Текст книги "Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном"
Автор книги:
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц)
Игорь Ансофф, выходец из России, ныне один из гуру стратегического управления, предложил внешне очень простую схему, снова связанную с сегментацией: разделить старые и новые рынки, старые продукты и новые продукты (табл. 2.5). Все это опять достаточно субъективно, как силы и слабости в SWOT-анализе.
Таблица 2.5
Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? Это решает само руководство фирмы. То же самое касается понимания новизны своих продуктов и услуг. Есть ли у нас статистика потребности в запчастях? Знаем ли мы сроки и стоимость ремонта? Сколько человек нужно будет набрать для исполнения гарантийных обязательств? Понятно, что на все эти вопросы сначала отвечают примерно, изучая опыт других фирм, привлекая внешних экспертов, а по мере накопления опыта утверждают собственные нормативы и правила.
Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года; рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до получения пяти VIP-клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.
Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:
• старый продукт на старом рынке;
• старый продукт на новом рынке;
• новый продукт на старом рынке;
• новый продукт на новом рынке?
Вещь простую и вроде бы совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или о рынке, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону. И естественно, тупо складывать разные прогнозы (по доходам, затратам, прибыли) не следует, нужно учитывать вероятность наступления тех и иных событий.
Работая с различными химическими заводами, я, например, вывел для себя некоторые закономерности, которые не раз подтверждались на практике (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Впоследствии, работая с другими отраслями, такими как производство и продажа бытовых металлоизделий или торговля элитными канцтоварами, я также убеждался в принципиальной применимости данной модели.
Как применять ее на практике? Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 10 млн руб. Дальше я прошу его расписать эти 10 млн руб. по матрице Ансоффа. Получается некая картинка (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Воспользуемся вышеприведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реально объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:
6 млн х 90 % + 2 млн х 60 % + 1 млн х 40 % + 1 млн х 10 % = 7,1 млн руб.
Для оптимистического варианта возьмем верхние границы диапазонов:
6 млн х 100 % + 2 млн х 70 % + 1 млн х 50 % + 1 млн х 20 % = 8,1 млн руб.
Если считать по средней величине, то очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 7,6 млн руб. Если я завизирую такой план, то в предлагаемой мной системе мотивации менеджер не сможет сохранить даже свое кресло.
Отвлекусь, чтобы кратко рассказать о системе мотивации менеджеров, которую я обычно предлагаю внедрять клиентам (рис. 2.6).
Итак, менеджер получает 100 % обещанной дополнительной мотивации (по отношению к базовому окладу это может быть и 30, и 50, и 100, и более процентов – в зависимости от уровня целей и рыночного положения) при выполнении 100 % согласованных плановых обязательств. При выполнении плана менее чем на 80 % менеджер должен, на мой взгляд, потерять кресло. Он может остаться в компании, но не на этой должности.
При выполнении плана на 80 % менеджер не получает дополнительной мотивации, лишь базовый оклад. Если выполнение плана составляет от 80 до 120 %, дополнительная мотивация рассчитывается по линейной или нелинейной схеме (один из вариантов – см. на рис. 2.6). Например, за 90 % плана менеджер получит 40 % плановой дополнительной мотивации, за 110 % – 110 % дополнительной мотивации.
Рис. 2.6. Вариант системы мотивации менеджеров
А вот выполнив план на 160 %, человек получит всего 120 % дополнительной мотивации, потому что это грубая ошибка планирования. Либо менеджер плохо знает возможности своего рынка, либо произошло некое событие, не имевшее к вашей компании никакого отношения.
Естественно, цифры (80 % – минимум или 90, 120 % – максимум, 110 или 130 %) и схемы могут варьировать, главное, чего я пытаюсь добиться как консультант, – это взаимная ответственность целеполагателя, утверждающего план, и целеполучателя, берущегося за его выполнение, их серьезное отношение к планированию и отчетности.
