Текст книги "Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц)

Глава 2
Модели и инструменты

А научность – это, попросту говоря, применение научных методов исследования в области, оным не подлежащей.

Ю. Латынина

Угол зрения состоит как минимум из трех точек зрения.

Ф. Кривин

Может ли мастер по обивке дверей прийти без инструментов и поочередно просить у вас молоток, отвертку, стамеску? Наверное, может, но вряд ли после подобных просьб вы будете считать его мастером и не пожалеете о том, что его пригласили. А может тот же мастер прийти с большим чемоданчиком, разложить его перед вами и начать хвастаться – смотрите, какая у меня уникальная стамеска, а какие отвертки? Не исключено, что вы испугаетесь и сочтете его не совсем психически здоровым человеком.

Наличие нормального собственного инструмента и умение им пользоваться – это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы человек считался мастером. Количество быстро и качественно обитых дверей, довольные клиенты, рассказывающие о мастере (о его результатах, о его умении молниеносно понять или предугадать ваши желания, а не об инструментах!) друг другу, – это совсем другое дело.

Инструменты похожи на лекарства – нет универсальных, для всех людей и любых болезней. Есть лекарства полезные (в данном конкретном случае, в другом может быть и не так), бесполезные и вредные. Границы применимости лекарства опытный врач определяет в тесном контакте с больным, при необходимости оперативно меняя стратегию и тактику лечения.

Человеческие организмы одинаковы, но в соответствии с традициями одно и то же лекарство выпускается в виде капсул в США и Канаде, таблеток в Англии, инъекций в Германии и свечей во Франции. Первичны ценности, принципы человека и отношений между людьми, а потом уже модели, инструменты… Китайцы гадают на палочках, европейцы придумали теорию вероятностей, а русские – слово «авось».

В медицинских институтах принцип «не навреди» хотя бы декларируется, бизнес-образование подобной скромностью не страдает: учащимся, слушателям преподносят большой набор инструментов и даже не объясняют, что во многих случаях они способны принести только вред (например, внедрение детального бюджетирования при агрессивной атаке стремительно растущего рынка).

Я знаю одного молодого и талантливого парня, который создал приличный бизнес, у него пара сотен сотрудников, хорошие обороты, есть собственная производственная база. Так вот он коллекционирует и пытается внедрять все мыслимые и немыслимые стратегические модели и инструменты, сам непрестанно и повсюду учится.

Не доверяет человек ни своей интуиции, ни чужой, ищет в учебниках и на курсах единственно правильный ответ на все свои вопросы. Все мои попытки убедить его в ограниченности применимости разных инструментов и ненужности такого их количества ни к чему не привели – «не поможете, будем искать дальше сами». И ищет человек жар-птицу, будоражит, дергает себя и сотрудников.

Речь не о том, что инструменты и модели не нужны и надо продолжать интуичить. Модель – это стимулятор мышления. Она помогает разбираться с объектом моделирования, упрощает его и дает возможность отвечать на вопросы по поводу этого объекта. Реальность слишком сложна и многопланова. Смысл любой модели – проще и быстрее, дешевле и безопаснее отвечать на возникающие (и завтрашние) вопросы и проблемы.

Эксперименты над реальностью, как бои без правил, слишком дороги, как правило, необратимы и не всегда возможны. В модель вносить изменения, настраивая ее, гораздо проще. Вместе с тем модель не равна объекту (карта – это не территория, а на прекрасном чертеже обеденного стола не очень комфортно обедать) и не должна подменять его.

Модель должна знать свое место. Фильтруя и упрощая реальность, модели могут сделать людей слепыми по отношению к любым угрозам и изменениям, приходящим извне традиционного уютного «модельного» мирка. Об этой опасности не надо забывать, осознавая меру адекватности и границы применимости разнообразных моделей и инструментов.

Естественно, к любой модели легко придраться – того не учла, этого не заметила (она гораздо проще, а значит, и беднее реальности). Модели легко оперируют такими «простыми» понятиями, как «ваша доля рынка». А попробуй пойми, где начинается и где заканчивается «наш рынок».

Есть ли отдельные рынки паркета, ламината, линолеума или стоит подумать о рынке напольных покрытий? Как задать географические ограничения, учесть массу мелких торговцев? Как определить свою рыночную долю, если официальная статистика далека от идеала, а ситуация на рынке меняется очень быстро? Критиковать классические и неклассические инструменты и модели можно сколько угодно. Как с демократией – форма, не лишенная множества пороков, но ничего более подходящего человечество пока не придумало.

