Текст книги "Альтернативная система продаж"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц)

3. Сезонность продаж. Данная особенность характерна в основном для компаний с ярко выраженной сезонностью в продажах.

Для наиболее эффективного ведения бизнеса, необходимо:

3.1. В сезон продаж – сконцентрироваться на заключении максимально возможного количества сделок с потенциальными клиентами.

3.2. В оставшийся период года – заниматься погашением дебиторской задолженности и дальнейшей наработкой активных контактов среди потенциальных клиентов, подготовкой и проведением PRакций, анализом продаж, изучением форм и методов работы конкурентов на данном рынке сбыта и повышением профессионального мастерства сотрудников коммерческих структур компании.

4. Период «взлёта» и падения продаж. Определяется различными причинами, в том числе и конъюктурой на рынке сбыта.

В связи с этим необходимо:

4.1. На период «взлета» продаж – провести глубокий и чётко детализированный анализ по итогам продаж за первую неделю данного периода: по ассортименту, цене и объёмам продаж. Определить номенклатурные группы товаров, являющиеся лидерами продаж, и подготовить соответствующие расчёты по оптимальному соотношению стоимости товаров относительно прогнозируемого объёма продаж на период возможного дальнейшего «взлёта», тем самым обеспечивая компании максимально возможную прибыль по итогам реализации данного ассортимента продукции.

4.2. На весь период «взлета» продаж собственникам и руководителям компаний, по возможности и заблаговременно необходимо создать все условия для сотрудников коммерческих структур компаний, способствующие максимально полноценным продажам (обязать все подразделения компаний оперативно реагировать на просьбы и требования продажников, и особенно это касается отдела закупок, складского хозяйства и бухгалтерии коммерческих компаний).

4.3. На период падения продаж – выявить причины падения продаж и наметить пути их преодоления. Разработать план мероприятий по усилению продаж, с учетом положительных и отрицательных сторон деятельности основных конкурентов на рынке сбыта и финансового положения самой компании. Значительное время продажникам необходимо уделять проведению встреч с новыми потенциальными клиентами и по возможности заключать с ними сделки, в крайнем случае подписывать договоры о намерениях сторон или о поставке продукции на правах резервных поставщиков.

5. Неблагоприятная ситуация на рынке продаж. Данный показатель во многом определяет формы и методы работы компаний по усилению собственных позиций на рынке сбыта, а именно:

5.1. По представленности реализуемого товара на рынке сбыта (в период перенасыщенности определённых ассортиментных групп и видов товара) – собственникам и руководителям компаний необходимо определиться в принципе: реализовывать определённые виды продукции по нереально низким ценам, в том числе и по закупочным (с целью исключения данных видов продукции из ассортимента продаж, как нерентабельных позиций) или использовать определённые маркетинговые ходы (соответствующие меры) с целью получения ранее прогнозируемой прибыли:

.изучение характеристик аналогов продукции, представленных основными конкурентами на рынке сбыта относительно продукции реализуемой Вашей компанией, в том числе определение негативных и позитивных сторон каждого из аналогов продукции в отдельности;

.разработка соответствующего документа, характеризующего отличительные позиции (коллекцию ценностей) реализуемой компанией продукции, с целью более активного её позиционирования на рынке сбыта относительно существующих аналогов;

.предоставление дополнительных и сервисных услуг клиентам, относительно сервиса и возможностей основных конкурентов на рынке сбыта.

5.2. По переделу существующего рынка сбыта (относительно всего периода деятельности коммерческих компаний), необходимо:

.постоянно и тщательно изучать ситуацию на рынке сбыта и определять возможности компании в плане развития продаж на текущий период и дальнейшую перспективу, с учётом использования технологий «классического» и «партизанского» маркетинга. В этой связи на стадии подготовительного периода продаж необходимо определить: общую ситуацию на рынке сбыта, перечень компаний, активно занимающихся переделом существующего рынка сбыта, долю рынка сбыта, находящуюся в стадии активного передела, а также методы, используемые конкурентами, в том числе и по «отжиму» клиентов, перспективы и прогнозы развития бизнеса компании на ближайший и долгосрочный периоды деятельности;

.обеспечить проработку плана действий (комплексного плана мероприятий) и пути его реализации, а также возможную корректировку дальнейшей деятельности коммерческих структур компании в процессе исполнения поставленных руководством компании задач;

.осуществлять ежедневный контроль, за деятельностью конкурентов в отношении клиентов, входящих в состав клиентской базы компании, на основе использования современных технологий «отстройки от конкурентов». Организовать запуск, и обеспечить выполнение программы компании «Забота о клиентах».