Известная пословица гласит, что «строгость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения», так вот я стараюсь изжить эту пословицу из бизнес-практики. Чем грозит ошибка прогнозирования и планирования (в плюс или в минус)? Избытком или недостатком сырья, затовариванием или дефицитом продукции, тунеядством или перегрузкой персонала, нехваткой оборотных средств и т. п.
Но вернемся к Ансоффу. В предложенной мне матрице с объемом продаж 10 млн руб. я могу поверить в 7,6 млн руб. Далее я предлагаю человеку подумать и либо взять менее напряженный план (9 млн вместо 10), либо поискать резервы, новых клиентов, либо подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа. Это не значит, что я призываю менеджера отказаться от рисков и все прогнозы строить только на базе первой клетки, где ясны и клиенты, и продукты и промахнуться трудно.
Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждой отрасли, сегмента рынка они могут быть свои. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.
Пока ты находишься в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только ты переходишь в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бизнес-планы, которые надо просчитывать.
Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность, вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.
Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью. Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.
Эксперименты обязательны, но перевод их в регулярный бизнес (или закрытие) должен быть очень аккуратным – надо заранее определить сроки, возможные затраты, пределы терпения и т. д.
Мне на согласование приносят матрицу (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Я сразу обращаю внимание собственника или менеджера на весьма высокую вероятность того, что такой план будет выполнен лишь на 45–50 %, потому что четвертая клетка (новые рынки – новые продукты) – это «игра в казино». Там можно, ничего не зная (новичкам везет!), сразу выиграть очень много, в разы больше, чем планировалось, но чаще там все теряют. Надо ли подставлять репутацию и половину бизнеса или можно поискать более взвешенный вариант?
Бывают ситуации, когда все приходится ставить на карту, но зачем делать это добровольно и регулярно? Когда мне пытаются продемонстрировать детальный бюджет (а не венчурный фонд) для четвертой клетки (новые рынки – новые продукты) и прогноз с точностью до рубля, я обычно говорю, что, если бы маршалу Жукову так ставили задачу взятия Берлина, он бы и из блиндажа вылезать не стал. Пуль не считая, глаз не смыкая, людей не жалея – была суперцель и страх ее не достичь.
И еще один момент надо обязательно учесть, если речь идет не о целой бизнес-единице, работающей во всех четырех клетках матрицы Ансоффа, а о специализированной группе сотрудников или дилере. В разных клетках матрицы Ансоффа, вообще говоря, должны работать разные типы людей:
• служащие («отжимающие» старых клиентов и добивающиеся эффективности);
• охотники (новые рынки со старыми продуктами);
• авантюристы (новые продукты на новых рынках).
В разных клетках по-разному должны стимулироваться инициатива и активность; специалисты или дилеры в зависимости от новизны задачи могут получать разные условия (скидки, бонусы и т. п.). Разным рискам должны соответствовать разные системы мотивации, распределения полномочий и ресурсов. Так, для работы в четвертой клетке, где риски максимальны, нужно подбирать сотрудников, партнеров с предпринимательской жилкой, быть готовым делиться с ними прибылью и не делать трагедий из неудач.
Есть множество модификаций и расширений этой матрицы, одну из них, из книги Клайва Ридинга «Стратегическое бизнес-планирование», я приведу (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Но все же сначала лучше освоить простой базовый вариант, а потом уже его усложнять.
SWOT-анализSWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – очень мощный инструмент, который, к сожалению, часто используется формально, без понимания его предназначения. Люди обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нередко путая их между собой, например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса. На вопрос «зачем ты заполнял эти таблички?» трудно получить внятный ответ, SWOT-анализ провисает в воздухе, становится ритуалом, данью моде.
Между тем SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию, и я рекомендую своим клиентам определенную последовательность действий – 10 шагов – при пользовании этим инструментом. Ни в коем случае не считаю свой подход единственно возможным, но убежден, что использование любых моделей и инструментов, в том числе и классических, должно быть технологизировано.
Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом, орденом или гирей в зависимости от цели. В SWOTe, особенно на первых его шагах, не очень нужны точные бухгалтерские цифры и высокая степень детализации, это качественная оценка себя сегодняшнего и возможных направлений движения в будущее.
