Текст книги "Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном"
Автор книги:
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 17 страниц)
Мебель и программа
Это сейчас едва ли не в каждом мебельном салоне есть свой компьютеризированный дизайнер и никого красивыми картинками и анимациями не удивишь. А лет 10 назад продавцы мебели с мастерами компьютерных дел вообще не пересекались. В те годы и произошла история, о которой я хочу рассказать.
Знакомые программисты привели ко мне домой своих знакомых, и те показали мощный графический редактор и обработчик трехмерных изображений. Они сыпали словами «слои», «разрезы», «полутени», «быстрое уничтожение невидимых линий», показывали какие-то сложные детали красивой расцветки и непонятного назначения.
Честно говоря, было скучновато, программ всяческих я за свою жизнь насмотрелся в избытке (и у нас, и за рубежом), а вникать в тонкости не было ни желания, ни времени. Тем более что я в те дни как раз выполнял крупный заказ по реорганизации систем управления и маркетинга довольно крупной местной оптово-розничной фирмы, торгующей канцелярией, банковским оборудованием и офисной мебелью.
Поскольку об их проблемах я в ту пору думал постоянно, то механически спросил у разработчиков графической программы: «А несколько вариантов расстановки мебели из каталогов в конкретном зале она смогла бы сделать?» – «Нет проблем», – обиженно ответили разработчики на мой детский вопрос и продолжили свой нудный рассказ о поворотах в пространстве, преобразованиях цветов и теней, каких-то метабиблиотеках.
На следующий день в разговоре с руководителем оптово-розничной фирмы я спросил: «А почему вы продаете только мебель по каталогам? Не лучше ли продавать сразу результат? Дизайнер у вас есть, варианты можно сделать быстро и красиво – на компьютере». «А что, разве есть такие программы?» – удивился бизнесмен. «Есть, – сказал я, – одну из них я смотрел вчера у себя дома». «А как мне ее посмотреть?» – спросил бизнесмен. «Я не торгую ни мебелью, ни программами, я торгую идеями и знаниями, – ответил я. – Вот вам их рабочий телефон, звоните и договаривайтесь».
Выйдя от директора, я позвонил разработчикам сам, предупредил о возможном звонке солидного клиента (к которому сами они, кстати, даже не могли попасть на прием). Я очень просил их употреблять в разговоре слова «офис», «стулья», «столы», «шкафы», «свободная площадь», «удобство клиентов и сотрудников» и по возможности не употреблять такие слова, как «разрез», «слой», «полутень» и т. п.
Как я потом узнал от заказчика, встреча длилась не более 20 минут, бизнесмен задал несколько вопросов, получил ответы и немедленно купил программу. Впоследствии он успешно использовал ее, расширив тем самым спектр услуг и «вставив перо» конкурентам за счет чуть более глубокого видения и понимания рынка.
Попробую (с точки зрения бизнес-аналитика) проанализировать этот случай.
Прямой путь «разработчик – пользователь» или даже «продавец – заказчик» оказывается далеко не всегда самым коротким и эффективным. Важна не сила удара, а его точность (акцент надо правильно поставить).
В данном случае я, сам того не желая, выступил в роли агента влияния. С одной стороны, заказчик доверил мне план реформирования управления собственной фирмы и мое мнение было для него значимым, с другой – он не подозревал меня в личной корысти (получение процента от продажи программы грозило репутации консультанта, да и финансово было малоинтересно по сравнению с консалтинговыми проектами).
Я перевел разговор о продаже программы (именно это было целью разработчиков) в совершенно другую плоскость, нашел (сгенерировал) у тогдашнего своего клиента еще неясную ему самому потребность в создании новой услуги (расстановка офисной мебели), которую этой программой можно было удовлетворить. Для меня рынок – это поиск розетки, вилки и их совмещение (может быть, с помощью переходника). В данном случае «вилкой» была программа, «розеткой» – заказчик, «переходником» – я сам.
И третий важный момент: надо учить «иностранные» языки. Не столько английский и французский, сколько языки твоих потенциальных (да и нынешних тоже) клиентов, заказчиков, партнеров. Лучше объясняться жестами, как не знающие языков россияне в западных ресторанах, или искать переводчиков, но только не разговаривать на собственном тарабарском языке. Для вас очень важно, что вы храните в электронной библиотеке не описания элементов, а, к примеру, правила генерации этих описаний, а для, директора, подписывающего платежку, это не имеет никакого значения.
