Текст книги "Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 17 страниц)

Я спросил его: «А вы знаете, кто сидит в зале?» «Обижаете, – сказал молодой человек, – я же не стажер, а директор филиала. Вот у меня список всех участников с фамилиями и должностями». «Ну хорошо, – согласился я, – через полчасика я закончу тему и дам вам 10–15 минут». Получив, наконец, слово, молодой человек сразу пустил коня галопом.

Громко и четко, обводя жадными глазами аудиторию, он принялся рассказывать о том, чем версия 7.1.2а некоего программного продукта Х отличается от версии 7.1.1b. Народ с интересом внимал. Овладев вниманием аудитории, парень совершенно распустился и начал употреблять массу специфических терминов (и я поймал себя на мысли, что сам уже далеко не все понимаю).

Через 10 минут я начал делать ему отчаянные знаки, на которые он, впрочем, внимания не обращал. Через 15 минут я решительно встал и сказал ему: «Большое спасибо, но нам нужно продолжать семинар».

Товарищ ничуть не смутился: «Хорошо, но, может быть, у кого-то есть вопросы». «Есть! – неожиданно сказала дородная дама с хлебозавода. – А Х – это что, программа?» – «Да, программа». – «Ха, – обрадовалась дама, наконец-то уловившая, о чем идет речь, – так программа у меня уже есть, “Консультант-Плюс”». Народ одобрительно зашумел. Видимо, какие-то программы были и у других.

Но самое забавное было еще впереди. «Ну как, убедительно?» – спросил меня директор филиала, уходя. Терпение и вежливость, к сожалению, не входят в число моих достоинств. «Постарайтесь больше никогда не попадаться мне на глаза», – тихо ответил ему я.

Заика

Сначала мама с папой ушли в кино, оставив меня, трехлетнего, на улице под присмотром соседки. Та, похоже, не доглядела, и овчарка другой соседки почему-то решила меня поцарапать. Может быть, она хотела просто поиграть, но озверела от моего дикого ора. В конце концов ее оттащили, но с того дня я стал жутко заикаться. Мама водила меня к логопедам, диагноз все они ставили неутешительный – данная форма заикания полностью не излечивается, придется потерпеть. Особенно плохо было в младших классах – насмешки, передразнивание, боязнь учительницы вызывать меня к доске (пока я еще выговорю предложение)…

Кончилось тем, что, отправляясь после 4-го класса в пионерский лагерь, я твердо решил изобрести свой метод лечения заикания. Пользуясь неразберихой, попросил приятеля записать меня в чтецы на общелагерном концерте художественной самодеятельности. Путь до лауреатств всероссийских конкурсов был еще далек, и студией чтеца в Горьковском университете я начну руководить только через 15 лет после этого первого опыта, но первый шаг был сделан. Я вышел на сцену и прочитал свою композицию по стихам Маршака «К-к-к-личет Гитлер Р-р-р-и-б-б-бентропа».

Успех был несомненным – здоровый смех большой толпы, свист, аплодисменты, последующий нагоняй от вожатых – все прочее и дальнейшее было уже не так страшно. Кстати, уже в университете, когда нас осматривали врачи, спрашивая о болезнях и жалобах, я заикнулся о своем заикании. Дама удивилась: «Да вы шутите, я вас не раз видела на концертах, вы их вели, стихи читали». «И тем не менее, – сказал я, – могу принести историю болезни». Уже позднее нашел у Высоцкого – «главно дело, чтобы воля, говорит, была к победе».

Идеалист

Вновь назначенный директор фирмы М., договорившись с собственником, торжественно провозгласил на собрании коллектива: «Нет прощения даже мелкому воровству, пойманных за руку сразу увольняем». И на следующий день начал рубить сплеча.