«Силы» и «слабости», «возможности» и «угрозы» – понятия относительные, они зависят от времени, места, настроя основных действующих и бездействующих лиц. Вспомним стихи Павла Когана: «Что казалось раной, оказалось шуткой, и немножко странно, и немножко жутко. Что казалось шуткой, оказалось раной, и немножко жутко, и немножко странно».
Если цель – подготовить компанию к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного оборудования, если же мы ориентированы прежде всего на устойчивость бизнеса, то надежность оборудования волнует нас значительно больше его текущей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое получение прибыли нас будет волновать высокая производительность оборудования и т. д.
Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла. Если цель обозначена (это, как правило, зона ответственности собственников, им принимать решение!), можно переходить ко второму шагу.
Второй шаг – выписываем сильные и слабые стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!).
Способность спринтера резко стартовать вряд ли пригодится марафонцу (помните, у Высоцкого – «он на десять тыщ рванул, как на пятьсот, и спекся»), но и выносливость марафонца вряд ли станет причиной побед мастера бега на 100 метров. Все относительно.
На этом этапе не надо ранжировать сильные и слабые стороны и задумываться над точными формулировками, важно как следует подумать и сформулировать максимально возможное их количество. В моей практике нередко были случаи, когда люди обнаруживали в своей компании 30–40 сильных сторон.
Перед началом второго шага я всегда высказываю два пожелания: во-первых, все силы и слабости – «внутри забора» (на этом этапе мы не затрагиваем внешние, рыночные возможности и угрозы), во-вторых, чтобы сильных сторон было хотя бы на одну больше, чем слабых. В противном случае обычные инструменты не совсем пригодны и нужно переходить к кризис-менеджменту, там свои порядки и правила.
Это не значит, что число слабых сторон нужно искусственно ограничивать, просто если вы нашли 23 слабых стороны, желательно, чтобы вы нашли у себя хотя бы 24 сильных.
Сильные стороны (на этом этапе я не вмешиваюсь и не придираюсь к формулировкам) могут выглядеть, например, так:
1) хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей;
2) высокая квалификация работников;
3) известность на рынке;
4) компетентность руководства;
5) наличие финансовых ресурсов;
6) защищенность от сильного конкурентного давления;
7) технологическое превосходство;
8) преимущества в области издержек;
9) …
А слабые – так:
1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
2) низкая прибыльность основной продукции;
3) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
4) внутрипроизводственные проблемы;
5) отставание в области исследований и разработок;
6) недостаточное знание рынка и новинок рынка;
7) …
Третий шаг – определяем рыночные возможности и угрозы (вновь подчеркиваю – с точки зрения заданной цели!). Если нас более крупная компания может и хочет поглотить, это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения. На этом этапе нужно забыть о том, что «внутри забора», и посмотреть, что же «за забором». И снова я прошу зафиксировать максимально возможное количество возможностей и угроз (чем больше, тем лучше, причем это должны быть реально осознаваемые возможности и угрозы). Также я советую, чтобы количество возможностей хотя бы на одну превышало количество угроз.
Пример возможностей:
1) выход на новые рынки в два соседних региона;
2) расширение ассортимента продукции путем закупки ряда продуктов у партнеров;
3) выпуск сопутствующих продуктов;
4) более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика для каждого сегмента;
5) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;
6) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;
7) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров;
8) открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей;
9) …
Пример угроз:
1) реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;
2) рост продаж замещающего продукта;
3) замедление роста рынка;
4) неблагоприятная для бизнеса политика властей;
5) возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;
6) изменение потребностей и вкуса покупателей;
7) неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников;
8) …
Четвертый шаг – ранжирование (расположение в порядке убывания значимости), уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по три-четыре и формулировки должны быть уже достаточно точными. Часто спрашивают – зачем нужно было выписывать 30 сильных сторон, тратить на это время и силы, если нужны всего три сильные стороны? На мой взгляд, эта процедура совершенно необходима, потому что человек должен очень серьезно и детально задуматься над плюсами и минусами своего бизнеса.
