Текст книги "Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц"

Автор книги: Александр Кравцов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 17 страниц)

Считка, надежная, как автомат Калашникова

Мне очень нравится мысль великого инвестора Уоррена Баффета, что многосложная схема финансовой отчетности зачастую распыляет внимание инвесторов и управленцев. А нужно всего лишь понимание фактической отдачи средств на вложенный капитал.

Еще в середине 1990-х годов мы разработали собственный формат управленческого учета, до сих пор не претерпевший существенных изменений. На нашем корпоративном языке он называется «считка», которая делится на «фактическую» и «расчетную». По сути, фактическая считка – это моментальная цифровая фотография всего материального состояния компании по состоянию на вечер последнего рабочего дня месяца. В ней есть «плюсы», к которым относятся товар на складах, деньги во всех их видах, основные средства и т. д., и «минусы», к которым относятся разные виды финансовых обязательств. Если из плюсов вычесть минусы, то получится то, что мы называем «собственными средствами в управлении компании». А если из этой цифры на 31 октября вычесть такую же цифру на 30 сентября (при условии, что и тот, и другой дни рабочие), то мы получим чистый физический результат деятельности. Положительный – если бизнес-единица работала хорошо, и отрицательный – если плохо.

Теперь вернемся к расчетной считке. Тут все просто: берутся данные об обороте, из них легко выделяется маржинальная прибыль, а из нее вычитаются все зарегистрированные расходы. Так мы получаем расчетный результат деятельности за тот период. Если бы мы жили и работали в вакууме и все сто процентов информации были бы достоверными, то физический и расчетный результаты совпадали бы.

Правда жизни в том, что они не совпадают никогда. И объяснение природы их несовпадения и есть искусство считки.

Очень важно, чтобы первое лицо бизнес-единицы не отдавало ответственность за подготовку и осмысление считки бухгалтеру. За 15 лет из сотни бухгалтеров, соприкасавшихся с этой деятельностью, я могу вспомнить только двух-трех, которые в ней реально разбирались. И это исключение только подтверждает правило. А еще я могу вспомнить 7–8 первых лиц, потерпевших фиаско в управлении проектами только потому, что не смогли перебороть свой стереотип о том, что понимание считки доступно только финансистам. Отдельно в этой области можно было бы поговорить о том, как учитывать материальные и нематериальные активы (бренд, репутацию, патенты, эксклюзивные контракты и т. д.), но это уже «высокое искусство», особенно в России.

Преферанс в поезде Москва-Днепропетровск

Летом нам вольготно. Мы работаем на полянах, ставим лагеря, чум-стойбища у воды, но как быть зимой? А вот как. Еще в самом начале «Экспедиционного» пути мы научились использовать поезда как мобильные учебные центры (заметим, что для России поезда – все равно, что для Европы корабли).

Поскольку градообразующим предприятием в Руян-городе является «Руян Инвест Клуб», нам нужно было срочно внедрить единый формат управленческой финансовой отчетности – считку – всем партнерам, с которыми мы делаем либо собираемся делать совместный бизнес с долевым участием.

Я давно слышал, что в Днепропетровске построен великолепный банный комплекс «Цунами», и в течение нескольких лет хотел его посмотреть, но все тропа не пролегала. Мы взяли купейный вагон, прицепили его к поезду Москва – Николаев, в вагоне нас было 25 человек. А фоном для изучения «считки» мы выбрали игру в преферанс, так как итоговое расписывание «пули» в преферансе очень напоминает взаимные расчеты между акционерами.

Мы даже профессионального тренера-преферансиста пригласили. Семнадцать часов игрового обучения на пути в один конец, там четыре часа на баню и семнадцать часов в пути с повторением пройденного – обратно. И единый стандарт отчетности непринужденно лег в наши головы. Выражение «Не парься!» в данном случае было бы явно неуместным.

Разглядывать и пытаться осмыслить полученные результаты считки лучше не спеша. Вы можете выпить чашку кофе или бокал вина, посидеть у костра или полежать на пляже, послушать внутренний голос и подумать о своей жизненной стратегии. Сколько сейчас приносит денег ваш рабочий час и как вы к этому относитесь? Кто на кого охотится в итоге – вы на работу или работа на вас?