6. Негативные тенденции и форс-мажорные ситуации на рынках сбыта.

6.1. Факторами, негативно влияющими на ситуацию в продажах, являются: инфляция, дефляция, дефолт, появление товаров аналогичных продаваемым компанией более лучшего качества и потребительских характеристик, демпинг цен на рынке сбыта со стороны основных конкурентов, изменение потребительских предпочтений, ужесточение законодательных норм и требований в отношении реализуемых товаров и ряд других факторов, дистабилизирующих ситуацию на рынке продаж. В каждом случае принимаются отдельные конкретные решения. При исполнении договорных обязательств сторонами могут быть внесены необходимые корректировки и различные варианты компромиссных решений, как правило, закреплённые допсоглашениями.

6.2. Негативные тенденции на рынках сбыта (как устойчивые, так и периодически изменяющиеся), как правило, приводят к серьезным последствиям, и в ряде случаев к необратимым. Ввиду этого по каждому факту должна быть дана объективная и профессиональная оценка, на основе глубокого анализа причин, породивших данную ситуацию или негативный процесс.

К проблемам субъективного характера у продажников, прежде всего, относятся:

.отсутствие необходимого опыта и навыков работы у продажников;

.отсутствие коммерческой отчетности в работе продажников;

.неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожим» текущих сделок);

.необоснованная, а порою патологическая боязнь у некоторых продажников проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в клиентских компаниях;

.слаборазвитый потенциал и недостаточный профессиональный уровень у продажников;

.невосприимчивость некоторых продажников к обучению;

.низкий порог психологической устойчивости у продажников;

.нежелание работать в продажах;

.лень.

Более подробно:

– отсутствие необходимого опыта и навыков работы в продажах.

Данная оценка в отношении профессионального уровня и результатов деятельности малоэффективного продажника является основанием для принятия руководством компании принципиального решения: перевести его в другую структуру компании, не связанную с продажами или оставить в коммерческой структуре компании, но с условием прохождения этим продажником, необходимого курса обучения по специфике продаж и дальнейшей его стажировки с наставниками компании (как альтернатива – с привлечённым бизнес-тренером). В этой ситуации решение принимает только руководитель компании. Дополнительным мотивом к принятию того или иного решения относительно малоэффективного продажника может послужить его отношение к работе, мнение клиентов о нём и его способность к обучению, а также личное мнение самого продажника относительно проблем, мешающих ему работать и добиваться максимально возможных результатов.

Как рекомендация.

В большинстве случаев необходимо оказать необходимую помощь продажнику. Уволить или перевести его на другую работу не задача, бывает и так, что правильно установленные причины неэффективности продажника без особого труда поддаются корректировке, и в дальнейшем он будет работать не хуже других продажников компании.

– неумение правильно планировать свою работу.

Это типичная проблема в деятельности многих продажников, даже имеющих большой практический опыт работы. С целью исправления данной ситуации необходимо вводить в положение о мотивации сотрудников повышающие и понижающие коэффициенты, стимулирующие плановость ведения коммерческой деятельности. Это достаточно действенный инструмент в вопросах повышения ответственности продажников за результаты своего труда и умения ежедневно добиваться выполнения поставленных руководством компании задач. В отдельных случаях можно ограничиваться указанием или персональным предупреждением нерадивых продажников, с последующим осуществлением в отношении них контрольных функций.

– отсутствие отчетности в работе.

Данная проблема хорошо известна каждому из нас и характерна для деятельности многих коммерческих компаний. Якобы из-за недостатка времени продажники не успевают жедневно заполнять журнал коммерческой статистики. В этом вопросе необходима твёрдая воля и настойчивость руководства компании, дабы в корне переломить существующую ситуацию. В противном случае, в один прекрасный момент, когда, кто-нибудь из продажников будет увольняться, уже никто не сможет восстановить информацию по работе с клиентами. В этом случае все сведения по клиентам придётся нарабатывать заново, как говорится, «с чистого листа». А это ведёт к потере дорогого рабочего времени и не менее дорогих потенциальных, а также в ряде случаев и существующих клиентов для компании.

– неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожимать» сделки).