Первые пришедшие на ум ответы редко бывают качественными, а при разработке стратегии, если речь не идет о тушении пожара, скорость не очень важна, качество работы намного важнее. Кроме того, я уже говорил, что ситуация меняется достаточно быстро и то, что вчера казалось сильной стороной, завтра может оказаться слабой и наоборот. Поэтому важно построить большое «поле», чтобы было из чего выбирать (как поначалу, так и в случае изменения ситуации или взгляда на эту ситуацию). К формулировкам-финалистам я уже придираюсь, спрашиваю: «А что конкретно ты имеешь в виду?» Мы тратим немало времени на уточнение этих формулировок.
Избранные сильные стороны могут выглядеть, например, так:
1) хорошая репутация фирмы среди ключевых клиентов;
2) развитая система управления производственными издержками;
3) наличие финансовой «подушки» (дружественного банка), сглаживающей сезонные колебания спроса.
Избранные слабые стороны:
1) частая работа «на склад» из-за негибкой ценовой политики;
2) «стареющий» ассортимент, отсутствие инноваций даже на уровне рацпредложений;
3) отсутствие регулярной обратной связи от ключевых клиентов и низовых сотрудников.
Обычно я прошу клиентов для каждой из оставшихся сильных и слабых сторон придумать кроме полного названия еще и краткое – некий ярлычок (одно-три слова, отражающих суть пункта). В данном случае ярлычки будут такие: Репутация, Управление издержками, Финансовая подушка, Ценовая политика, Стареющий ассортимент, Отсутствие обратной связи. Роль ярлычков состоит еще и в том, что люди учатся сжимать формулировки, докапываться до сути, добиваться афористичности. Рождается некий новый язык общения, где «словам тесно, а мыслям просторно».
Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам. Единственное добавление: когда прописаны все угрозы, я прошу для каждой из них обозначить компенсирующие мероприятия (как вы собираетесь бороться с этой угрозой или нейтрализовать ее, или преобразовывать в возможность; во что примерно обойдется нейтрализация этой угрозы?). Только после этого дополнительного действия можно переходить к ранжированию угроз и т. д.
Нередко в ходе четвертого и пятого шагов, уточняя формулировки, мы с клиентами приходим к выводу, что этот пункт следовало перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные стороны. Ничего страшного – ошибки на этапе проектирования и моделирования, во-первых, быстро исправляются, во-вторых, гораздо дешевле обходятся, нежели ошибки, допущенные во время реализации проекта.
Избранные три возможности:
1) выход с основным продуктом в два соседних региона;
2) открытие сервис-центра и расширение сферы услуг;
3) специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнерской продукции).
Избранные три угрозы:
1) возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением;
2) рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама;
3) уход сильных специалистов в другие отрасли, трудность поиска новых.
Естественно, для каждой угрозы (не только избранной) на этом шаге должны быть продуманы компенсирующие мероприятия. Вот как выглядит фрагмент таблицы (табл. 2.10) для трех основных угроз.
Таблица 2.10
Ярлычки для возможностей и угроз будут выглядеть следующим образом: Выход в регионы, Сервис-центр, VIР-предложение, Давление поставщиков, Замещающие продукты, Уход специалистов.
Шестой шаг – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в специальную табличку, которую можно назвать полем граничных стратегий (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Дальше на этом шаге мы начинаем «скрещивать» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом четыре граничные стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз, т. е. мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и то и другое воспринимать как некую целостность.
Мало констатировать факты – это хорошо, а это плохо, нужно разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными. Поэтому основными в итоговой таблице будут выделенные клетки (ячейки).
Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: «Что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз)?» Я бы назвал первую стратегию агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.
Соответственно четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Кстати, именно в этой четвертой стратегии бизнесмен или менеджер зачастую находит очень сильные, нетривиальные, парадоксальные ходы – загнанному в угол человеку уже нечего терять.
Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем), назовем ее конкурентной. Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (тут пренебрегаем возможностями и слабыми сторонами). Обе эти стратегии можно назвать «реалистическими» (по сравнению с «оптимистической» и «парадоксальной»). Прописывая четыре граничные стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в табличке (табл. 2.12).
Из опыта: если какие-то из четырех граничных стратегий полностью или почти полностью совпадают (частичные пересечения мероприятий, конечно, допустимы), значит, вы ошиблись где-то на предыдущих этапах и SWOT-анализ лучше повторить сначала.
Интересно также понаблюдать, сколько пунктов будет в каждой из граничных стратегий, насколько они согласованы между собой или есть внутренние противоречия, конкретны мероприятия или декларативны. Один из моих клиентов, заполняя табличку, прописал 8 пунктов в первой стратегии, 4 – во второй, 8 – в третьей, 6 – в четвертой, а потом вдруг выбрал в качестве базовой вторую стратегию.
Таблица 2.12
На мой вопрос: «Почему ты выбираешь самую туманную, короткую и декларативную стратегию?» – он задумался и ответил, что, наверное, ошибся. Просто он не думал раньше о таком повороте судьбы, и ему нужно время, чтобы эта клетка для него прояснилась. Вряд ли она будет базовой, но готовиться к ней все равно надо.
В результате шестого шага табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13; понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).
Таблица 2.13
Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть восемь с учетом промежуточных), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами. Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.
В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:
• система прогнозирования и планирования;
• структура компании и штатное расписание;
• система мотивации персонала;
• система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).
Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.
Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, с чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.
Пример.
• В качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник).
• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перейдем ко второй стратегии.
• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N %, будет выбрана третья стратегия.
• Если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение шести месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).
Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, их помощники, консультанты и т. п., – должны записывать «все ходы».
Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет?»
Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал, когда возникает потребность в модификации, уточнении или тем более в смене базовой стратегии.
Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.
Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например первую, в качестве базовой.
Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?
Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков. Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением тех самых отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления «часа Х».
На девятом шаге проводится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий. В рассматриваемом примере собственник решил, что примерно 75 % своего времени и инвестиционных ресурсов он направит на реализацию первой стратегии, 10 % – третьей, 15 % – четвертой, решение о подготовке к возможности перехода на вторую стратегию было отложено на полгода.
Высокой точности оценок на этом шаге ожидать не приходится, оценка плюс-минус 20–25 % вполне приемлема. И снова вопрос к собственнику – готов ли он заплатить такую цену (понятно, что речь идет о порядке величин) за достижение этой цели? Если нет, то (у нас все ходы записаны!) можно попробовать удешевить предложенную нами стратегию, вернувшись к шестому шагу. Если с удешевлением ничего не получается, возможно, собственнику придется поменять цель (в этом случае весь анализ, естественно, придется повторить).
Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, можно переходить к заключительному, десятому шагу – готовить к утверждению план-график (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджет (или объем венчурного фонда, или систему проектного финансирования). В бюджете нужно обязательно предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров.
На этом же десятом шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается сама стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.
• В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события собирается плановое или экстренное собрание акционеров или заседание совета директоров, которое утверждает изменения в стратегии.
• Стратегия утверждается, как правило, на один год (направления развития – на более длительный срок: 2–3 года и более). Коррекция стратегии может проводиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.
• Стратегия в полном объеме – конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения на общих собраниях, в индивидуальном порядке, через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.
Можно сказать, что SWOT-анализ позволяет провести комплексное тестирование выработанной стратегии целями собственника, бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств), наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых) и определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.
SWOT-анализ еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и одна часть из них участвует в оперативном управлении, а другая – не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.
Когда каждый собственник или топ-менеджер самостоятельно проходит все шаги SWOT-анализа (я как консультант выполняю роль методолога, задаю уточняющие вопросы, но от собственных оценок до поры до времени воздерживаюсь), появляется уникальный конкретный материал для обсуждения.
