Текст книги "Мой легкий способ"

Автор книги: Аллен Карр

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Моя работа в компании Lines Bros

Lines Bros была одной из крупнейших государственных компаний и самым главным производителем игрушек в мире. Мне было хорошо известно это имя, потому что оно значилось среди первых в документах о паевом инвестиционном фонде, которые я изучал в ходе одной аудиторской проверки в фирме «Пит, Марвик, Митчелл и компания». Однажды я спросил у управляющего трастовым фондом, по какому принципу он подбирал компании для своих капиталовложений. Он не задумываясь ответил мне:

– Я исхожу лишь из одного принципа – хорошее управление компанией. Если компанией управляют грамотные люди, то компания в надежных руках и можно быть спокойным за свои инвестиции.

Я сразу запомнил эти слова. Они были справедливы и остаются такими и по сей день.

Компания Lines Bros не была широко разрекламирована в прессе, но большинство ее дочерних предприятий были известны каждому. Даже сейчас такие названия, как Meccano, Scalextric, Hornby-Dublo, Tri-ang и Pedigree Prams, еще живы в памяти людей моего поколения. В одно из таких подразделений, Pedigree Dolls, меня и пригласили на собеседование. Имя и сущность этой компании были малопривлекательны для тех, кто искал работу, к тому же ее офис располагался в самом конце Нозен Лайн, очень далеко от таких популярных мест, как Сити или Вест-Энд. Но мне не приходилось выбирать. На тот момент я был без работы, и на руках у меня были жена и трое маленьких детей, которых надо было содержать.

Уверенности в себе у меня поубавилось, когда я сел на поезд и отправился в Мертон. А вспомнив слова управляющего инвестиционным фондом, я и вовсе упал духом. Если компанией управляли хорошо, говорил я себе, то у меня не было никаких шансов получить эту работу. Забавно, но факт: мне предлагали работу только те фирмы, где было плохое управление. Я был уверен, что как только в фирме, которой управляют грамотные люди, взглянут на меня, то они сразу же укажут мне на дверь. Можно было даже не переживать – так оно и будет. Обсуждение моих бухгалтерских навыков и профпригодности сразу отойдет на второй план, стоит им только взглянуть на мои ботинки. Интервьюер, у которого я как-то раз проходил собеседование, рассказал мне, что он не только обращал внимание на ботинки кандидата, но даже замечал, вычищены ли у них каблуки. К счастью, будучи сам инструктором по строевой подготовке в армии, я взял за привычку следить за обувью, и мыски и каблуки моих ботинок всегда были вычищены и сияли как новенькие. Я получил эту работу и даже был счастлив принять условия работы в компании, среди которых значился и пункт, касающийся моей зарплаты, – она была ниже, чем на моей предыдущей работе.

Позднее я узнал, что был единственным кандидатом на эту должность и политикой компании Lines Bros было взять самого дешевого работника, у которого ботинки были начищены до блеска. Как оказалось, грамотное управление заключалось именно в умении заключить выгодную сделку.

И хотя мне все еще не нравилось работать бухгалтером, работа на компанию Pedigree Dolls была для меня самым интересным периодом в жизни. Продукция компании была известна своим высоким качеством, и мы готовились запустить новую серию кукол с прилагаемым к ним набором аксессуаров, которые пользовались большим успехом на другой стороне Атлантики, где уже были Барби и Тэмми. Как и к остальным куклам, к Синди прилагались разные наряды и аксессуары, и, как и остальные, эта кукла тоже должна была принести компании большие деньги.

