложных ситуаций с наименьшими потерями для компании.

5. Искатель – руководитель, находящийся в постоянном поиске новых подходов, форм и методов в работе, умеющий выявлять неиспользованные резервы и потенциальные возможности в деятельности компании.

6. Креативщик – руководитель нового поколения, человек способный принимать эффективные и нестандартные решения, порою связанные с определённой долей риска в процессе их реализации.

7. Трудяга – ответственный и исполнительный руководитель, трудоголик, честно и безукоризненно выполняющий поставленные высшим руководством компании тебования и задачи.

8. Заводила – харизматичный и ответственный руководитель, способный заинтересовать трудовой коллектив новой идеей и повести его за собой.

9. Блестящий – имиджевый тип руководителя, тяготеющий ко всему пафосному и изысканному, придающий первостепенное значение в определении степени значимости и важности чего-либо, внешней стороне и общему антуражу.

Вторая категория – нейтральный тип руководителей

10. Начинатель – руководитель, постоянно одержимый новыми идеями и участвующий в различных начинаниях в бизнесе. В то же время быстро «перегорающий» в творческом плане и не способный довести начатое дело до логического заключения.

11. Интеллигент – профессиональный, ответственный и компетентный руководитель, порядочный человек, придерживающийся общепринятых требований, принципов и устоев в жизни и деятельности компании.

12. Политик – руководитель, правильно ориентирующийся в любой ситуации, способный находить компромиссы в общении с окружающими и принимать профессионально грамотные решения. Тактичный, интеллигентный и всегда готовый внимательно выслушать чужое мнение и сделать всё по-своему.

13. Душка – руководитель дружественного типа, для всех в трудовом коллективе хорош и удобен. Ни при каких обстоятельствах не вступает в конфликты с окружающими и не принимает ответственных решений по вопросам организации деятельности и развития бизнеса компании.

14. Пустышка – человек, номинально занимающий руководящую должность, профессионально ограниченный и не желающий вникать ни в какие вопросы и проблемы, возникающие в процессе деятельности компании.

Третья категория отрицательный тип руководителей

15. Великий – как правило, человек с высоким чувством собственного достоинства, в ряде случаев страдающий манией величия. Профессионально и интеллектуально ограниченный и в большинстве случаев не соблюдающий общепринятые принципы этикета и морали.

16. Хамелеон – руководитель с двойной моралью, интриган и стукач, как правило, уходит от прямых ответов на конкретно поставленные вопросы, у таких людей «слово расходится с делом».

17. Подстава – хитрый, продуманный и изворотливый руководитель, документально не принимающий никаких принципиально важных решений. Предпочитающий решать вопросы, связанные с определённым риском, путём принуждения (подставы) своих подчинённых, даже если этот риск заранее не оправдан. Основной целью своей деятельности считает личную наживу и обогащение.

18. Показушник – руководитель, работающий по принципу – «у нас всегда лучше всех», даже если в деятельности компании всё безнадёжно плохо. Любит пиариться в СМИ, участвовать в различных профессиональных форумах, собраниях и других публичных мероприятиях. Большой любитель поучать других, даже если не разбирается в данном вопросе.

19. Терминатор – одиозный тип руководителя (наследник застойного периода). Человек, крушащий всё на своём пути. Как правило, неврастеник, очень хитрый, изворотливый и коварный тип. Злопамятный, мстительный, большого о себе мнения, без каких-либо моральных принципов, интриган, любящий создавать ситуации противостояния между различными группировками в трудовом коллективе, поощряющий стукачество. Основной целью своей деятельности считает личную наживу и обогащение.

20. Слуга – руководитель, беспрекословно выполняющий указания высшего руководства, при любой возможности, показывающий своему начальнику, безграничное уважение к его персоне.

21. Тормоз – руководитель, в большинстве случаев профессионально несоответствующий занимаемой должности, однако сам так не считающий. Как правило, умственно ограниченный человек, не способный принимать правильные решения в соответствии со своими должностными обязанностями.

22. Копатель – предусмотрительный руководитель, с болезненным чувством преследования инакомыслящих сотрудников. В бизнесе действует по принципу «семь раз отмерь, ещё раз перепроверь, отложи и крепко подумай». Не терпит каких-либо новшеств. Властолюбив, злопамятен, малообщителен, по большей степени самодур.

Как Вы уже понимаете, шкала по типам руководителей составлена в соответствии со степенью восприимчивости потенциальных клиентов к продажам. То есть, чем ниже по шкале классификации тип руководителей, тем ниже вероятность осуществления продаж предполагаемому клиенту, а также их полноценность, ассортимент и объёмы. Из этого следует, что в ходе предварительного общения (по телефону или лично при встрече), продажник может эффективно для своей деятельности, применять настоящую шкалу классификации руководителей и с её помощью наиболее разумно строить дальнейшие планы работ по перспективе продаж относительно какоголибо конкретного клиента, а также по методике его дальнейшей проработки. Применение представленной шкалы классификации руководителей по типам позволит значительно сэкономить рабочее время продажника и сформирует наиболее полное представление о самом клиенте.

Для более точного определения, к какому типу руководителей относится интересующий Вас человек, необходимо провести тестирование и психологический анализ его поведения.