Глава 10
Маркетинг?

Кто знает – не говорит.

Кто говорит – не знает.

Лao Цзы

Я никогда не принимал значение слова «маркетинг». Мне кажется, за ним маскируются попытки консультантов и тех, кто гордо именует себя «маркетологами», увильнуть от ответственности за конечный результат, попутно освоив реальный бюджет. Слово «продюсер» мне тоже не очень нравится, поскольку оно: а) невыразительное; б) не из нашего языка. Зато оно передает суть. Суть объединения совокупности действий в один проект с понятным и измеряемым результатом. Поэтому в нашей компании уже лет десять нет маркетологов (уж не говоря об отделе маркетинга!). Зато есть ключевые компетенции в создании новых продуктов и воспитании продуктов.

Конкуренция – это не талантливый бизнес, талантливый бизнес – это монополия, пусть даже временная. Когда мы смотрим на какой-то новый рынок, новый географически или новый по характеру деятельности, то, следуя классификации, данной Траутом в книге «Маркетинговые войны», пытаемся определить три типа существующих на этом рынке игроков: лидера, атакующих лидера и партизан.

Как в геологии

На заре основания компании мы использовали геолого-разведочные способы для определения рыночных ниш, подобно поиску месторождений. Принцип актуализма Лойеля постулирует, что геологические силы, действующие в наше время, аналогично работали и в прежние времена. Джеймс Хаттон сформулировал этот принцип фразой: «Настоящее – ключ к прошлому». Иными словами, нужно использовать метод аналогии.

При поиске и разведке нефтегазовых месторождений впереди идут геофизики: сейсмики, магнитометристы и гравиметристы. Они рисуют контуры потенциальных зон разными методами и на одной карте накладывают их друг на друга. На пересечении потенциальных зон забуривается разведочная скважина.

Мы пытались разными методами собирать информацию о потенциальных рыночных нишах, и там, где видели потенциал, добивались получения фактической информации о продажах. А принцип Лойеля использовали для аппроксимации статистик с иностранных рынков на российский.

Позже к этой методологии добавилась «Концепция Ежа» Коллинза. Суть ее в следующем. Рисуются три круга. Внутри первого описывается все, что приносит максимальную прибыль, внутри второго – что компания может делать лучше всех, а внутри третьего – что ключевым людям нравится делать больше всего. Круги накладывают друг на друга, и именно на их пересечении концентрируется деятельность. Мы долго учились совмещать пересечения кругов из «Концепции Ежа» с пересечением потенциальных рыночных зон, определенных идеологическими методами. Для самоконтроля эту работу стоит делать регулярно.

Высокая скорость создания продуктов

В 2000–2001 годах компания «Руян» построила технологию создания новых продуктов, значительно опережавшую аналогичные в мире и, уж точно, не имевшую аналогов в России. Одновременно в Шанхае открылся офис по контролю качества товаров, производимых под нашими брендами. Несколько проектных групп, во главе которых стояли члены выставочной команды, автономно создавали бренды и товары под этими брендами. Высокая скорость достигалась тем, что мы:

1. владели глобальной информацией об ингредиентах товара;

2. все умели использовать принцип «все уже есть». Он подразумевает, что если у вас нет необходимого ресурса, вы просто пока не заметили, где он уже лежит (зачастую буквально под ногами);

3. себестоимость была осознана не только как цена закупки + таможня + доставка, но главным образом как объем трансакций и времени на создание продукта;

4. создавать товары и бренды в компании стало модно. Независимые группы с сильными лидерами, по сути, конкурировали друг с другом;

5. соотношение «цена – качество» было лучшим из возможных на планете.

Так появились «Gardex» в средствах от комаров, «Salton» и «Patisson» в обувной косметике, «Forester» в категории «шашлык и пикник», «Norveg» в элитном термобелье. К счастью или к сожалению, любая монополия в мире временна. Два рыночных фактора не давали нам почивать на лаврах. И хорошо, что не давали. Вслед за нами в Китай шли другие компании, готовые довольствоваться более низкой наценкой. Товары массового спроса нуждались в телевизионной рекламе, которая постепенно дорожала и становилась все менее эффективной.