Данная ситуация в большинстве случаев предусматривает оказание конкретной помощи продажнику. С этой целью за продажником на определённый период времени закрепляется опытный стажёр, который и определяет причины неэффективной деятельности продажника, а также формирует программу его профессиональной подготовки. В дальнейшем стажёр как теоретически, так и практически оказывает непосредственную поддержку продажнику, через проведение индивидуальных собеседований, обучение, мастер-классы, «полевые» занятия и участие в «дожиме» реальных сделок. По итогам стажировки составляется отчёт и принимается решение: оставить данного продажника в отделе продаж или подобрать ему работу по способностям и личному желанию.

– необоснованная, а порою патологическая боязнь проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в компаниях.

Это приговор, окончательный и бесповоротный, практически не подлежащий никакой коррекции. Такому сотруднику заниматься продажами, по крайней мере в формате В2В – противопоказано.

– слаборазвитые способности продажника.

В этом случае необходимо провести более глубокий кадровый аудит, по итогам которого руководству компании необходимо принять решение: окончательно расстаться с данным сотрудником или оказать ему профессиональную поддержку.

– невосприимчивость к обучению.

Это диагноз, который не представляет дальнейшей возможности для продажников заниматься продажами. Основная доля потенциальных клиентов будет обязательно загублена такими продажниками, ещё на этапе предварительных переговоров с клиентами, а также и при их «дожиме».

– низкий порог психологической устойчивости продажника.

Достаточно серьёзная проблема. В одних случаях у продажников данной категории появляется необоснованная агрессия или робость в общении с клиентами, а в других – нарушение душевного равновесия в связи с частыми отказами клиентов в проведении переговоров или заключении сделок.

Данной категории продажников необходимо помочь найти работу поспокойнее. В продажах работать им «категорически воспрещается».

– нежелание работать в продажах.

Как ни странно, но бывает и такое. Необходимо расставаться с подобными сотрудниками как можно скорее. Они своим отношением к работе дезорганизуют весь коллектив компании.

– лень.

Без комментариев!

Подытоживая ранее сказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что подготовка продажников должна строиться, прежде всего, на умении руководства компаний разбираться в людях и чутко реагировать на их проблемы и потребности, на способности определять в каждом человеке потенциал для развития профессиональных способностей, личных и деловых качеств, а также на определении людей, неспособных к продажам.

Желательно заранее определиться в отношении наиболее сильных сторон продажников, с целью доведения их до совершенства, что позволит в дальнейшем определить наиболее подходящую «нишу» для каждого из продажников и основную специализацию в продажах, а именно: «дожимщика»; виртуоза назначения встреч с клиентами; продажника, эффективно проводящего первые встречи с клиентами; безукоризненно владеющего спецификой сопровождения клиентов и технологиями «отстройки»; аналитика, способного выстраивать стратегию продаж и правильно определять пути развития бизнеса компании, а также многое другое в зависимости от специфики деятельности компании.

ФОРМИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР В КОМПАНИЯХ, ОБУЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ПРОДАЖНИКОВ

Формирование полноценных коммерческих структур в компаниях происходит поэтапно, начиная с подбора кадров и построения подразделений, занимающихся активным поиском клиентов.

Первый этап – создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.

Второй этап – корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников закреплённых за менеджерами в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).

Третий этап – повышение профессионального уровня продажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров работающих в данном сегменте бизнеса).

Четвертый этап – определение индивидуальных ориентиров (планов) продаж для сотрудников отделов продаж, контроль за их исполнением и оказание конкретной помощи продажникам при заключении контрактов.

Пятый этап – проведение маркетинговых исследований и «отстройки» от конкурентов.

Шестой этап – создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.

Седьмой этап – создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.

Восьмой этап – анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу).

Девятый этап – создание клиентского сектора отдела продаж.

Перераспределение полномочий между вновь созданным клиентским сектором и действующими региональным и активным секторами отдела продаж компании. Разработка нового положения о мотивации сотрудников отдела продаж. Дополнительное обучение сотрудников клиентского сектора по специфике продаж и проведение стажировки сотрудников клиентского сектора под непосредственным контролем коммерческого директора или директора по продажам компании. Сопровождение клиентских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Десятый этап – создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми клиентами. Требования, предъявляемые к сотрудникам сектора и организация его деятельности (передел существующего рынка сбыта, отстройка от конкурентов, перезаключение договоров с ключевыми клиентами Ваших конкурентов).

