Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 16 страниц)

Глава 12
Первые лица и главные роли

Одни видят в предпринимателе волка, которого необходимо убить. Другие полагают, что предприниматель – это корова, которую можно без конца доить. И лишь немногие видят в нем лошадь, которая тащит телегу.

У.Черчилль

 
Дорогу делает не первый,
А тот, кто вслед пуститься смог.
Второй. Не будь его, наверно,
На свете не было б дорог.
 

С. Орлов

Одиночество лидера

Те, кто сталкивается по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем по-человечески жалко людей, испытывающих «комплекс одиночества», который со временем еще и усиливается.

Конкретный пример – быстрорастущая фирма «Т». Руководит ею основатель и генеральный директор. Он

бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.

Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом его личная трагедия, а возможно, и будущая трагедия компании.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом – авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.

И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникают непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов-одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь – дети еще? И поговорить не с кем).

Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади, с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно, и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).

Проведя за последние годы десятки тренингов по клиентоориентации и искусству презентации в разных городах страны, я выяснил массу удивительных вещей. До 40–50 % людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. Цеховики не верят руководству, сбытовики – цеховикам, клиенты – сбытовикам… Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.

Нередко и сила компании, и слабость ее – в первом лице.

Главное для такого первого лица – личная преданность сотрудника, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь нелояльного работника, лучше не иметь никакого). Отсюда расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, если нет – всю творческую работу за него будет делать лично генеральный директор.

У сатирика Феликса Кривина я почерпнул интересную мысль: «У нас любительская страна, для нее главное, чтоб ее любили. Поэтому к профессионалам она всегда относилась с некоторым опасением: а вдруг они не будут ее любить? И кроме того, профессионалам надо платить, а любители готовы работать бесплатно».

Как можно совмещать 8–9 должностей (коммерческий директор, зам. себя по персоналу, зам. себя по маркетингу, зам. себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к внезапным срывам.

Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов (а они дорого стоят, капризны, независимы и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?

Обучение бизнес-людей идет не путем диктовки им готовых ответов, а путем обрисовки замыслов, формулирования вопросов. У Юлии Латыниной в «Колдунах и министрах» есть прекрасная фраза: «Агентам такого уровня, как ваш, не дают заданий. Им обрисовывают общие замыслы». Люди растут в обсуждении замыслов, поиске ответов на вопросы. Получив ответ, можно задать уточняющий вопрос и тем улучшить качество ответа. Но если лидер диктует в высоком темпе ответы, он решает конкретные тактические задачи, стратегическая же задача подготовки самостоятельно мыслящих и действующих в заданном направлении бизнес-людей «провисает» (и значит, стоимость бизнеса прирастает лишь мозгами лидера, не возникает эффекта «снежного кома»).

Понятно, что есть внутренний страх опоздать (люди затянут с ответом) или ошибиться, но если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать и отстать в вопросах стратегических.

Творчество или скорость?

Реалистичное восприятие бытия мешает развиваться, обгоняют другие, одержимые. А слишком разыгравшаяся фантазия («перенос столицы в Васюки») рождает завышенные планы, приводит к несбывшимся ожиданиям, разочарованию, депрессии, потере уверенности в своих силах. Зачастую бизнесмен не администратор, а творец, фантазер, мечтатель, которому не нравится заниматься деталями и выстраивать аккуратные регулярные системы. Даже если ему удается найти «регулярного» компаньона или наемного менеджера, идеи так и брызжут из него.

Как спортсмену трудно уйти из спорта, так и бизнесмену трудно отойти от своего дела. Ему наплевать на ранее утвержденные планы, на то, что ресурсы уже выделены, процессы запущены. Он готов передать компаньонам или менеджерам ответственность, но не готов вместе с ней передать права и полномочия. Он хотел бы по-прежнему все решать, но чтобы отвечали за это другие люди. Он не может ждать, новые идеи должны внедряться немедленно (и ресурсы хаотично перебрасываются с проекта на проект, новые идеи топят старые, не дав им реализоваться). Если шарахаешься из стороны в сторону, высокий темп не нужен – только быстрее устаешь.

Еще одна серьезная проблема – многие отечественные собственники и менеджеры (что в большинстве случаев одно и то же) привыкли действовать в кризисной обстановке, в условиях стресса, решать «горящие» вопросы. Сейчас, когда ситуация на многих рынках меняется и возникают вопросы стратегического управления и управления изменениями, делается попытка распространить антикризисные методы на политику развития. Менеджеры привыкли принимать быстрые решения и не привыкли тщательно просчитывать последствия своих решений, особенно отдаленные.

Начиная с определенного момента дополнительные усилия приводят лишь к снижению эффективности работы. Менеджеры и специалисты тратят все свое время на выполнение побочных функций – обслуживание срочных заявок клиентов или посещение совещаний, где решается, какой из «пожаров» тушить первым. Не успевая добраться до корней проблемы, они пытаются поставить диагноз «на ощупь». Вместо того чтобы протестировать свои гипотезы, спешно вносят изменения в технологический процесс. Если это не решает проблему полностью (что сразу, может быть, и не видно), они оставляют все изменения в силе и пробуют новое решение. Они не в состоянии решить ни одну проблему, потому что у них нет времени подойти к решению системно, комплексно.

Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами.

Глава корпорации Nestle Питер Брабек в одном из интервью говорил о том, что «рынок оказывает жестокое давление на фирмы, которые исходят из долгосрочных целей. Всем хочется все сразу и побыстрее – и прибыльности, и дивидендов, и нужны железные нервы, чтобы устоять и не жертвовать будущим во имя тактических целей».

Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен прежде всего научиться формулировать задачи – тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.