Производство этой куклы началось в 1963 году и сопровождалось беспрецедентной рекламной кампанией. К Рождеству было продано порядка 200 тысяч штук. Когда запускаешь на рынок новый товар, самое трудное – сделать так, чтобы его производство соответствовало спросу на него. В случае с Синди производство не могло удовлетворить и десятой части спроса. Это несоответствие в объемах производства негативно сказалось на качестве изделия. Сопутствующие товары для кукол, например платья, были таких маленьких размеров, что на их изготовление уходило больше времени, чем, к примеру, на изготовление платья в полный размер. Чтобы обеспечить нужные объемы производства по выгодной цене, было решено заказать платья в Гонконге, на что, конечно же, требовалось время. Родители, которые ранее заказали куклы в местных магазинах, не получили свой товар и были вынуждены делать заказы в других местах. Такое дублирование привело к тому, что заказы, отправленные в Гонконг на изготовление платьев, в 10 раз превышали реальное количество заказов. Как только наладились поставки из Гонконга, на склады в огромных количествах стал поступать товар, который просто не успевали распродавать. Пришлось продлить рекламную кампанию по телевидению, чтобы как-то замедлить процесс перенасыщения рынка сопутствующими изделиями для кукол. Часть одежды для кукол Синди так и лежала на складах, пока ткань не разъела моль.

После того как я поступил на работу в Lines Bros, обнаружились серьезные проблемы в ее управлении. Если раньше мне приходилось сталкиваться с коррупцией, то здесь дело было в другом – в некомпетентности руководства и в абсолютном незнании основ управления компаниями такого уровня. Управляющими дочерних филиалов назначались бывшие гвардейские офицеры, которым после окончания войны не нашлось места среди служащих военного ведомства. Внешне они вполне соответствовали своей должности, но под маской вежливости и почтения скрывалась мелкая сущность заурядных обывателей. Представьте себе в роли управляющего директора компании английского комика Терри Томаса – и вы поймете, что я имею в виду.

Прозрение пришло ко мне в день, когда управляющий попросил меня поприсутствовать на его встрече с одной молодой женщиной, директором небольшого швейного ателье, поскольку, как он сам выразился, плохо разбирался в финансовой стороне вопроса. После того как они условились о цене за производство одежды для кукол, он обратился ко мне и поинтересовался, каково мое мнение по этому вопросу. Я ответил женщине: «Полагаю, вас устроят обычные 5 процентов скидки в месяц?» Все, кто разбирается в этом бизнесе, знают, что обычная ставка составляет 2,5 процента. Очевидно, не понимая, что это она делала нам скидку, а не мы ей, она ответила: «А может, лучше 10 процентов?» Прежде чем я успел ей ответить, мой начальник сказал: «Хорошо, чтобы никому не было обидно, давайте сойдемся на 7,5 процентах». Очевидно, что и в своей работе он допускал такие же ошибки.

Учитывая объемы производства кукол, которые мы планировали продать, несложный процесс производства гарантировал нам успех, который в большей степени был заслугой тех, кто занимался дизайном одежды для Синди. У меня сложилось впечатление, что она создается группой профессиональных модельеров-конструкторов. Но на первом собрании, на котором обсуждался успешный старт проекта с Синди, выяснилось, что этим «профессиональным модельером» была жена управляющего, которая когда-то в школе изучала шитье. Она опоздала на собрание, сказав, что у нее заболела няня и ей пришлось взять с собой своего полугодовалого ребенка. Все собрание ребенок плакал и кричал. Когда подошла очередь выступить нашему «модельеру», она передала ребенка директору по продажам, и тот все оставшееся время пытался его угомонить, сюсюкая и причитая над малышом, пока тому не надоели обезьяньи ужимки незнакомого дядьки в безупречном костюме в «елочку».

Директор по продажам в Pedigree Dolls лучше, чем управляющий, разбирался в цифрах и расчетах. Поэтому, когда требовалось разработать схему повышения объемов продаж, последний всегда обращался ко мне за помощью. Я вычислил, что каждый продавец должен получать вознаграждение в зависимости от его объема продаж за предыдущий год и ему должны выплачиваться комиссионные в размере 10 процентов от продажи товара, если он перевыполнил план продаж за этот год. Мы условились, что такое вознаграждение будет хорошим стимулом для его работы. Директору отдела продаж эта незатейливая схема понравилась, и мы все вместе пошли к генеральному директору, чтобы он дал свое согласие. Я попросил директора по продажам самому объяснить генеральному директору суть нашей идеи, что он и сделал четко и аккуратно. Хотя согласие генерального директора было формальностью, но, как обычно, полная его безграмотность опять стала нам препятствием:

Гендиректор: Если работник перевыполнил план и принес компании 1000 фунтов, то каким будет размер его вознаграждения от этой суммы?