Одиннадцатый этап – создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынках сбыта, выявление степени лояльности существующих клиентов, определение тенденций в данной специфике бизнеса компании и формирование комплексных программ по дальнейшему «захвату» определённой доли рынков сбыта).

Двенадцатый этап – создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.

Отдельно по каждому этапу:

Первый этап – создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки менеджеров определяются: уровень их профессиональных навыков, индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.

На первом этапе принципиально важно определиться, кто именно будет проводить обучение для вновь принятых сотрудников сектора активных продаж. От мастерства наставников или бизнес-тренеров зависит качество и эффективность подготовки новичков, их желание работать в компании и результативность деятельности каждого из них. Если в компании имеются «сильные» продажники то необходимо на время проведения стажировок задействовать их в подготовке новичков. Если таковых не имеется или они принципиально не желают участвовать в этом процессе, то в этом случае необходимо привлечь к данной работе представителей тренинговых или консалтинговых компаний со стороны. В противном случае новички, предоставленные самим себе, в лучшем случае уволятся,а в худшем основательно загубят клиентскую базу компании. Эффективности от «доморощенной» деятельности молодых сотрудников не дождётесь, их бесконтрольная работа крайне негативно будет сказываться на всём бизнесе коммерческой компании.

Пример. Вы принимаете на работу сотрудника. По его отношению к работе видно, что он достаточно трудолюбивый и ответственный, но продажи у него не идут или незначительные. Каждый день этот сотрудник делает порядка 50-70 «холодных» звонков, но встреч он практически не назначает – не получается. Это говорит о том, что сотрудник не может убедить клиента в значимости предлагаемой встречи. Самое нежелательное, что клиент в большинстве случаев остается полностью разочарованным тем, как сотрудник неумело позиционирует свою компанию и презентует продаваемый продукт или услугу. В этом случае клиент обычно просит сотрудника больше его не беспокоить.

Молодым, недостаточно обученным сотрудникам, как правило, характерны одни и те же проблемы и ошибки в работе (слабое знание характеристик продаваемого продукта и его отличительных преимуществ от существующих аналогов, неумение, а в ряде случаев нежелание грамотно презентовать свою компанию и продаваемый продукт, неумение скрывать от клиента огромное желание что-то навязать ему, во что бы то ни стало и как можно быстрее получить расчёт за проданный товар, неумение планировать переговорный процесс отдельно по каждому из этапов продаж, неспособность сотрудника вовремя прочувствовать момент «дожима» клиента до заключения конкретной сделки).

После того, как наставники проведут профессиональный аудит с вновь принятыми сотрудниками и определят их возможности и имеющийся потенциал развития, составляется индивидуальный план работы с каждым из новых сотрудников компании и начинается процедура их обучения и стажировок. В дальнейшем уже полностью подготовленные сотрудники приступают к самостоятельной практической деятельности в секторе активных продаж. С этого момента необходимо усилить контроль и личную ответственность сотрудников за результаты своей деятельности.

(Более подробную информацию Вы можете получить, написав нам по адресу: [email protected]).

Второй этап – корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников закреплённых за менеджерами в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).

Как только наставник определился, что именно необходимо сделать для того, чтобы его подопечный реально и в кратчайшие сроки научился продавать продукт или услуги компании, необходимо приступить к конкретной работе.