К тому же портфель брендов был уже настолько увесист, что у одной общей дистрибьюционной структуры не хватало сил, чтобы толкать его на рынках равномерно и интенсивно. В общем, мы опять быстро выросли и перемены были не за горами.

Не стоит заниматься перевоспитанием

Говоря о создании нового продукта, важно в первую очередь понять: кто на самом деле является его производителем или создателем?

До 1999 года я верил в российское материальное производство, а потом лет восемь верил в китайское материальное производство. Красноречивый пример: до 1998 года компания «Руян» покупала тюбики с губкой (уже под своими брендами «Твист» и «Salton») в Европе примерно по 70 центов за тюбик. Потом мы купили автоматические линии, производственные помещения и потратили немало сил и нервов, обучая и перевоспитывая рабочих, чтобы те не портили первоклассное европейское сырье и не превращали его в некачественный товар. Именно в тот период я и сделал вывод, что заниматься перевоспитанием тех, кому недодали энергии родители, бессмысленно.

В скором времени нам тем не менее удалось в России понизить себестоимость одного тюбика до 42 центов. А спустя два года уже в Шанхае мы добились себестоимости в 20 центов, при этом бушон с губкой на тюбике был итальянский, воск внутри – немецкий, наполнение – китайское, а продюсирована – русское. В течение следующих двух лет мы достигли лучших в мире ассортиментных линеек в обувной косметике и аксессуарах. Все продукты, требующие серьезной автоматизации, например аэрозоли, либо основательных научных разработок, например химическое сырье, мы закупали в развитых странах. Другие, в создании которых было много ручного труда, мы производили в Юго-Восточной Азии: например, щетки, ложки, шнурки и стельки для обуви.

Дизайн и логистика всех продуктов продюсировались в России.

Создавайте правильную среду и регистрируйте детали

Часто «Экспедицию» путают с экстремалами, а нас называют креативной компанией. И того, и другого мы стремимся всячески избегать. Экстремальная или нештатная ситуация – в большинстве случаев следствие непрофессиональной подготовки, мастерство же – в отсутствии экстрима без крайней необходимости. Можно и в московской луже экстремально захлебнуться, но лучше на льду Байкала заночевать в пятизвездочном комфорте. То же самое с креативом. Если человек в нашей среде вынужден креативить, это значит, что он не умеет профессионально использовать принцип «все уже есть», не умеет создавать сам и быть внутри уже созданной среды, в которой продукты креатива возникают как бы сами собой.

Дело тут не только в бенчмаркетинге как технологии коммерческого шпионажа (излишне говорить, что шпионить на рынке не стыдно, стыдно делать это плохо). Поясню на примере технологии, которая у нас называется «отстойник». Но предварительно отвлекусь на минутку рассказать актуальную историю.

Первые футболки и куртки мы делали для себя и дарили их симпатичным людям. Как-то на реке Вуокса, на фестивале водного туризма, дарим парню футболку, а он – в слезы. Говорит, я альпинист, после падения в горах лежал восемь месяцев в больнице. Только вчера вышел, приехал на живых людей посмотреть. А вы мне дарите футболку: «Не важно, как часто ты падаешь. Важно, как часто ты поднимаешься».

Так вот, теперь о технологии. Когда подготовленная группа находится вместе (быть вместе – часть know-how), не важно – офис это, автомобиль, ресторан или катамаран, она постоянно треплется и ржет. У моряков этот процесс называется «травля». В разговоре постоянно проскальзывают фразы, многие из которых являются полуфабрикатами надписей для оранжевых футболок. Важно схватить фразу «за хвост» и тут же ее sms-кой отправить на специальный номер в место, которое называется «отстойник». Раз в три месяца «брага» из надписей «перегоняется», фразы шлифуются специалистами и, как из самогонного аппарата, появляется конечный продукт.

Та же технология наполнения файлов в отстойнике применяется, когда встречается интересный дизайн, любопытный товар или просто идея. Объект фотографируется или фиксируется другим цифровым способом, и информация складывается в одно место. Раз в период мы смотрим на «улов» и конструируем нечто «новое» из существующих «старых» ингредиентов, причем, чем с более разных рынков ингредиенты, тем лучше.