(подробную информацию по данному вопросу можно получить, написав нам по адресу: [email protected]).

ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Настоящий

Характерные признаки, соответствующие данному типу руководителей.

Харизматичная личность, умелый организатор, высокопрофессиональный специалист. Серьёзный, сдержанный, целеустремлённый, рассудительный, внимательный, уважительный, обязательный, решительный и основательный человек. Способный принимать самостоятельные решения, держать ранее данное слово, идти на

оправданный риск, решать любые, даже самые сложные вопросы.

Степень восприимчивости руководителей к продажам.

Ощущается на уровне плановой потребности в закупке товара, как на текущий период, так и на перспективу.

Особые рекомендации по построению взаимоотношений.

Не давайте пустых обещаний, будьте ответственны за каждое данное Вами слово. Заранее прорабатывайте сценарии предстоящих встреч. Будьтепредельно конкретны и точны в высказываниях. В ходе презентации товара (услуги) все Ваши высказывания должны быть аргументированы и подтверждены цифрами и фактами. В коммерческих предложениях необходимо приводить исчерпывающие обоснования экономического эффекта от использования предлагаемого товара (услуги).

Целеустремленный

Характерные признаки,соответствующие данному типу руководителей.

Высокопрофессиональный специалист, хороший организатор и стратегически мыслящий руководитель, работающий на перспективу и умеющий выделять главное в работе. Амбициозный, решительный, коммуникабельный, способный принимать самостоятельные решения, идти на определённый риск и доводить начатое дело до конца.

Степень восприимчивости руководителей к продажам.

Ощущается на уровне объективной необходимости и плановой потребности в закупке товара, как на текущий период, так и на перспективу.

Особые рекомендации по построению эффективных взаимоотношений.

В ходе презентации необходимо акцентировать своё выступление на экономической целесообразности и эффективности коммерческого предложения, новизне характеристик предлагаемого товара и уровне потребительского спроса.

Мудрец

Характерные признаки, соответствующие данному типу руководителей.

Высокопрофессиональный специалист, хороший организатор и стратегически мыслящий руководитель, творчески подходящий к решению сложных профессиональных вопросов. Человек, способный максимально эффективно оптимизировать и активизировать существующий бизнес.

Степень восприимчивости руководителей к продажам.

Ощущается на уровне разумной достаточности, надёжности, многофункциональности, качества, цены и эффективности применения продукции.

Особые рекомендации по построению взаимоотношений.

В ходе разработки коммерческого предложения необходимо обратить внимание на обоснование и детализацию всех указанных в нём позиций. Предложение должно в обязательном порядке содержать выводы, комментарии и указания по вопросам, интересующим конечного потребителя предлагаемого продукта (услуг).

Творец

Характерные признаки, соответствующие данному типу руководителей.

Высокопрофессиональный специалист, находящийся в постоянном поиске наиболее эффективных методов усиления деятельности компании. Человек, смело идущий на эксперимент, оправданный риск, способный принимать принципиальные решения по наиболее сложным профессиональным вопросам. Всегда доводит начатое дело до конца.

Степень восприимчивости руководителей к продажам.

Ощущается на уровне необходимой потребности и эффективности применения товара (услуги).

Особые рекомендации по построению взаимоотношений.

В ходе презентации необходимо акцентировать своё выступление на характеристиках предлагаемого товара (услуг), его уникальности и многофункциональности, а также уровне потребительского спроса. Немаловажное значение для руководителей данного типа имеют показатели качества и надёжности предлагаемого товара (услуг).

Искатель

Характерные признаки,соответствующие данному типу руководителей.

Высокопрофессиональный специалист, человек с активной жизненной позицией, интересующийся научными и техническими достижениями, связанными с реальными направлениями бизнеса компании. Находится в постоянном поиске источников дополнительного дохода для компании, активно участвует в решении вопросов по диверсификации бизнеса, свою деятельность строит в режиме эксперимента.

Степень восприимчивости руководителей к продажам.

По мере потребности и уровню эффективности применения товара (услуг).

Особые рекомендации по построению взаимоотношений.

После краткой презентации, необходимо внимательно выслушать клиента с целью определения приоритетов в его деятельности. В дальнейшем необходимо

выстраивать весь переговорный процесс исключительно на вопросах развития компании, как на текущий, так и на долгосрочный период деятельности.

Креативщик

Характерные признаки, соответствующие данному типу руководителей.

Руководитель нового поколения, человек, способный принимать грамотные и нестандартные решения. Восприимчив ко всему новому и прогрессивному.

Степень восприимчивости руководителей к продажам.

По наличию новинок товара (услуг) на рынке продаж.

Особые рекомендации по построению взаимоотношений.

Переговорный процесс должен быть акцентирован на предоставление расширенной информации о новинках продукции и услуг (характеристики, эффективность применения, многофункциональность использования и моральная долговечность предлагаемого товара).

Трудяга

Характерные признаки, соответствующие данному типу руководителей.

Профессиональный специалист и умелый организатор, способный выполнять поставленные задачи и держать ранее данное слово. Не считаясь с личным временем, трудится на благо компании.