Нужно научиться смотреть на рынок с точки зрения нынешних и потенциальных клиентов, непрерывно «сканировать» рынок, в частности собирать, накапливать, прогнозировать, угадывать конкретные требования конкретных клиентов (каждый должен получить конфетку, пусть типовую, в нужной ему обертке). Мало знать, кому что нужно сегодня для решения важнейших проблем, нужно понять, что кому понадобится завтра, кто о чем думает и мечтает.
Нужно научиться слушать, слышать и согласовывать смыслы и демонстрировать потенциальному клиенту свои возможности на его конкретных, пусть простых, тестовых примерах. Любой человек не хочет покупать «кота в мешке», ему приятно, когда говорят о нем и обсуждают его проблемы.
Психолог
Фирма Р. много лет обходилась без директора по персоналу. Точнее, они изредка появлялись, пытались внедрять какие-то методики, выступали на оперативках, пытались возбудить первое лицо, а потом бесследно исчезали, не оставив о себе никакой памяти – ни плохой, ни хорошей. Консультанты, партнеры, особенно иностранные, крупные клиенты фирмы Р. не раз выражали удивление по этому поводу: «Как, у вас нет директора по персоналу? А кто же занимается отбором, аттестацией, системой повышения квалификации, системой мотивации персонала и т. п.?»
Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.
Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя правления, поэтому попал на защиту.
Миловидная, прекрасно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рта открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.
Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р. всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это правлению и первому лицу?
Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во-первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во-вторых, у нас любят защищать обиженных, в-третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ-менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!»
Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р. от кандидата психологических наук, и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).
Когда я понял, что дама заканчивает, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?» Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?» Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.
Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму-психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов правления высказаться и ответить на следующие вопросы:
• насколько все это применимо в фирме Р.;
• насколько это все актуально для Р.;
• какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?
Хорошо улавливающие тон первого лица члены правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: интересно, но не очень применимо, любопытно, но совершенно неактуально, есть риск потери ведущих сотрудников… Пытавшуюся что-то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.
«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель и обратился к даме: Мы, конечно, будем обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик-другой».
Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе: смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.
Послесловие. Когда мы вышли с заседания правления, я тихо обратился к первому лицу: «Хоть бы спасибо сказал!» – «За что? – удивился он. – Ты же сидел тихо, и не выступал, и вопросов ей не задавал. Члены правления выступили против, и я их просто вынужден был поддержать». После этой замечательной фразы он широко улыбнулся и вдруг по-дружески полуобнял меня. Политика, однако!
Стоматологи
В 1997 г. я столкнулся с интересной проблемой – стоматологи города Н., пытаясь выйти на международные организации, фонды и гранты, надумали создать свою ассоциацию. Потратив полгода, они переругались окончательно. Выделились три группы – научные, государственные (часть из них имела также право лицензирования) и коммерческие стоматологи.
Каждая претендовала на лидерство во вновь создаваемой ассоциации. Ученые аргументировали свои претензии тем, что без науки далеко не уедешь. Чиновники совершенно справедливо намекали, что лицензии можно дать, а можно и отнять – всегда найдется повод. Коммерческие интересовались у коллег: «Куда ж вы без денег-то?» Стороны совершенно не слышали друг друга, ссылались на опыт зарубежных ассоциаций, каждый, естественно, выбирал те публикации, которые соответствовали его точке зрения и лили воду на его мельницу.
В конце концов, было принято решение поискать внешнего консультанта – в качестве третейского судьи. И пусть он решит, представители какой из сторон должны возглавлять ассоциацию. А может, надо ввести квоты и каждый год менять председателя и правление, чтобы обеспечить равенство сторон и «справедливость»?
Часа четыре подряд мне пытались изложить (очень детально!) ситуацию, при этом употребляя множество профессиональных терминов. Наконец у меня иссякло терпение, и я решил взять инициативу в свои руки, тем более что стоматологи подустали и возможность пробиться через броню их стереотипов я посчитал уже реальной.