Отдельно надо сказать о деятельности, которую мы сначала назвали «мультинейминг», а позже зарегистрировали существительное «экспетро» и глагол «экспетрить». Началось все с того, что взяли обычную рогатку российского производства, назвали ее «мальчиш-плохиш», сварганили дизайн, наценили 400 %, и продукт стал бестселлером. В тот же список попали Набор для охотника на медведей и спецназовцев «Отважный» с камуфлированной туалетной бумагой, свистком и пробкой для заднего прохода как радикальным средством от поноса. Виды портянок: «гламурные» с портретом поручика Ржевского, «гвардейские» с Суворовым и «европортянки» со Штирлицем. «Варежка для любимого» (надевается на мужские гениталии в мороз). В общем, продолжать можно долго.

Еще одну технологию, работающую «на общий котел» синтеза, мы охарактеризовали правилом «Либо новый продукт из обычных составляющих, либо старый, известный – из необычных», например белорусские драники из камчатского краба.

В заключение этого блока хочется рассказать, как мы готовили пресс-конференцию перед первой гонкой «Экспедиция-Трофи». Конференция должна была пройти 11 сентября 2004 года. Мы хотели сложить две большие башни из оранжевых коробок с надписями на футболках и провести процесс под девизом «„Экспедиция“ сносит башни журналистам», но тут случился Беслан… Над страной повисла аура смерти и безысходности. Мы физически почувствовали, что должны отреагировать действием. Через несколько дней в центре Москвы на реке появилась баржа. Самая большая, которая могла пройти через шлюзы на границе города. На левом ее борту был стометровый баннер «Экспедиция. Мобилизуем жизненные силы», на правом – «Не надо бояться, что жизнь кончится, надо бояться, что она не начнется».

Сверхмобильность

В сегодняшнем мире с детства известные нам пословицы «Волка ноги кормят» и «Под лежачий камень вода не течет» звучат актуально как никогда. Я иногда думаю, что нашу официальную ценность «мобильность» пришла пора менять на «сверхмобильность».

Зимой 2010 года мы совершили полный круг мирового шпионажа и своими глазами посмотрели рынок США, Японии и Европы. А в апреле я отправился в Австралию, Тарас Шарыга с Оксаной Никоненко – в Бразилию, а Василь Газизулин – в Индию.

Я летел обратно с пересадкой в аэропорту Дубай в Арабских Эмиратах. Пересадка занимала три часа. Стояло раннее утро, за окном была пустыня, над пустыней всходило красное солнце. Из трех часов приблизительно два с половиной я проговорил по телефону. Причем в промежутке между моими телефонными звонками в Бразилию и Индию ребята тоже перезванивались между собой. Через два с половиной часа перекачивания свежей коммерческой информации внутри этого треугольника было создано около десяти новых продуктов и целый новый формат магазинов «Экспетро».

После этого Тарас и Никоненко были захвачены в плен индейцами, которые отволокли их в джунгли и сделали им там татуировки, к счастью временные. Василь же, вернувшись из Индии в Москву, сказал мне: «Я только сейчас понял, в какой прекрасной стране мы живем, здесь хочется прожить несколько жизней».

По итогам нашей поездки уже сейчас можно сказать, что в течение полугода была регенерирована прибыль в несколько сот тысяч долларов. Саша Давыдов, главный комиссар гонки «Экспедиция-Трофи», говорит: «Каждый считает, что он хочет работать в „Экспедиции“, но не каждый может работать в „Экспедиции“. Кто захочет с нами поконкурировать, пусть помотается с наше по разным континентам одновременно».

А теперь несколько примеров сбора фактических статистик и использования стыков ниш.

О чем рассказали пустые коробки

На рынке в Лужниках большая часть оптовой торговли осуществлялась с грузовиков, приезжавших утром и уезжавших вечером. Оптовики со всей страны, покупая обувь, увозили ее в обувных коробках, сложенных в известные клетчатые сумки. А большие коробки из-под обуви, в которые изначально складируются маленькие коробки, в конце рабочего дня оставались на месте, где стояли грузовики.