Директор по продажам: 10 процентов.

Гендиректор: А сколько это будет в деньгах?

Директор по продажам (приведенный в замешательство таким вопросом и предчувствуя подвох): Вы имеете в виду с учетом налогов и страховых взносов?

Гендиректор (учтиво): Нет, для начала давайте просто определим сумму и не будем слишком мудрить.

Директор по продажам (пытаясь скрыть свое удивление тем, что человек, который руководит компанией, не может подсчитать, сколько составят 10 процентов от 1000 фунтов): Ну… это будет 100 фунтов.

Гендиректор (теперь уже уверенным и властным тоном): Понятно. А если снизить до 5 процентов, то сколько это будет?

Директор по продажам (абсолютно невозмутимо, понимая, что математические способности управляющего не выше уровня восьмилетнего школьника): 50 фунтов.

Гендиректор (без колебаний): Вот на этом и остановимся. Пусть будет 5 процентов.

Казалось, что генеральный директор был очень доволен своим решением, быть может, потому, что, по его мнению, он сэкономил для компании большую сумму, снизив размер комиссионных до 5 процентов. Но его недальновидность привела к тому, что в итоге ни один из продавцов не стремился перевыполнить норму по продажам.

Меня очень беспокоило, как управлялась компания, и я сказал Эллен, что если не произойдет смены руководящего состава, то компания прогорит. Она думала, я напрасно волнуюсь, и напомнила мне, что это крупнейший производитель игрушек во всем мире: «Управление в такой компании не может быть плохим». Но ее доводы не могли меня утешить, учитывая, что я почти каждый день получал отчеты от самых разных людей, от директора фабрики и до руководителя отдела экспорта, которые лишний раз говорили о неспособности генерального директора руководить компанией. Компания, которая постоянно несет убытки, долго не протянет, а поскольку я был ответственным за подведение финансовых итогов ее деятельности, то чувствовал, что непременно должен что-то предпринять, чтобы как-то изменить ситуацию.

Вопрос состоял только в том, как это сделать. Наш директор, при полном отсутствии у него деловой хватки, был приятным, добрым и сочувствующим человеком, настоящим джентльменом в полном смысле этого слова. И у меня духу не хватало вот так просто подойти к нему и сказать, чтобы он подал заявление об уходе, потому что он выживший из ума идиот, не способный руководить компанией. Но я не мог обратиться к вышестоящему руководству; когда был еще дворовой шпаной и позже, во время службы в ВВС, для меня всегда существовал негласный кодекс чести – никогда не стучать на друга или сослуживца, и ничто не могло заставить меня его нарушить.

К счастью, ситуация разрешилась сама собой. После появления нескольких счетов, которые отражали бедственное положение дел в компании, меня вызвали «на ковер» к главному бухгалтеру, чтобы я объяснил причины таких убытков. И я все рассказал, честно сославшись на серию нелепых решений, принятых управляющим. В результате директора уволили, а наша компания влилась в одну из дочерних компаний Rovex империи Lines Bros. Меня же назначили финансовым директором Rovex.

И казалось, что настал подходящий момент, чтобы сделать еще одну попытку бросить курить. Шел 1965 год, и к тому времени количество моих неудач постоянно росло. Поскольку не удавалось победить эту привычку усилиями воли, я решил, что просто перестану покупать сигареты. Это был не новый метод и, увы, не самый удачный. Но в моем случае я отличался от других курильщиков, которые пытались бросить курить таким образом. Разница состояла в том, что я понял причину их неудач: они испытывали чувство вины за то, что брали сигареты у друзей. Меня это же чувство вины вынуждало покупать сигареты. Но разве не так большинство из нас подсаживается на курение? Я заранее предупреждал друзей и знакомых, что приму их сигареты без какого-либо чувства вины или не буду чувствовать себя обязанным предложить им ответную сигарету.