«Увольняем воров» – абстрактно хороший, но абсолютно неподготовленный и потому демагогичный лозунг – типа построения базы коммунизма к 1980 г. или отдельной квартиры для каждой советской семьи к году двухтысячному. Теоретически вроде правильно, но сегодня неприменимо. Увольнение человека, на котором что-то важное держалось, – удар по человеку или по бизнесу? А вы уверены, что клиенты в разгар сезона не завалят вас жалобами на нового, впопыхах нанятого специалиста?

Кроме того, мелкое воровство – лишь симптом, а не проблема. Вопрос – симптом чего? Отсутствия мотивации, привычки, неуважения к руководству, безнаказанности, недальновидности людей? Может быть, воровство – естественная реакция простого люда на общее ощущение застоя и чванливости сверху? Смертельна ли эта болезнь, с нее ли начинать перестройку? Может быть, за воротами стоит группа кристально честных профессионалов?

В свое время я уговорил собственников фирмы С. не делать резких движений и одновременно предупредил вороватых менеджеров, что за ними присматривают. А в это время шел активный поиск новых людей, ввод их на разные позиции в фирму, введение в курс дела, и только когда все было готово, произошла аккуратная быстрая замена – и «отряд не заметил потери бойца».

Кстати, не факт, что новые люди не начнут воровать, мы же боролись с симптомами, а не с болезнью. Менеджер должен уметь прогнозировать последствия своих решений и сдерживать избыточные эмоции (свои и собственника), особенно при принятии решений. Есть люди необходимые, которых надо изо всех сил удерживать, средние, которых можно потихоньку, планово менять, и вредные, которых можно менять сразу, – хуже не будет. Увольнение за воровство после 11 лет полной безнаказанности – это совершенно неподготовленная истерика.

Изменения должны быть хорошо подготовлены, а то получится что-то вроде бессмысленной горбачевской борьбы с пьянством и вырубки виноградников. Хорошо ли пить и воровать? Нехорошо. А рубить топором там, где нужно аккуратно поработать скальпелем? Выгнать одного вредного для острастки и чуток пугануть всех остальных – это одно, а начать разгонять команду, которая худо-бедно держала ситуацию, не имея достойной замены, – совсем другое.

Избавление

В моей практике лет 10 назад был такой случай. На некоем заводе отдел сбыта переименовали в отдел маркетинга. Отчаявшись понять, что дама из сбыта, назначенная начальником отдела маркетинга, имеет в виду под словом «маркетинг», я задал ей очень простой вопрос: «А как бы вы определили смысл слова “сбыт”?»

Ответ был великолепен: «Сбыт – это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «А зачем от нее избавляться?» Последовал еще один изящный ответ: «А на что же мы будем покупать сырье?» О качестве продукции я решил спросить не напрямую, а с «вывертом»: «Много у вас случаев воровства продукции с предприятия?» Третий ответ был достоин первых двух: «Да что вы! У нас уже пару лет нет вообще никакого воровства, да и кому это д…мо (именно так была обозначена продукция предприятия. – И. А.) нужно?»

Можно что угодно переименовывать во что угодно. Но если употребляется термин «избавление от продукции», а еще чаще – «втюхивание» и «впаривание», дальше все понятно. На терминологическом уровне подростку очень просто скопировать модное поведение. Вместо «до свидания» говорить «бай-бай». Вместо «здравствуйте» – «хай» или даже «хей», как шведы. Скопировать форму легко. Содержание – трудно.

Комиссия

Конец 1970-х. Программу нашей агитбригады, выезжающей на БАМ, должна была утвердить комиссия. И вот она собралась в актовом зале: разодетые профсоюзные дамы, чиновники от культуры и в центре – красивый седоволосый мужчина, известный местный режиссер Н. Судя по всему, именно он решит, ехать нам или нет.

Наконец, завершен показ, и в зале звучит бархатный голос Н.: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». – «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо, неплохо. Но, знаете ли, абстрактно. Так мог написать и москвич, и астраханец. Ведь вы же горьковчане, вы должны привести на БАМ дыхание и пульс земли нижегородской. Давайте-ка поработайте, и завтра в то же время посмотрим снова». До глубокой ночи мы писали, переделывали, разучивали, переучивали.