Прежде всего надо понимать, что каждый человек имеет свой единственный и неповторимый стиль ведения переговоров, и кардинально переделывать его совершенно нецелесообразно, да и невозможно. Простое подражание или копирование техники продаж ведущих ТОР-менеджеров и бизнес-тренеров, использующих пусть даже самые прогрессивные технологии в продажах, ни к чему хорошему не приведёт. Более того, чем больше менеджер старается быть ВНЕШНЕ похожим на своих учителей (кумиров в сфере продаж), тем меньше он будет продавать (парадоксально, но это факт). Это всё равно что, будучи на балете, Вам кажется, что делать любые пируэты, которые изящно и непринуждённо исполняет балерина – легко и просто. Придя домой после представления, Вы пытаетесь повторить увиденные пируэты, но вскоре понимаете, что сделать это без профессиональной подготовки не получается. И ещё, как только наставник начинает форсировать процесс обучения продажников и заставляет их проводить встречи с клиентами так, как это делает именно он, и не в коей мере по другому – это приводит к неуверенности в конечном результате у обучаемых продажников и потере у них «точки опоры» в работе с клиентами. Из-за этого, на встречах продажники теряются, допускают неуместные паузы в общении с клиентами, запинаются, косноязычат, забывают сказать главное и т.п. Поэтому неосвоенные технологии и не прочувствованные, как говорится, «нутром», принуждают продажников поневоле отходить от воего стиля продаж, ничего не приобретая взамен. Пока передаваемые наставником технологии продаж вживутся в сознание и манеру общения продажника, пройдёт достаточно длительное время, примерно от полугода до полутора лет, а то и двух и более лет. Вот тогда технология максимально эффективно «заработает» и будет для продажника незаменимым инструментом в процессе продаж. Только при таком подходе к обучению продажник может добиться успеха в проработке клиентов независимо от направлений и специфики бизнеса компании. Самое главное, продажник будет испытывать удивительное и непревзойдённое чувство самоудовлетворения в работе от умения эффективного использования «продвинутых» технологий продаж по зарабатыванию финансовых средств для себя и компании.

Давайте более подробно рассмотрим вопрос о «безболезненном» вхождении в современные и наиболее продвинутые технологии продаж. Главное, что необходимо предусмотреть в процессе обучения продажников – это щадящий период перехода от малоэффективных и доморощенных способов ведения продаж к проверенным и эффективным методикам построения межличностных коммуникаций с клиентами.

Прежде всего, наставник должен персонально по каждому продажнику определиться, какие именно технологии продаж наиболее всего подходят для каждого из них (рекомендации по определению критериев подбора технологий продаж персонально по каждому менеджеру Вы можете получить, написав нам письмо по электронной почте: [email protected]).

Как только наставники определятся с технологиями продаж, необходимо незамедлительно приступить к обучению продажников. Для этого наставники должны на практике или путём проведения мастер-классов показать продажникам, как именно «работают» выбранные технологии. По мере того, как продажники разберутся в механизме воздействия прорабатываемых технологий, необходимо совместно с наставником «обкатать» данные технологии на практике, непосредственно в ходе проведения реальных встреч с клиентами. Обкатку технологий необходимо проводить на клиентах, относящихся к категориям малопривлекательных и малоперспективных, дабы не загубить более значимых для Вашей компании клиентов. После каждой встречи наставник должен предоставлять своему подопечному обратную связь, а также периодически закреплять полученные практические навыки на повторных корпоративных тренингах.

Подобной практики необходимо придерживаться до тех пор, пока наставник не будет полностью уверен в своём подопечном и его способностях эффективно использовать данные технологии в реальной деятельности.

Третий этап – повышение профессионального уровня продажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров, работающих в данном сегменте бизнеса).

Этап рассчитан на целеустремлённых и профессионально продвинутых продажников, на тех, кто постоянно занимается повышением своего профессионального уровня, умеющих продавать и делающих это достаточно эффективно, готовящихся стать высококлассными специалистами, возможно руководителями крупных корпоративных компаний, коммерческих и управленческих структур. Эта категория продажников наиболее значимая в коммерческих компаниях, в отличие от всех остальных, даже тех продажников, которые выполняют и перевыполняют планы продаж, но не желающих повышать свой профессиональный уровень или тех, кто даже не понимает, что помимо природных данных и способностей, в условиях предельно жесткой конкуренции, необходимо обладать обширными и специальными знаниями и умениями, в том числе и по преодолению своего личного порога продаж.

По сути дела, настоящий продажник – это, прежде всего, человек, находящийся в постоянном поиске нового и нестандартного в работе, всего того, что помогает ему решать любые, даже самые сложные задачи в бизнесе, переосмысливать причины провалов и проблем в работе, учиться правильно анализировать процессы продаж, эффективно воздействовать на потенциальных клиентов и цивилизованно влиять на передел существующего рынка сбыта.

Наиболее действенной мерой повышения профессионального уровня продажников является самообразование и тренинговая подготовка по усвоению продажниками технологий продаж.

Собственникам бизнеса ни в какой мере нельзя экономить на обучении сотрудников. Все финансовые и материальные вложения обязательно окупятся и обернутся ощутимой прибылью для компании и дополнительными продажами.