Вопрос: работает ли данная модель, помогает ли отвечать на возникающие вопросы и принимать решения? Поэтому очень важно изначально понимать, кто клиент модели, что его заботит? Нужна ли очень детальная многоуровневая модель или аналитик, консультант должны предложить сравнительно простые и практически полезные схемы и инструменты?

По моему мнению, сначала нужно научиться играть гаммы, освоить классические инструменты, такие как SWOT-анализ и продуктово-рыночная матрица (в этой главе мы подробно рассмотрим особенности их применения), а потом уже переходить к более сложным, комплексным и оригинальным инструментам.

Возникающая в последние годы (не только у нас, но и на Западе) мода на реинжиниринг (т. е. «передумывание» основ бизнеса) или систему сбалансированных показателей (BSC) пытается нарушить простой житейский принцип «от простого – к сложному» и обычно до добра не доводит. Правила в бизнесе нарушать можно и нужно, но для этого их надо сначала понять и освоить.

Навязывание инструментов без убеждения, до убеждения – это насилие, плодами которого трудно воспользоваться. Дело не только в объективных качествах самого инструмента, но и в том, что инструментом этим и плодами его будет пользоваться субъективный человек. В практической работе я стараюсь снижать степень субъективности за счет сбора разных точек зрения.

Одни и те же таблички заполняют – независимо друг от друга – собственники, топ-менеджеры, независимые эксперты, таким образом, создается база мнений для обсуждения. Я категорически против коллективных решений, ведущих к коллективной безответственности, но если лицо, принимающее решения, научится смотреть на ситуацию и объект управления с разных сторон, его решения станут более взвешенными и качественными.

Инструменты, в том числе и стратегические, – это «костыли интеллекта», помощники в принятии решений. Люди с богатой интуицией «видят» ответ, решение без алгоритма и поэтапных ходов. Но и им тоже инструменты полезны. Во-первых, для проверки своей интуиции (особенно если речь идет о решениях высокой стоимости и рисковости). Во-вторых, интуиция интуицией, но потом все равно придется обдумывать конкретные пути достижения целей, утверждать планы-графики, сметы, фонды, а на этом этапе инструменты бывают чрезвычайно полезны.

Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, три-четыре раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.

От того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих «одновалентных мозгов», не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.

Использование классических инструментов

Классиков должно не только почитать, но и почитывать.

Э. Кроткий

В качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза – до гипноза). Приведу один из них (табл. 2.2).

Таблица 2.2

А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).

Таблица 2.3

ПР-матрица, таким образом, основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими. Применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения коррективов в стратегические и тактические планы.

Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.

Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:

• как мы удовлетворяем наших акционеров?

• как мы сделаем покупателей довольными?

• как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?

• как мы можем создать климат для развития компании?

Но сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.

Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль, что это продукт для зрелого и высококонкурентного рынка.

• Суммарные активы.

• Суммарные активы на работника.

• Прибыль в процентном отношении к суммарным активам.

• Прибыльность чистых активов.

• Прибыльность суммарных активов.

• Доходы/суммарные активы.

• Валовая маржа.

• Чистый доход.

• Прибыль в процентном отношении к доходу от продаж.

• Прибыль на работника.

• Доход.

• Доход от новых продуктов.

• Доход на работника.

• Прибыльность собственного капитала (ROE).

• Прибыльность используемого капитала (ROCE).

• Прибыльность инвестиций (ROI).

• Добавленная экономическая стоимость (EVA).

• Добавленная рыночная стоимость (MVA).

• Добавленная стоимость на работника.

• Темп роста в сложных процентах.

• Дивиденды.

• Рыночная стоимость.

• Цена акции.

• Структура акционеров.

• Лояльность акционеров.

• Движение денежных средств.

• Суммарные затраты.

• Оценка кредитоспособности.

• Заемные средства.

• Отношение заемных средств к собственному капиталу.

• Коэффициент процентных доходов.

• Период оборачиваемости дебиторской задолженности.

• Оборачиваемость дебиторской задолженности.

• Период оборачиваемости кредиторской задолженности.

• Период оборачиваемости запасов.

• Коэффициент оборачиваемости запасов.

Я могу использовать перечень этих показателей для справочных целей, но серьезно все их отслеживать в наших условиях – особенно если речь идет о малом или среднем бизнесе – дорого, да и бесполезно. Впрочем, внимательно отслеживая работу конкурентов и коллег, я не исключаю того, что конкретные проекты и результаты со временем убедят меня расширить или модифицировать свой «классический» репертуар.