И снова бархатный голос Н.: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». – «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо, неплохо. Вот только откуда у вас это местничество? Откос, кремль, Кулибин. Неужели это интересно строителям великой магистрали? Давайте-ка поработайте, и завтра еще разок». Бездельничаем, валяем дурака, на следующий день показываем изначальный вариант.

Бархатный голос верен себе: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо. И самое главное, ребята, что всего за два дня работы ваша программа стала намного глубже, точнее, интереснее. В ней появился воздух. С такой программой не стыдно ехать. Так ведь, товарищи?» – обратился он к безмолвствовавшей до того времени комиссии.

Это к вопросу о том, что:

• надо идти навстречу пожеланиям клиентов;

• клиент (начальник, поставщик, коллега) должен чувствовать себя соавтором, тогда не будет причин для обид, зависти и отказов.

Кризис

В Голландии с 1973 г. изучается любой кризис в любой области, все документируется и доводится до уровня учебных пособий, есть даже специальный Центр кризисного управления в Гааге. Сначала делается простое описание кризиса, производится реконструкция событий, выявляются основные факторы и последствия. Далее проводится диагностика, могут быть организованы специальные тренинги для чиновников. Результаты исследований обязательно публикуются.

Таким образом, голландцы из каждого своего кризиса пытаются сделать максимум выводов, дабы не наступать несколько раз на одни и те же грабли. В отличие от россиян, связывающих все надежды с сильными лидерами (поэтому и провожают этих лидеров обычно проклятиями вослед – не сотворил чудо, гад), в Голландии делается упор на сильную организацию и порядок (порядок означает, что все люди берут на себя какую-то ответственность, а не возлагают ее только на лидера, снимая с самих себя).

К слову, «кризис» тоже понятие относительное. Это принято называть парадоксом уязвимости: в октябре 19… г. территорию страны затопили дожди, никто не пострадал, но люди ходили с мокрыми ногами. И поскольку большинство населения сочло мокрые ноги кризисом (нам бы их проблемы!), государство просто обязано было отреагировать и развернуло серьезное исследование – чтобы впредь не было таких луж. Кому суп жидок, кому жемчуг мелок.

Крушение

Существовала некогда голландская фирма BAAN, производившая интегрированные системы для автоматизации крупного и среднего бизнеса (ее система, кстати, работает на предприятии «Нижфарм» и ряде других). Созданная двумя братьями, Яном и Полом Баанами, она очень динамично развивалась, занимала высокие места в топ-листах и рейтингах.

Европы братьям показалось мало, и они решили «оседлать» Америку, открыв большой центр в Сиэтле. В 1998 г. я был в качестве аналитика приглашен на съезд BAAN в американском городе Денвере. Ах, что это был за съезд! Тысячи гостей в огромном Дворце спорта стоя, овацией приветствовали создателей компании. С приветствиями выступали Билл Гейтс и другие гранды компьютерного и прочих миров. Бесконечные фуршеты, приемы, дорогие подарки, речи о светлом будущем, благотворительности…

Короче, я впервые наблюдал воочию в течение недели «светлое будущее всего человечества, коммунизм». Но не прошло и двух лет, как компания BAAN тихо перешла в небытие. Огромные затраты на штурм американского рынка не обернулись огромными доходами, новые версии продукта не успели появиться и потому не ошеломили рынок, тщательно отобранный персонал пришлось сокращать.

Скупка компаний в разных странах, призванная ускорить собственное развитие, принесла лишь значительные убытки. Итог – BAAN была скуплена британским электротехническим концерном Invensys, а дальше просто «пошла по рукам». Думая об этой истории, я решил, что те, кто резко идут на взлет, должны все-таки не забывать о проблемах «мягкой посадки».

Люкс

В тульской гостинице я появился одновременно с московским руководством, тоже приехавшим на симпозиум. Генеральный директор (в то пору он еще не был человеком, известным всей стране) и главный конструктор, распространяя запах дорогого французского одеколона, двинулись к окошку администратора. Вокруг ворковали девицы из оргкомитета.