В течение нескольких вечеров подряд я вместе с Андреем Казючицем аккуратно переписывал названия компаний и артикулы на этих фактически проданных больших коробках и вычислял пропорции между ними. После этого, приезжая в офисы оптовых обувных компаний – владельцев грузовиков, мы брали только тот товар, который по их статистике оказывался наиболее выгодным. А на все предложения менеджеров по продажам обратить внимание на новые каблуки, шнурки и другие детали моделей из новой коллекции вежливо отвечали: «Мы подумаем».

Пробковые шлемы

Первый розничный магазин «Экспедиция» был открыт в 2002 году на рынке «Экстрим». Продавцом там был Хироси Като, или Александр Като, который в то время был банщиком, а по совместительству в свободные от бани дни трудился в магазине. В выходные я гулял по «Экстриму», чтобы освежить свое понимание того, как работает рынок снаряжения. Все снаряжение в «Экстриме» продавалось на втором этаже, а на третьем – одежда, обувь и головные уборы.

Поздоровавшись с Като, я поднялся на третий этаж, и мое внимание чем-то привлек нестандартный продукт – пробковый шлем. Я использовал свою обычную тактику, пообещав продавцу, что куплю у него несколько штук, если он расскажет мне, как они у него продаются. Потому что фактическая розничная статистика – это самый главный показатель, который можно аппроксимировать уже на любые объемы любых сетей. Я купил несколько шлемов и принес их Като, сказав, чтобы он продавал их на 30 % дороже, чем я их купил. И снова пошел гулять по рынку.

Через пару часов выяснилось, что Като продал оба шлема людям, которые искали себе снаряжение и не считали нужным подниматься на третий этаж. Я сам не поленился вернуться на третий этаж и спросил: «Ребята, откуда у вас эти шлемы, вы, вообще, кто?» Они сказали, что они челноки и что шлемы для них – лишь попутный товар, а в основном они торгуют какими-то вьетнамскими шапками. В общем, недолго думая, я скупил у них с оптовой скидкой все шлемы, которые у них были. Теперь Като должен был продавать их с пятидесятипроцентной наценкой, а также сообщить мне, сколько шлемов продастся за ближайшую неделю.

В кратчайшие сроки мы нашли производителя этих шлемов во Вьетнаме. И это очень забавно, потому что все обычно ищут лучшее соотношение «цена – качество» на китайских выставках, ну, собственно, в континентальном Китае. Эта история произошла восемь лет назад, а сегодня мы имеем благодарственные грамоты от вьетнамского правительства за то, что являемся крупнейшим импортером шлемов из Вьетнама. Вообще говоря, такие головные уборы использовали английские колонизаторы в Африке, потому что пробка – это теплоизолятор. Но на самом деле это тоже пример классического пересечения ниш, потому что большей частью их покупают на подарки харизматичным мужчинам. Особенно меня порадовала сделка, когда в декабре одна газовая уренгойская компания купила 50 шлемов для сотрудников.

Летать быстро легче, чем летать медленно

Ювелирные елочные украшения

И еще одна свежая иллюстрация, родившаяся буквально несколько дней назад. В магазин «Фактория» при ресторане «Экспедиция» в Москве, как и в остальные «Фактории», которыми руководит Оксана Никоненко, под Новый год поступил свежий товар – маленькие серебряные колокольчики в виде ангелочков. Закупили их у московской компании, торгующей ювелирными украшениями. Ангелочки сразу стали неплохо продаваться во всех «Факториях», но в одном магазине, как раз при ресторане на Солянке, девчонки-продавщицы украсили ими маленькую новогоднюю елочку, стоящую рядом с кассой. Увидев два колокольчика на елке, я спросил: «Что это такое?» И мне ответили: «Саш, их было 20, но за последние дни все уже раскупили».

Поскольку в среднем колокольчик стоил 3000 рублей, я сразу решил, что пересечение рынка новогодних игрушек и женских украшений – это область гарантированного отсутствия конкуренции в обозримом будущем. Тут же я вспомнил маленьких индонезийских костяных медведей, тоже имеющих серебряную подвеску и использующихся как кулоны. Могу сказать, что на сегодняшний день все формальные исследования этой рыночной ниши уже закончены. Бизнес-план «ювелирные елочные украшения» за два дня написали от руки.