Реакция была поразительной. Те, кто никогда не предлагал мне сигарету, вдруг стали предлагать. Такая ситуация была типичной для любой наркотической зависимости. Пока ты «на крючке» и тебе отчаянно необходима доза, никто ее тебе не даст. Но когда другие наркоманы видят, что ты пытаешься «соскочить», они сделают все возможное, чтобы снова заманить тебя в ловушку. Курильщики нарочно будут дымить тебе в лицо и «забрасывать» сигаретами. Когда это произошло со мной, сначала мне это показалось просто чудом. Я получал огромное удовлетворение, видя разочарование и раздражение со стороны тех, кто подталкивал меня к сигарете, когда они видели, что я остаюсь равнодушным, несмотря на их постоянные попытки подсунуть мне сигареты.

Однако природа человека не безгрешна, и, когда меня перестали снабжать сигаретами друзья и знакомые, я обратился к другому источнику – своей секретарше. У меня было типичное для наркомана помешательство: одна часть моего мозга ненавидела ее за то, что она снабжала меня сигаретами, другая же – обожала, поскольку именно она протягивала мне руку помощи. Чувство вины начало одолевать меня несколько недель спустя, но я изо всех сил старался его заглушить и твердо придерживался своего решения не покупать сигарет. Мой мозг четко определил проблему: купи для нее пачку, говорил он мне. Через три месяца я каждое утро приносил ей по три пачки ее любимых сигарет. Теперь я мог брать у нее сигареты с абсолютно чистой совестью и тешил себя мыслью о том, что я постепенно отвыкаю от курения, потому что мне не нравятся сигареты ее марки. Несколько недель спустя я начал покупать свои любимые сигареты.

Моя мысль, что изменения в руководстве компании пойдут только на пользу, быстро сменилась разочарованием. Управляющий Rovex оказался еще одним бывшим служакой из старой гвардии и обычным торгашом. Он любил называть себя «идейным вдохновителем», в моем понимании это означало: его никогда не учили делать что-то, что может принести пользу. Одной из его гениальных идей по росту объема продаж было производство детских надувных рукавов для плавания. Когда он предложил свою идею на собрании, мы все подумали, что он шутит. Но он говорил всерьез. Директор по продажам нарисовал на листке бумаги карикатуру – детские ноги, торчащие из воды, – и показал ему. Идея так и осталась на бумаге.

Как финансовому директору мне приходилось часто общаться с советом директоров компании-учредителя, а также с теми, кто отвечал за положение дел в филиалах, которое оставляло желать лучшего. Совет директоров полностью подчинялся своему председателю, который знал об управлении не больше, чем его подчиненные, а те в свою очередь лишь тупо выполняли его приказы.

На одном из совещаний с финансовыми директорами филиалов глава совета директоров заявил: «Я хочу, чтобы расходы компании были сокращены на 25 процентов». На что один из них, самый главный, ответил тут же «будет сделано» и пообещал за этим проследить. Остальные нехотя тоже последовали его примеру и высказали свое полное согласие с таким решением руководства.

Председатель: А что скажете вы, мистер Карр? Каково ваше мнение?

Я: Я просто задумался над тем, какие должности нам следует сократить?

Председатель: Я не хочу, чтобы Вы кого-то увольняли. Просто урежьте свои расходы на 25 процентов. Если другие ваши коллеги могут это сделать, почему вы отказываетесь подчиниться?

Я: Потому что я считаю, это моя работа – постоянно сводить расходы компании к минимуму. Если бы я вдруг предложил такое своим подчиненным и они все единодушно согласились, мне было бы любопытно узнать, почему они до сих пор этого не сделали.