«Люкс, пожалуйста», – сказала будущая знаменитость, назвав свою фамилию. «Нет у меня люксов, – взвизгнула администраторша, – вдвоем поживете». «Но мне нужно работать, – миролюбиво сказал генеральный, – я так не привык». – «Ничего, привыкнешь, не барин». Воркующие девицы из оргкомитета стремительно залетели за барьерчик и окружили администраторшу. Слышны были только отдельные слова – «сам», «генеральный», «Москва», «жаловаться», «банкет». Наконец администраторша не выдержала: «На тебе люкс». И ключ, полетав немножко, очутился прямо перед носом генерального.

«И мне люкс», – сказал главный конструктор, уже не столь уверенно. «Как?» – еще отчаяннее взвизгнула администраторша. И снова заворковали девицы из оргкомитета – «доктор», «только», «Парижа», «в долгу». «На тебе люкс», – снова не выдержала администраторша. И еще один летающий ключ обрел своего владельца. Девицы исчезли, и я – не без трепета – сунул голову в окошечко. Администраторша оказалась молодой красивой женщиной, и я осмелел. «Мне бы…» Договорить не удалось. «Вам люкс? – спросила она устало. – Возьмите, пожалуйста».

К чему я вспомнил эту старую историю? Да к тому, что логика не всегда работает в сфере отношений. Не меньшую, если не большую роль играет психология – обиды, эмоции, желание показать себя.

Маркетологи

Почти анекдотическая, хотя и реальная история – один мебельщик приставал ко мне во время семинара: «Помогите найти маркетологов». «Зачем тебе маркетологи, – отшутился я, – когда у тебя есть грузчики, доставляющие мебель в квартиры клиентов? Пусть они опишут, что там есть, чего не хватает, что устарело, а ты им за эти отчеты будешь доплачивать». Через год я встретил этого мебельщика, и он радостно «доложил» мне, что из восьми грузчиков два стали прекрасными маркетологами, один – директором салона, двое спились, а трое остались просто грузчиками, доплата не помогла. С тех пор я стал шутить аккуратнее.

Один крупный американский маркетолог, с которым у меня была часовая беседа, попросил меня посчитать. «Раз, два, три», – сказал я. «Нет, так считают обычные люди, если ты хочешь заниматься маркетингом – надо считать: четыре, пять, шесть». О моем собеседнике ходили легенды, одна из них утверждала, что он продал страховку жилища бездомному на улице, у которого никогда не было жилища.

Впрочем, у специалистов по маркетингу тоже бывают проколы. Так, разослали как-то всем членам одной известной женской организации письма с предложениями застраховаться от нежелательной беременности и не получили ни одного ответа. Потом выяснилось, что эта организация создана сразу после Второй мировой войны, новых членов не принимает, а нынешним далеко за 70. Ответов-то не было и продаж не было, а вот судебные иски от обиженных старушек вскоре появились.

Мелочи

1. Один старый и опытный директор держал на столе несколько цветных ручек. И главбух знал, что, если директор подписал бумаги красной ручкой, платить не следует ни в коем случае, если черной – можно попридержать платеж и выплатить его частично, если синей – платить нужно немедленно и полностью.

2. Беседую с секретаршей, у которой молодого 33-летнего гендиректора собственники только что поменяли на 60-летнего. Я: «Ну хуже тебе не будет, не обидит». Ответ: «Да, но ничего и не предложит».

3. В самолете авиакомпании SAS обнаружилась неисправность. Всех пассажиров высадили. Все делалось не торопясь, но потом мой опытный сосед сказал: «Сейчас они забегают». Он подошел и что-то сказал одному из членов экипажа. Служащие аэропорта и экипаж вдруг сильно засуетились, нас перевезли к запасному самолету и взлетели мы с опозданием на 1 час 58 минут. «Что вы им такое сказали?» – изумленно спросил я у соседа, когда мы взлетали. «Я всего лишь напомнил им их же правила – если задержка рейса по вине авиакомпании составила более 2 часов, пассажиры могут требовать вполне приличной денежной компенсации. А потом уж начальство найдет виновного и отметит его». Вот она, сила знания!