Для начала предложил гипотетическую ситуацию: предположим, я помогу вам сейчас найти и принять правильное решение. А завтра избранный вами государственный стоматолог рванет в коммерцию деньги зарабатывать, а коммерческий, подзаработав их, пойдет завершать кандидатскую или докторскую диссертацию, а затем руководить здравоохранением. Что же нам, по каждому такому поводу полностью перестраивать правление?
Задумались люди. Я продолжал: ваша нынешняя сегментация весьма неустойчива, она имеет мало отношения и к сути дела, и к вашим целям. Ведь вы люди активные (где бы вы ни работали), вы хотите общаться с зарубежными коллегами, изучать и применять современные методики. Давайте откажемся от вашей сегментации (наука, государство, коммерция) и примем какую-нибудь другую. «А какую же еще можно придумать?» – удивились стоматологи.
В этом месте беседы я с трудом сдержал себя, но все же не выдал вслух очевидное решение, а ограничился подсказкой: «Ну, вот друг друга, например, вы уважаете?» Тут доктора оживились и молниеносно родили решение. Замечу, что очень важно подтолкнуть людей к решению, но не выдавать его «на-гора», иначе оно останется для них чужим и вряд ли будет воплощено в жизнь.
В данном случае все закончилось хорошо: «Давайте создадим ассоциацию профессиональных стоматологов и принимать в нее будем тех и только тех, кого большинство из нас – учредителей и инициаторов – считает профессионалами. И в правление давайте избирать не по квотам, а по деловым качествам и готовности работать на конкретном участке». В итоге ассоциация была создана буквально за неделю и успешно существует до сих пор. Ко мне стоматологи больше не обращались, т. е. задачку я решил, а новых клиентов не приобрел. Но это уже другая история – не сумел продать себя как универсального решателя.
Еще история из жизни стоматологов. Если в первом случае мне удалось выступить в качестве катализатора решения, то в данном случае пришлось, напротив, решение затормозить.
Практикующий частный стоматолог высокой квалификации арендовал кабинет на пару кресел на окраине города. Место не бог весть, но зато там очень низкая арендная плата. У доктора хорошая репутация, сложившаяся клиентура, весьма высокие цены. Все бы хорошо, но какой-то залетный новый клиент устраивает женщине-доктору чуть ли не истерику на тему: «Почему ваш кабинет расположен в такой глуши, я до вас добирался 1 час 40 минут. Да вы скоро всех клиентов растеряете, хоть мне и рекомендовали вас серьезные люди».
Доктор задумывается и начинает присматривать место для аренды или покупки кабинета в центре города. Цены там кусаются, да и бизнес пока не того масштаба, чтобы позволить себе такие «взлеты», но уже обсуждается возможность получения кредитов, залога имущества. Понятно, что в дело переезда будут вложены личные накопления, а также прибыль, которая шла на закупку нового оборудования и постоянное обучение сотрудников. Короче, чуть ли не все человек готов поставить на карту ради смены точки пребывания на карте города.
На каком-то этапе я узнаю об этой идее и пытаюсь выяснить, откуда она взялась. Докопавшись до истоков (нервный клиент возбудил), я уже легко могу подготовить свои аргументы и попытаться притормозить (не советами, а простыми вопросами) уже принятое решение, на мой взгляд, крайне рисковое и неудачное. Впрочем, я не настаиваю на том, что мои оценки всегда справедливы и точны, а лишь проверяю решение на прочность, устоит оно – замечательно. А может быть, мои вопросы помогут улучшить его или отказаться от него совсем? Итак, мои вопросы.
1. Клиент сказал, что ехал до тебя 1 час 40 минут, при этом приехал на мощной машине. Назови, пожалуйста, две точки в пределах города, до которых больше часа езды на машине (если отвлечься от гололеда и аварийных пробок).
2. Какова стоимость аренды помещений в центре города, насколько тебе придется повысить цены, чтобы сохранить нынешнюю прибыль?
3. Сколько конкурентов в центре города, позволят ли они тебе повысить цены и безнаказанно отбивать у них клиентов? Ведь пока они относятся к тебе как к территориально удаленному консультанту и сами при случае направляют к тебе своих тяжелых больных.