Бостонская матрица

Бостонская матрица (рис. 2.1) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет назад. Одному из бывших топ-менеджеров General Electric, видимо, трудно было самовыражаться в рамках огромной компании, и он с нуля создал Бостонскую консалтинговую группу и выдал на-гора ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось Х нетрадиционно – не слева направо, а справа налево.

Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички и поэтому попадаем в сектор «Знак вопроса» (его еще называют «Трудный ребенок»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.

Рис. 2.1. Бостонская матрица

В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах Бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным. На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, так зрелость не делает рынок более прибыльным.

Третий шаг – в сектор «Дойная корова». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать – уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из «коровы» «звездой» все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке».

Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».

Четвертый шаг: мы переходим в сектор «Собака», где и рынок непривлекателен, и мы там – не лидеры. Работаем мы уже в ноль или в убыток, однако уходить не хочется – привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время.

К сожалению, во многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг толком не отслеживают, не анализируют и не прогнозируют, это приводит к множеству ошибок, потере времени и нелепым затратам:

• вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;

• на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;

• сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;

• руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и «доярах», о том, что для повышения «удойности» следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для «дояров».

Пример: на совете директоров комбината рассматривается следующая Бостонская матрица. На ней 5 «вопросительных знаков», 5 «собак», 1 «корова» и ни одной «звезды». Заметим, что размеры фигур примерно отображают соотношение объемов, так что «корова» значительно больше каждой из «собак» и «вопросительных знаков» (рис. 2.2).

После продолжительного обсуждения делаем выводы:

• ситуация устойчива, только пока жива наша единственная «корова» (но жить ей осталось года два-три);

• отсутствие «звезд» – очень серьезный минус, который делает наше будущее весьма проблематичным (некому заменить со временем «корову»-кормилицу);

• «вопросительных знаков» многовато, и ресурсы надо бы сконцентрировать, а не распылять;

• значительное количество «собак» существенно снижает прибыль и возможный инвестиционный потенциал.

Рис. 2.2. Пример исходной Бостонской матрицы

Далее готовятся проекты решений (рис. 2.3).

1. Из пяти «вопросительных» знаков были выбраны два наиболее перспективных – А и Б. Оценивались не только рыночные перспективы этих двух проектов, но и то, что этими проектами руководили молодые амбициозные менеджеры, внятно изложившие, что собираются делать и что планируют получить в итоге. Им было выделено определенное финансирование на шестимесячный срок, достаточный, чтобы перейти в «звезды» или хотя бы вплотную приблизиться к «звездному» квадранту. Остальные три «вопросительных знака» решили закрыть.

2. Также решено было дать «вторую жизнь» одной из «собак» Д, перевести ее в «вопросительные знаки»: руководитель этого бизнес-подразделения получил задание в течение трех месяцев подготовить и представить на утверждение план развития модифицированного товара для своей старой клиентской группы.

3. Три «собаки» было решено закрыть, а вот большую и затратную «собаку» Г пристрелить не удалось. Не секрет, что личные отношения в бизнесе играют немалую роль и логика далеко не всегда главенствует при принятии решений. Так вот руководитель Г как старый друг первого лица комбината (им же на комбинат и приведенный) тоже получил три месяца на переход в «вопросительные знаки», хотя всем, и ему в том числе, было ясно, что это нереально и никаких предпосылок для сохранения жизни продукции Г нет.

4. Высвободившихся руководителей проектов и подразделений было решено использовать в секторе «Дойная корова», разделив его на несколько частей (до этого с «коровой» работали два не очень сильных «дояра», после «перестройки» их стало пять). Кроме того, вновь назначенным руководителям объяснили, что от них ждут результатов и регулярно предоставлять им новые шансы никто не собирается.

Рис. 2.3. Пример принятия решений по Бостонской матрице

Понятно, что сокращение и перевод людей, создание и закрытие подразделений – процесс непростой и психологически очень болезненный, но закрывать глаза на реальность тоже не лучший способ существования.

За истекшие 40 лет Бостонскую матрицу много, активно и с удовольствием критиковали.

• Модель строится на очень нечетком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа.

• Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются.

• Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Появлялись и появляются модификации Бостонской матрицы: матрица МакКинзи, матрица Shell и т. п. Оси становятся более сложными, в каждой из них пытаются по сложным формулам учесть не один, а несколько параметров. Клеток уже не четыре, а больше (девять, например) и по каждой даются конкретные рекомендации, что там лучше делать: инвестировать, сбегать, снимать сливки.

Вместе с тем я лично продолжаю считать оригинальную Бостонскую матрицу очень простым и полезным инструментом, позволяющим качественно оценить рыночную картину во временном разрезе. Более того, стараюсь применять ее не только к продуктам и проектам, но и к сотрудникам, партнерам, конкурентам, ведь жизненный цикл – понятие универсальное.

«Пять сил Портера»

И снова уже известное нам слово «сегментация». На этот раз сегментация рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Эта модель (рис. 2.4), предложенная проф. М. Портером более четверти века назад, тоже выдержала испытание временем не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.

Рис. 2.4. Модель «Пять сил Портера»

Первая сила, которая может на нас влиять, – существующие конкуренты. Обычно я рекомендую оценивать возможную силу влияния в балльной системе от 0 до 6:

• 0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

• 1 балл – минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности для нас;

• 2 балла – давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет;

• 3 балла – нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно, но «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;

• 4 балла – это уже серьезно, конкуренты активнее, агрессивнее, быстрее нас, они обходят, демпингуют, пытаются диктовать условия, отбивают клиентов;

• 5 баллов – конкурентное давление становится очень сильным, мы быстро теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать, пока ситуация не стала критической;

• 6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, сделать уже ничего не можем, ждать нечего, «пощады никто не желает», можно попробовать в последний момент кому-то продаться или отдаться.

Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков. Нужно понимать, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов – от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на уровне первых лиц и т. п.

Как и для других инструментов экспертной оценки, я прошу независимо поработать с данным инструментом собственников и топ-менеджеров, чтобы потом, согласовав между собой различные точки зрения, избежать распыления ресурсов и рассеивания усилий.

Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички. Я бы разделил их на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. К примеру, устав торговать водкой и табаком и заработав достаточно денег, собственники фирмы решаются вложиться в тихий интеллигентный бизнес, связанный с услугами. Бизнес этот нишевой, он никогда не видел крупных инвестиций, агрессивной рекламы.

Новые игроки приходят туда, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития этого рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае неприменимы, поэтому следует искать оригинальное решение – найти себе более узкую нишу или первым встретить «врага» у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.

Пятая сила – товары-заменители, или товары-субституты. О чем идет речь? О том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, кафе, забегаловке, ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана, то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесно-стружечной плиты, а можно из сосны или бука. Все три вида полок функционально будут эквивалентны, но как быть с красотой, экологичностью, ценой и т. п.?

Когда консультанты приходят преподавать в вузы, опытные штатные преподаватели, изучавшие методику, педагогику и прочие умные предметы, не без оснований считают лекции и семинары консультантов товарами-заменителями (за которые вуз и слушатели, к сожалению, еще и больше платят, чем им, профессиональным преподавателям). Преподаватели не остаются в долгу, профессора и доценты массово устремляются в консультирование, и там уже консультанты справедливо считают их труд товаром-заменителем.

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов. Следующий этап – мы должны решить, что делать. На этом этапе я показываю маленькую табличку (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Знаменитый руководитель фирмы Intel Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики» попытался творчески развить идеи М. Портера. Его модель выглядит так (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Модель Э. Гроува – развитие идей М. Портера

Признавая справедливость предпосылок Портера по клиентам, поставщикам, существующим и потенциальным конкурентам, он:

• уточнил факторы их возможного влияния – могущество, силу и компетентность;

• уйдя от товаров-заменителей, ввел более общее понятие компаний-смежников;

• ввел новую, шестую силу, сразу заявив, что она на порядок важнее предыдущих. Это вероятность, что вашу продукцию можно создавать другим способом.

Чтобы обменяться письмами с приятелем, уехавшим в Штаты, еще лет 15–20 назад мне требовалось не менее пары месяцев. Нужны были специальные конверты, марки, нельзя было послать фотографии, письма терялись, приходили вскрытыми, почтовики не реагировали на мои жалобы. Но вот появилась электронная почта, т. е. иной способ достижения той же цели. И мне уже давно нет никакого дела до почтовиков и их правил, поставщиков конвертов и марок. Я могу хоть пять раз в день связываться с приятелем (другое дело, когда возможностей так много, ими начинают пользоваться гораздо реже).