3. История З. про то, как она с утра налетела на гаишника и новейший прибор что-то показал. Нужно было молниеносно принимать решение: ехать куда-то разбираться, отдать деньги или… «А сердечные капли не могли дать такой эффект?» – спросила она, сделав максимально невинную физиономию, и была отпущена. Этой историей она продавала нестандартность, нетривиальность своего мышления.

4. Пришли как-то в конце прошлого века в агентство С. гастроэнтерологи, упросили показать возможности Интернета, этой чудо-сети, и слово ключевое назвали – «saliva» («слюна»). Через несколько секунд получили ссылку на некий журнал со статьей «Выделение слюны при виде чужих денег». Вот тебе и чудо!

5. Реклама одного прибалтийского банка: сидит председатель правления – супердевица в мини-юбке, нога на ногу и подпись: «Лично. С каждым».

Музыканты

В город Н. приехал певец Олег Погудин. На «серебряного» тенора России в оперном театре собралась толпа народу, но дверь в зал упорно не открывали. Вскоре выяснилось, что устроители что-то там забыли привезти из усилительной аппаратуры. Певец долго выяснял с ними отношения. В итоге толпа час болталась в битком набитом и переполненном фойе, не имея никакой информации, а исполнитель, как он сам сообщил в начале концерта, вынужден был «за 20 минут провести репетицию кое-как вместо полноценной». Устроители даже не подумали извиниться.

Как надо было разрешить ситуацию – наказать организаторов и отменить концерт? Но это был первый приезд Погудина в город Н. Петь без репетиции? Но тогда пострадает качество и репутация. Что же делать? И как впредь проводить профилактику подобных ситуаций? Это задача не певца, а его менеджера, директора…

То же касается скрипача Сергея Стадлера, решившего исполнить за один вечер все 10 сонат Бетховена. Стадлера не смущали ни уходящие из зала люди, ни откровенная скука оставшихся. Он все-таки сделал это – сыграл за один вечер все 10 сонат. Стоит ли упрекать скрипача? Не уверен. Скрипач может мечтать о чем угодно, в конце концов (вспомним про «три этажа»), он всего лишь исполнитель. А вот его менеджер (директор, проектировщик его деятельности) обязан был подумать и остановить никому не нужный четырехчасовой подвиг. Лично я на Стадлера больше не хожу – боюсь.

Межсезонье

Для одних межсезонье – проблема, головная боль, а вот директор фирмы П., которого я спросил, как он решает эту проблему, ответил неожиданно: «Это не проблема, это возможность обогнать конкурентов. Лыжник, который хорошо бежит в горку, радуется, когда на трассе есть горки. Так и я – радуюсь межсезонью». «Почему»? – удивился я.

«Потому что:

• при приеме на работу я оговариваю с новым сотрудником дополнительный отпуск (с частичной оплатой) и добавляю, что медведи зимой тоже ложатся в спячку;

• в период общего спада легче усиливать активность;

• можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье плюс исследовательские проекты плюс задельная работа с авансовой оплатой;

• в сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраиваем чистку – стимул! (блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за рабочие места. – И. А.);

• я изначально установил порядок, при котором полдня все занимаются своей работой, вторые полдня – все продают;

• мы кооперируемся с бизнесом, у которого другая сезонность, и перекачиваем ресурсы (идея: санки и плавки. – И. А.);

• в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;

• межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов, новых проектов;

• межсезонье – время активной подготовки к сезону, внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…»

Ошибка

Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, много лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, и терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.

Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.