4. Как ты думаешь, если ты создашь образцовый кабинет в центре города, найдет ли богатый больной клиент, к чему придраться – парковка не там, коврик не того цвета?
5. Важно ли твое местоположение для основной, сложившейся клиентуры, если она все равно приезжает на автомобилях, а запись к тебе за несколько дней, а то и недель?
6. Нужны ли тебе новые клиенты и какие именно, если ты еле успеваешь обслуживать старых и тех их родственников и знакомых, которым они тебя рекомендуют?.
Начав подробно отвечать на мои вопросы, доктор вдруг прерывается и говорит: «Я все поняла. На основе непроверенной информации от клиента я хочу принять очень серьезные решения, потратить много денег с непонятным эффектом». И тут же спрашивает очередную пациентку, кстати живущую в центре города, сколько времени она добирается до клиники. Ответ: вечером – 15 минут, утром и днем 20–25. Вопрос о переезде «завешивается», а потом сам собой снимается с повестки дня.
Означает ли это, что не нужно доверять клиентам, слушать их? Конечно, не означает. Просто нельзя принимать на веру, не разобравшись и не проверив, все, что говорят клиенты, сотрудники, партнеры, конкуренты. Может быть, истина в том, что, когда у нервного человека болят зубы, минута кажется ему часом?
Кстати, в специализированных нишах типа стоматологии необязательно быть бизнесменом. Достаточно иметь специальные навыки, которые трудно имитировать, уметь продавать себя на рабочем месте и очень много пахать. Богатым не станешь, но и с голода не умрешь.
«Челночная дипломатия»
В конце 60-х гг. XX в. Сайрус Вэнс был назначен государственным секретарем США. Он почти сразу же изобрел «челночную дипломатию». В ту пору стал популярным анекдот, объясняющий, что же такое «челночная дипломатия».
Будто бы, отвечая на вопрос журналиста, С. Вэнс рассказал такую историю.
«Вот я беру билет в Сибирь, выхожу из аэропорта, встречаю мужика. Спрашиваю:
– Мистер русский сибирский мужик, вы хотите жениться на американке?
– На фиг мне это нужно?
– Она дочь Форда.
– Это меняет дело.
Лечу в Швейцарию, в совет директоров Национального банка.
– Господа, вы хотите, чтобы президентом банка был настоящий русский сибирский мужик?
– На фиг нам это надо?
– Он зять Форда.
– Это меняет дело.
Лечу в США, имею встречу с Фордом.
– Вы хотите, чтоб вашим зятем стал настоящий русский сибирский мужик?
– На фиг мне это нужно?
– Но он президент Национального швейцарского банка.
– Это меняет дело.
Иду к его дочери.
– Мисс Форд, вы хотите замуж за президента Национального швейцарского банка?
– На фиг мне это надо?
– Но он настоящий русский сибирский мужик.
– О-о-о, это меняет дело!»
Попробуем рассмотреть эту анекдотическую историю как пример реальной клиентоориентации и сведения интересов, т. е. поиска решения, которое устроило бы всех действующих (а также вовлеченных в действие) лиц (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Начало: Форд хочет иметь зятем солидного человека, его дочь хочет иметь мужем здорового мужика. Налицо противоречие. Первая попытка решения: найти пересечение этих множеств. Неочевидно, но возможно, впрочем, для этого не нужно быть С. Вэнсом. Второй вариант: сделать солидного здоровым (даже используя имя, богатство и связи Форда) – практически нереализуем. Остается третий вариант: сделать здорового солидным.
Эта задача и решается вовлечением двух дополнительных «игроков» – здорового русского сибирского мужика и совета директоров Национального швейцарского банка. Первому предлагается «фьючерс» на богатство Форда, второму – на его имя и связи. В итоге все довольны, каждый получил что хотел (особенно повезло, конечно, дочери Форда).
Важный момент: для того чтобы решить проблему, понадобилось выйти за границы системы (Форд – дочь Форда), в которой эта проблема возникла, расширить систему.
Короткие истории
Дуралей по счастливой случайности выпустил джинна из бутылки, а на громовой призыв: «Спрашивай чего хочешь!» спросил: «Который час?»