Такая реакция не добавила мне уважения ни в глазах других финансовых директоров, ни в глазах самого председателя совета. Последний не хотел слышать правды, потому что не знал, что с ней делать. Единственное, на что он был способен в таких ситуациях, так это обидеться и принять сердитый вид. Он не разговаривал со мной полгода. Мне следовало бы предвидеть его реакцию, ведь в первый день, когда мы с ним встретились, он обиделся, потому что его достоинство было ущемлено.

В компании Pedigree Dolls работал охранником некий Альберт, бывший армейский сержант. Он не особо славился умом, но был честным и внимательным и исправно выполнял свои обязанности. Никто не мог без разрешения войти или выйти через его ворота. Однажды утром я приехал на фабрику и увидел, что председатель совета директоров стоит у ворот в негодовании из-за того, что его не пустили на собственный завод. Охранник Альберт ни разу до этого не видел председателя в глаза, и я не подумал даже, что надо бы давно повесить у него в сторожке хотя бы фотокарточку, чтобы он знал, как выглядит начальство. Тогда подобного недоразумения можно было бы избежать. Но в душе я был доволен. Альберт четко выполнял свои обязанности. Председатель даже просил, чтобы я уволил Альберта, но я несколько раз ему объяснял, что такого добросовестного охранника нынче еще поискать надо.

Но больше отсутствия навыков работы с людьми в начальнике меня беспокоило его незнание реалий бизнеса. Он кричал, что акции поднялись слишком высоко, а продажи слишком упали и что, пока показатели не стабилизируются, сырья больше закупать не надо. В итоге мы достигли того, что уровень закупок оказался равен нулю, но объемы продаж и производства от этого не улучшились, росли и объемы запасов продукции. Заведующий производством пытался объяснить, что запасы товара стареют. Если для сборки поезда, состоящего из более сотни мелких частей, не докупить одного жизненно важного винтика, то все производство остановится, а вместе с ним остановятся и продажи товара. Единственно разумным решением в такой ситуации было снизить цены на скопившийся товар и пустить его весь на продажу. Но это повлекло бы за собой финансовые потери по счетам, а поскольку компания Lines Bros получала огромный овердрафт от страховой компании Lloyds из-за большого остатка товара на складах, то такой вариант был непригоден. В результате стареющий товар скапливался на складах, требуя дополнительных расходов.

Мне уже становилось жаль нашего председателя совета директоров. Со стороны казалось, что все вокруг происходило по его вине. В действительности же из-за своего собственного незнания он совершенно сбился с пути, да вдобавок еще был окружен совершенно некомпетентными сотрудниками, которые только усложняли ситуацию. В отчаянной попытке выпутаться из сложившегося положения он решил прибегнуть к помощи консультантов по управлению. Но этот шаг лишь только ускорил то, что должно было случиться. Эти консультанты начали предлагать новые решения, которые только увеличили расходы компании, но не разрешили существующих в ней проблем, большинство из которых было результатом плохого управления и неумения следовать грамотным основам ведения бизнеса. И хотя компания Lines Bros была государственной и отчитывалась перед своими акционерами, контроль и управление ею все еще принадлежали семье Лайнз. Как гласит народная мудрость, человек не будет пилить сук, на котором сидит. Так же и семья Лайнз не будет увольнять самих себя.

Компания Lines Bros вскоре распалась и в 1971 году была добровольно ликвидирована. В ее крахе винили экономические условия в стране, но истинная причина гибели компании крылась гораздо глубже. Основатели семейного бизнеса, братья Джордж и Джозеф Лайнзы, заложили фундамент для будущей империи в 1870 году, открыв компанию G. & J. Lines. Главенствующая роль принадлежала Джозефу. Трое из четырех его сыновей – Уильям, Уолтер и Артур – в 1919 году основали компанию Lines Bros Limited. Двенадцать лет спустя они поменяли бренд и превратились из Lines Bros в Tri-ang (что в переводе с английского означает «треугольник», т. е. пересечение трех линий, ведь фамилия Лайнз по-английски созвучна со словом «линия»). Братья, очевидно, хорошо разбирались в бизнесе, потому что под их началом компания быстро росла. Ее успешные показатели снизились, когда компания перешла к их сыновьям и за очень короткий период времени стало ясно, что они не обладали ни деловым чутьем своих отцов, ни их энтузиазмом, чтобы добиться расцвета семейного бизнеса. К сожалению, это довольно распространенный сценарий. Отец всю свою жизнь создает дело, которое потом должно перейти его сыну. При этом непонятно, почему у сына обязательно должен быть такой же ярый интерес или способности к бизнесу, как и у его отца, ведь у сына могут быть совершенно другие интересы. Отец сам виноват в том, что не хочет этого признать.