Эффект был разительный: из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги-программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу – пиши (к тому же в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно сделанные). Я же, не зная еще слова «консалтинг», вообразил тогда, что главное не программы и даже не грамотные задания на их написание, главное – выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и сказать – было столько-то, стало столько.

Персоналка

Лет 15 назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: «Ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, – говорил директор, – проси 10, дадим 5».

После долгих раздумий я решил удивить народ: «Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике». Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.

Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т. д.), я пытался параллельно перенести на компьютер. При этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и, таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц.

Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).

Через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной «хитрый» отчет большого объема. Зам. по экономике, привычно отрапортовав: «За неделю-другую, думаю, управимся», – начал не менее привычно распоряжаться: «Для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями».

Я попытался внести свою лепту: «Давайте не будем попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен практически весь необходимый для отчета материал». И мы с ним вместе за час с небольшим получили нужный отчет, никого не беспокоя. Красиво переплели и в тот же день представили областному руководству.

Вскоре на нашей базе провели российский семинар (вот как надо внедрять современные средства автоматизации!), директор получил орден, короче – дело пошло. С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным «снабженцем» стал зам. директора по экономике. И вместо 5 изначально предложенных «персоналок» мы вскоре получили 10, потом еще 15. Дирекция одобряла практически любые наши инициативы (поэтому приходилось хорошо их продумывать, вероятность, что «зарубят» сверху, была невелика).

Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента «презентации» именно тот день, когда «горел» важный отчет наверх? С одной-единственной целью – максимизировать соотношение эффект/затраты. Нужно правильно выбрать влиятельного человека, «завербовать» его, сделать проводником своих идей.

Пистолетик

Когда я учился в 7-м классе, в раздевалке физкультурного зала здоровый парень из нашего класса ни с того ни с сего взял меня за ногу и заставил долго скакать пистолетиком (вприсядку на одной ноге). Я плакал, просил отпустить, он продолжал измываться, прочий люд на это все никак не реагировал. Когда ему наконец наскучило и он отпустил меня, я, ни секунды не раздумывая, разбежался и со всей дури ударил его головой в лицо.

Драться, бороться было бессмысленно (он был выше и намного сильнее), а спускать это дело на тормозах было никак нельзя. Уж не знаю, как я ему и себе ничего не сломал. Все лицо его было в крови, он дико орал (то ли от боли, то ли от неожиданности), но когда через минуту он попытался в ярости кинуться на меня «убью», молчавшие до того ребята вдруг закрыли меня плотной стеной («не трожь Игоря, ты сам начал»).

Подоспевшей на крики учительнице все дружно объяснили, что парень споткнулся о скамейку и очень неудачно упал. «Падение» было настолько неудачным, что пару недель он потом в школе не появлялся. Говорили, что в школу приходила его мама, но ничего не добилась. После этого дурацкого случая я вдруг обнаружил, что меня зауважали. Странно. Я был чемпионом этой (лыжной) школы по физике и математике, но это мои одноклассники совершенно не ценили, а то, что сумел за себя постоять, оценили.

Признание

Проект был достаточно длительным и не очень простым. Его успешное окончание мы решили с клиентом и его замами отметить в хорошем ресторане. По дороге клиент пошутил: «Надеюсь, сегодня ты за всех платишь? Мы же давно твои клиенты, а ты нас ни ужином никогда не угощал, ни откатов не предлагал. Несолидно как-то».

Я задумался, а потом сказал: «Знаешь, ужином я угощал только родственников и знакомых дам, а откатов – не поверишь – не давал никогда и никому. Просто не умею». «Везет тебе, – вдруг перешел клиент с шутливого на совершенно серьезный тон, – значит, твои услуги действительно востребованы людьми. А наши продукты приходится впихивать и спихивать. Пора что-то менять».

Реклама

В середине 1990-х мы с коллегой, профессиональной рекламщицей, взялись разрабатывать рекламную кампанию для страховой фирмы. Как нам казалось, мы все сделали классно. Вдруг через несколько дней после запуска кампании мне звонит директор этой фирмы и начинает предъявлять претензии: «Мы вам поверили, мы в это дело вложились и ни одного нового клиента не получили».