Ю. Поляков
Билет
История эта имела место лет 30 назад, когда имя руководителя Вьетнама Хо Ши Мина было еще у всех на слуху. После окончания университета я получил распределение в одно хорошее конструкторское бюро, расположенное, однако, часах в двух езды от моего дома. Сначала надо было доехать на автобусе до вокзала, потом сесть в электричку, затем прогуляться пешком. Но речь, собственно, не об этом.
Раз в месяц я покупал проездной на электричку (а в проездном этом полагалось указывать фамилию). Это была рутинная процедура, и некоторые кассирши уже знали постоянных покупателей и даже фамилию не спрашивали. Но в один прекрасный день в кассе появилась какая-то старушка, к тому же тугая на ухо. Получив от меня деньги, она громко крикнула: «Как фамилия?» – «Альтшулер», – ответил я. «Громче, не слышу». – «Альтшулер», – произнес я достаточно громко. «Вы что, не можете по-человечески свою фамилию продиктовать?» – возмутилась старушка.
Тогда я решил произнести свою фамилию по слогам, громко и четко: «Альт-шу-лер». Это старушку устроило, и через несколько секунд я получил проездной билет, в графе «Фамилия красовалось: «Альт Шу Лер». «Вы что наделали? – вскипятился я. – Я что, Хо Ши Мин?» – «А кто такой Хо Ши Мин? – искренне удивилась старушка. – Он тоже на этой электричке ездит? У меня он билета не покупал».
Дальнейший ход наших пререканий можно опустить, тем более что стороны были достойны друг друга. Однако сегодня, 30 с лишним лет спустя, могу сказать, что не прав был все-таки я. Старушка, сама того не подозревая, создала уникальный документ, который я хранил не один год, показывал гостям и знакомым. Уникальность есть уникальность, даже если она вас поначалу несколько смущает.
Буклет
В буклете западной фирмы, привезенном начальством из заграничного вояжа, на первой же странице обнаружились две важные цифры: объем продаж – 90 млн долл. в год, число сотрудников – 210 человек. Наши, готовясь к ответному визиту «фирмачей», решили не ударить в грязь лицом и сделать более красочный буклет, тоже начав его с цифр – «у нас работает 3900 человек». Правда, объем продаж после долгого раздумья решили не указывать, тем более что он оказался вдвое меньше, чем у западной фирмы.
Иностранцы явно хотели подчеркнуть свою эффективность – смотрите, какая у нас выработка на человека, а нашим что подчеркивать, что они решают важную социальную задачу всеобщей занятости? И о каком равноправном и взаимовыгодном сотрудничестве может идти речь между компаниями, в которых производительность труда отличается почти в 40 раз?
Ваза
После триумфальных гастролей в Соединенных Штатах Мстислава Ростроповича пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара (90 %) он должен немедленно сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Сола Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу, Ростропович взял ее, полюбовался и… развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув в носовой платок, он сказал послу: «Это – мое, а остальное – ваше…» Замечательный пример того, как можно достойно закончить бой с превосходящими силами противника.
Встреча
Мы договорились с М. встретиться в 9. 30 утра у гостиницы, в которой я остановился. Время было важным пунктом этой договоренности, потому что мы собирались вместе поехать на важную встречу, детали ее планировали проговорить по дороге. В 9. 20 я уже стоял у калитки, в 9. 30 я начал нервничать, в 9. 40 принялся звонить разным людям, пытаясь узнать номер мобильного телефона М. Не с первого раза, но мне это удалось. Я позвонил ему и спросил, почему он так сильно опаздывает. «Я опаздываю? – искренне удивился М., – да я тут стою с 9. 10. Специально подъехал пораньше, чтобы успеть с вами переговорить». «И где же это вы стоите?» – удивился я. «Прямо у калитки». – «Но я тоже стою прямо у калитки».
После обмена информацией о том, кто что видит поблизости, мы наконец поняли, что калиток две (а может, и больше), что мы давно уже находимся в 100 метрах друг от друга и только метель и не очень хорошее зрение мешают нам увидеть друг друга.
«Почему же вы мне не позвонили, ведь у вас есть номер моего мобильного?» – «Есть, – ответил М., – но я знаю вас как крайне обязательного человека. И если вы не вышли вовремя, значит, есть какая-то очень серьезная причина. Зачем же я буду вас беспокоить? Кстати, а почему вы мне не позвонили, я же записал вчера вам на бумажке новый номер своего телефона?»