Двойные стандарты и «талант на цыпочках»

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления («я сказал – так и будет»), с другой – идут постоянные жалобы на безынициативность и несамостоятельность сотрудников (сверху донизу). С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультанту о том, что «неделю был в командировке, простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то».

И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив, сам превратил взрослых людей в «детский сад», взяв на себя роль строгой воспитательницы. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы – и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Давил желания и инициативу. Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Сколько ни работай – все в неуспевающих. Наиболее сильные уходили (они хотели для себя другого будущего), прочие оставались и приспосабливались.

Ничего нового в этой ситуации нет – достаточно часто «первоцелинники» становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса.

Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки, вовремя отпустить вожжи. Когда контролируется все и вся, развитие замедляется, контроль непродуктивен…

Питерские экскурсоводы любят рассказывать историю о том, как невозможно было подступиться к только что построенному Зимнему дворцу из-за бараков и гор строительного мусора. Кто-то догадался объявить народу, что можно бесплатно (!) уносить с площади кому что надо. На следующий день не было ни одного целого барака, на второй день – ни одного целого кирпича, на третий – путь к дворцу был расчищен окончательно.

К сожалению, использовать сообразительность (и силу коллективного разума) для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки «допущенных к телу». Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы «А»: «Фирма выросла, а я не вырос – переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника, меня привлекала не столько возможность развития бизнеса, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, почти безграничная власть».

Выражение «я сделал это» по отношению к делу звучит хорошо, по отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора, или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) – не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Даже самым близким людям лучше не сообщать, что они человеческий материал, из которого ты, «Роден», что-то лепишь или уже вылепил. Ожившие статуи редко прощают своих авторов – не надо об этом забывать.

Брайан Кларк писал, что «талант зачастую ведет человека дальше, чем ему хотелось бы». Чем отличается мудрый от умного, самый сильный от очень сильного? Есть красивая японская пословица: «Сильный должен ходить на цыпочках». Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось «ходить на цыпочках».

Деньги давай? Нет, людей давай!

В середине 90-х годов XX в. все мы привыкли к общенародному хору, исполняющему (вместо гимна) песню «деньги давай!» Затем появились новые мотивы: «оборудование давай, технологии давай!» Воистину новое время – новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию – «людей ищу!» В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который бы умел управляться с людьми и воодушевлять их (и чтобы не ржавели безумно дорогие станки на заводском дворе)? И хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Фирма «Г» совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую «раскрутку» компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ее ключевых менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала («обойдутся» – решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и «Г» начала медленно «проседать».

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке (будь то производство ликеро-водочных изделий, информационных систем или шампуней – все равно), но и на таких общеразделяемых рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из этих рынков, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре: «Пусть уходят, мы и сами хотели их уволить», – но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

• «Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди».

• Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие «тупых исполнителей» – это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение, например, 5 или 8 % всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться, подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей.

• «Те, кто уволился из нашей компании, – просто предатели. Я сам с ними не общаюсь и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения».

• «Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их».

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? «Расходные материалы»? Или миражи руководства? Как используются, как оцениваются и как мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:

 персонал – это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?

• каждый сотрудник – директор (и патриот) своего рабочего места?

• звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?

 не удовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности)? Слишком «сытый» сотрудник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается с качественного, сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам?

Стоимость людей и порядок обращения с ними определяет рынок, а не вы, определяют соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее – то и компании из других городов и стран)? Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить им?

• хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?

Если вы человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, платите маленькую зарплату, это может означать все, что угодно:

• Человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум.

• Человек большую часть времени и сил тратит на работу «налево».

• Человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой.

• Человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работы партнеров и субподрядчиков?

• Он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Он учится у вас и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

• Человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно.

• Энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Но чаще всего имеют место не эти «романтические» мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если у вас программист получает 600 долл., а в других фирмах таким специалистам стали платить 500, что делать – снижать зарплату человеку до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»? Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма «Ш» пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная и не имеющая прямого отношения к разработке программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

Нужно ли держаться за хороших людей?

На заводе «Ч» достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится человек или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:

• Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?

• Как освободить его от чужого для него кресла?

• Кого и как туда подобрать?

Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.

Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?). Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).

Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник– на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументированно пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долл, в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!» Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении.

«Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении.

Жестко преследовать нужно не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители: нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать), или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.

Ситуация: о дорогих телефонах и добрых царях

Крупнейшая телекоммуникационная фирма начинала рекламную раскрутку дорогого продукта (сотовые телефоны в те годы были еще редкостью). Выбрали серьезные издания – «Автопилот», «Коммерсантъ», «Космополитен». Отдача оказалась крайне низкой. Маркетологи призадумались, потом дали незамысловатые объявления в «Экстра-М» и «Из рук в руки». Продажи не заставили себя ждать. Выяснилось, что решение о покупке сотового телефона принимал хозяин фирмы, а исполнять его поручал снабженцам, те же читали «Экстра-М», а не «Автопилот». Важно, кто формирует принятие решений, что он читает… К сожалению, стереотипы ставятся нередко превыше здравого смысла и логики.

Руководитель компании «К» – человек очень сильный. Впрочем, его тревожит и удивляет то, что менеджеры, в том числе и ближайшие его сподвижники, не проявляют активности, ждут приказов. Автор пытается пояснить ситуацию на примере: планка на высоте 2 м 20 см по плечу только первому лицу, и он еще удивляется – что ж вы-то не прыгаете? Что-то вроде: «Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли». Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего генеральный директор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач. Эти решения уникальны и невоспроизводимы, ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т. д. И как бы ни жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого «царя». Он не хочет (не может или боится) перейти от роли «царя» к роли главного технолога, который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады «температуры» и «давления».