В любом деле, если человек концентрируется на своей работе ради успеха всей компании независимо от того, что лично от этого получит, такая компания будет успешной. Когда я стал работать в компании Lines Bros, то всегда исходил из принципа лучшего для компании. Вскоре я обнаружил, что большинство сотрудников, включая и директоров, действовали исходя только из того, что будет лучше лично для них. Когда стало очевидно, что, несмотря на все усилия работников, таких как я, компанию уже не удастся спасти, я вступил в бой с начальством в манере Брайана Онгьерса. Припоминаю одно довольно скучное собрание совета директоров, когда навык перекладывания ответственности на других, которому я научился у Онгьерса, мне очень пригодился. Директор по продажам был первой мишенью нашего председателя, бывшего большим мастером перекладывать ответственность на других. После рассмотрения невыразительных данных о показателях продаж следующим пунктом по списку шли показатели задолженности компании, находившиеся в моей компетенции как финансового директора. Пока директор по продажам приходил в себя, я повернулся к нему и спросил: «Так как у нас обстоят дела с долгами? Кажется, не очень, Кен?»

И никому из собравшихся за столом, среди которых Кен выглядел самым озадаченным, не пришло в голову, что отвечать на этот вопрос полагается именно мне.

Кто-то из моих так называемых «друзей», как-то высказал предположение, что именно с моим приходом дела в компании пошли наперекосяк и что я приносил несчастья. Что я мог на это сказать? Всегда виноват стрелочник, а в компании Lines Bros меня считали просто нытиком и занудой за то, что на совещаниях у меня всегда возникали возражения по поводу принятия того или иного необдуманного решения. Крах империи Lines Bros заставил меня задуматься над советом, который мне дал когда-то управляющий трастовыми фондами, с которым мы беседовали о том, в какую компанию стоит вкладывать деньги. Задумывался я и над тем, как оценивается стоимость нашей компании. Это именно то, что должно волновать инвестора, который собирается вкладывать деньги в ту или иную компанию, но некоторые результаты порой вызывают сомнения, когда директора, казалось бы, успешных компаний вдруг прибегают к разного рода бухгалтерским уловкам или же намеренно искажают факты.

И хотя моя карьера в этой компании закончилась разочарованием, я ни о чем не жалею. Время, которое я проработал в Lines Bros, я потратил не зря. Если бы я занимался ежедневной рутиной и работал помощником бухгалтера в какой-нибудь надежной фирме, то мне бы пришлось изо дня в день поддерживать ее обычное существование. Этим заниматься может любой человек. В Lines Bros я решал такие проблемы, с которыми большинство бухгалтеров за всю жизнь даже не сталкивались. Я должен был вводить эффективные методы работы и контроля для обеспечения прозрачности налоговой политики компании в условиях неграмотности и несостоятельности начальства и их нежелания что-либо менять. Так работать было гораздо труднее. Более того, я узнал, в чем кроятся причины краха компании. Мое резюме получило сильнейший удар, но зато теперь мне не нужно было волноваться, как убедить моего следующего начальника, что меня следует взять на работу. Моя вера в трудолюбие британцев и корпоративную культуру улетучилась вместе с гибелью компании. Я решил, что больше не буду наемным работником. Никогда больше я не стану разбазаривать свои способности в угоду идиотам и шарлатанам. Если я не смогу сделать больше, чем те бездари, с которыми я работал, то я не заслужил того, чтобы зарабатывать себе на жизнь.