«Да, – ответил я, – только эта бумажка вчера осталась у вас на столе, и мне пришлось искать ваш новый телефон у общих знакомых. Это оказалось не так-то просто». Времени на обсуждение уже не было, и мы с М. помчались на встречу, посвященную проблемам коммуникаций.
Герой
В фирме я взялся за организацию системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.
Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования). Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил: «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».
«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.
Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще четыре или пять месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросили молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).
Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта, и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента.
«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я. «Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».
Дети
В 1980 г. знакомая дама решила продемонстрировать гостям способности своего маленького сына. Она положила перед ним пять бубликов: «Скажи, сколько тут бубликов?» Мальчик подумал, начал бодро считать «раз, два, три», споткнулся и практически тут же принял мудрое решение – переложил бублики и сказал: «Это не бублики, это олимпийские кольца». Прекрасный пример нетривиального мышления, выхода в другое пространство, где данная проблема уже совсем не проблема.
Другой пример связан с юными дамами. Я спросил трехлетнюю Алису, дочь знакомого бизнесмена: «Сколько тебе лет?» Алиса, неторопливо подвигав пальчиками одной руки, потом другой, ответила: «Я что-то не припоминаю, – потом, подумав, добавила: А ты, видно, старенький». Все-таки даже юные женщины умеют достойно отвечать на недостойные и пикантные вопросы.
Диалог
На ресепшене одной из московских гостиниц – весьма дородная женщина лет 45.
Я: «Будьте добры одноместный номер». Она: «Мест нет. Подождите до 12 часов, может, что-то будет». (Справка: время 8 утра). Я: «Очень нужно, совещание…» (И прочие глупости, которые волнуют меня, но не ее.) В ответ – пожатие плечами.
Я (пытаясь зайти с другой стороны): «Кстати, а сколько у вас стоит одноместный номер?» Она: «800 рублей в сутки» (хорошие были времена – и не так давно).
Я (вытаскивая 1000 рублей из кармана): «А я как раз приготовил деньги, и если у вас случайно нет сдачи, то…» Даже по этой фразе видно, что я не мастер предлагать взятки, но женщина не реагирует на подтексты: «У меня действительно нет сдачи, вы у меня первый». «Э, – думаю я себе, – пора снова менять продукт».
Начинал я с роли просителя, потом пытался попробовать себя в роли взяткопредлагателя, но, поскольку женщина явно «подставилась», придется перейти к роли мужчины. Внимательно оглядываю ее сверху вниз и после длинной паузы задумчиво произношу: «Никогда бы не подумал, что у такой женщины, как вы, я могу быть первым». Она вдруг начинает хихикать, потом ржет в голос, достает носовой платочек.
Отсмеявшись, берет мои деньги, дает сдачу, квитанцию, ключ от одноместного номера и говорит: «Ну спасибо, развеселили, умрешь тут по утрам с тоски». Итог: я получил «квиточки» (сдачу, ключ, квитанцию) в знак того, что мой новый продукт, «лекарство от тоски», клиентом принят.
Если я – лучший в мире жарщик яичницы с помидорами, а вокруг одни сыроеды, я сдохну с голоду, а они будут есть не самую качественную продукцию. Может, мне хотя бы узнать, что они любят? И разок-другой пойти им навстречу, а потом уже, заслужив доверие, перетянуть их в помидорную религию?
Дурачок
В тот день на семинаре моем собрался цвет уездного города. В частности, там были директора хлебозаводов и мясокомбинатов. Учитывая специфические особенности этой публики, я старался не умничать, рассказывал простые вещи, тщательно подбирал слова, короче, пытался быть услышанным и понятым. В перерыве ко мне подошел незнакомый молодой человек, сообщил, что он новый директор филиала известной московской компьютерной фирмы в уездном городе. Поскольку он слышал, что меня с этой фирмой связывали многолетние теплые отношения, не могу ли я выделить ему минут 10, чтобы он презентовал продукцию фирмы для потенциальных клиентов (раз уж они все равно тут собрались).