Сначала я расстроился, а потом решил проследить по цепочке, где же ошибка: перечитал концепцию, тексты, посмотрел ролики, затем наконец-то поставил себя на место конечного потребителя и позвонил по указанным в рекламе телефонам. Один упорно не откликался вообще. Другой связал меня с дамой, которая не могла ничего внятно объяснить – ни о фирме, ни о ее услугах и призывала меня «позвонить завтра-послезавтра, когда будут специалисты».

Стали разбираться, и выяснилось, что телефоны в рекламе указали явно не те, дама, сидевшая на одном из телефонов, уже давно на больничном и ее никто не замещает (поэтому молчал первый телефон). Второй телефон принадлежал отделу выплат, который мало что знал о фирме в целом. Приказов директор выпускал много, их никто не читал и никто не исполнял. Людей подбирали по принципу родства или личной преданности. Короче, очень много интересного выяснилось, но это было тогда, когда «снаряды» нашей рекламной кампании уже пролетели мимо, абсолютно никого не задев.

В данном случае мы выступили как узкие специалисты и сразу попали на «больное место» – успех или неуспех узкого специалиста очень часто связан с вещами, лежащими вне сферы его интересов и его компетенции. Поэтому очень важно иметь кого-то (внутри или вне фирмы), кто видит ситуацию в целом, больного в целом, а не только «прыщик на носу».

Тестирование

В процесс приемки постпроцессоров (программ) для станков с ЧПУ, разработанных для завода, на котором я в ту пору работал, неким НИИ, я решил внести маленькое возмущение. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты – нет. Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно выбранными тестами.

Результаты были ошеломляющими и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально – выдали сообщение, что «это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту», и завершили работу. Прочие пять программ чего только не вытворяли – начинали что-то хаотично сверлить на дорогой плате, зависали, выдавали какие-то безумные сообщения типа «идет деление на ноль».

Вывод простой: программы были тепличными растениями, гибнущими при первом же заморозке. Это была система, неустойчивая к возмущениям, обладающая малым количеством степеней защиты. Можно ли говорить, что я создал кризисную ситуацию? Конечно, нет. Моя злая шутка лишь оттестировала ситуацию, но вовсе не создала ее.

Хоп

Заслуженный тренер Тамара Александровна А. любила порядок: все стартовали по алфавиту. В лыжной школе (в физико-математическую мне удалось перейти только в восьмом классе), где абсолютное большинство уже в седьмом классе было перворазрядниками или кандидатами в мастера спорта, далеко уехать, стартуя первым, я, конечно, не мог. Через несколько секунд уже слышалось «хоп», приходилось спрыгивать с лыжни, уступая ее. Таких «хопов» было много, и успокаивался я лишь тогда, когда за спиной оставалась одна Тамара Александровна – она обычно ехала последней и «хоп» не кричала.

Где-то через месяц (а уроки лыж у нас были едва ли не ежедневно) ей все это надоело: «И сам мучаешься, и другим мешаешь». И в начале очередного урока она объявила: «Я подумала, пусть у нас Альтшулер впредь будет на букву “я” и стартовать будет последним». С тех пор в лыжной школе многие стали называть меня «Яальтшулер». (Альтшулер на букву «я»). Прекрасный пример того, как, не меняя сложившуюся систему, можно устранять отдельные проблемы простейшими способами.

Шпана

В пионерском лагере я попал в отряд, который был грозой лагеря. Там собралась юная шпана с одной из улиц города. Вроде как их послали на перевоспитание, но в итоге никто ничего не мог с ними сделать – ни вожатые, ни пионеры, и они творили что хотели, били кого хотели – иногда за дело, чаще ни за что. Была мысль сбежать из лагеря (их 12, а ты один), но это сильно бы расстроило маму (жили мы крайне бедно, и все эти дурацкие летние лагеря помогали хоть чуток подкормиться).