Тренинги, как наиболее действенный инструмент всесторонней и качественной подготовки продажников, необходимо заранее планировать, при этом предельно избирательно подходить к выбору тренинговых компаний, внимательно изучать анонсы предлагаемых тренингов и отзывы о них, определять степень их актуальности для компании и глубину предоставляемого ими материала. Совсем необязательно по несколько раз проходить тренинги по теме продаж, даже если эти тренинги проводят совершенно разные бизнес-тренеры, представляющие различные тренинговые и консалтинговые компании. Есть много и других не менее полезных тренингов, которые также желательно пройти каждому продажнику. В основном это тренинги, связанные с психологией и психоаналитикой построения деловых взаимоотношений в бизнесе и трудовых коллективах компаний, с умением формировать взаимовыгодные партнёрские отношения, а также тренинги для управленцев высшего и среднего звена, по управлению личным временем, маркетингу и логистике и многое другое, порой даже не связанное со спецификой продаж.

Любая информация для продажников, если она изложена профессионально и людьми, знающими своё дело, а не дилетантами, важна и значима в творческом процессе продажников и предоставляет им неограниченные возможности для эксперимента в коммерческой деятельности.

Если тренинги проводят красноречивые теоретики, то польза от таких тренингов в лучшем случае ничтожно мала, в худшем случае вредна и опасна, так как такого рода «учителя» своими «эффектными» разработками и технологиями, чаще всего являющимися плагиатом, только дезорганизуют продажников и сеют в их сознании зёрна сомнения в отношении методов формирования полноценных и взаимовыгодных отношений между «покупателем и продавцом».

Большинство тренингов по продажам делятся по своему подходу и методике построения взаимоотношений продажников с клиентами, как бы помягче сказать, на силовые и профессиональные. Силовые тренинги имеют определённую популярность в основном среди собственников бизнеса, предпочитающих жесткие методы управления бизнесом и коллективами своих компаний, готовых поступиться определёнными моральными и общечеловеческими принципами ради получения сиюминутной прибыли и влияния на рынке продаж. Эти тренинги, в большинстве своём, построены на доминировании отношений между людьми, взятых из мира животных и основанных на подавлении одних особей другими. Мораль этих тренингов проста: «тот прав, у кого больше прав». Может оно и так, но кому нужны эти прописные истины? Многие управленцы всё это прекрасно знают, и им, по большому счёту не нужны, подобные тренинги. Им необходимы знания и технологии, которые помогли бы менее «болезненно» выстраивать и развивать своё дело, умело обходить существующие препятствия и несправедливость в мире бизнеса. Понятно, что это почти нереально, но всё же… надо пытаться. Многим интересны тренинги, имеющие творческое начало, содержащие эксклюзив и элементы новизны, а также практический опыт применения различных современных разработок в продажах и других направлениях деятельности, где затронуты законы и механизм «тонкой материи», где аргументированно поясняется, что мир можно завоевать не только банальным насилием, но и умелым позитивным воздействием на сознание и помыслы людей, даже самых одиозных из них.

Вместе с тем, каждый из нас правомочен самостоятельно определять, какие именно тренинги считать для себя нужными и важными, а какие второстепенными и неактуальными.

Одним из важных факторов в деле повышения профессионального мастерства продажников является конкретный опыт лучших коммерсантов компании. Неплохо, если подобные специалисты имеются в Вашей компании или в компаниях Ваших партнёров. Практический опыт не заменит ни один тренинг, ни одно даже самое уникальное профессиональное учебное пособие. Как правило, все ведущие специалисты в компаниях знают себе цену и очень неохотно соглашаются, а чаще всего и не соглашаются заниматься процессом обучения недостаточно эффективных сотрудников компаний. В этом вопросе необходимо принципиальное решение самого собственника, так как мало кто из ведущих продажников компаний по доброй воле и в ущерб своему рабочему времени, а значит и личному заработку желает готовить высокопрофессиональных продажников для компаний. В этой связи предусматривается два основных варианта решения данного вопроса. Первый – всё-таки договориться с ТОР-менеджерами компании об обучении менее эффективных продажников, путём рассмотрения вопроса о денежной компенсации ТОР-менеджерам. Второй – если не получится договориться, привлечь профессионалов или бизнес-тренеров со стороны. В любом случае вопросы профессиональной подготовки сотрудников отдела продаж необходимо, так или иначе, решать. В крупных компаниях можно даже ввести должность корпоративного бизнес-тренера. Всё это, как правило, окупится получением дополнительной прибыли от продаж.