Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 16 страниц)

Глава 14
Зачем он нужен, этот консалтинг?

Из всех человеческих «специализаций» и функций главнейшая и первая – пониматель. Поэтому если кто-то занят только пониманием – он занимается самым важным делом в жизни. Это королевская профессия, выше нет.

М. Веллер

Десять заповедей лишь потому так лаконичны, ясны и понятны, что были написаны без помощи советников и экспертов.

Шарль де Голль

Консультант не может увеличить чьи-то доходы. Но вот уменьшить расходы и предостеречь от глупостей – иногда может.

Из разговора

Аксиома 1. Все начинается с мелочей

Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют).

• Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

• Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

• Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но при наличии некоторых навыков такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант вроде бы случайно берет в руки буклет, уточняет, последний ли это, и за 5-10 минут совершенно логично и по форме вежливо объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали, и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первомулицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара «заноз»), которую с помощью консультанта надо вытащить. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится на ходу придумывать парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Автор, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем би-зе-се (это слово он выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор (он еще не понял «комбинацию»). «В би-зе-се, – радостно повторил консультант. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего би-зе-са и т. д.”».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда», – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через 40 после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали мне об этом сразу?» – «Это было бы не очень вежливо, я же гость, мне хотелось вас сначала послушать. И кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».

Кстати, следующий разговор собеседники начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

Аксиома 2. Неча на зеркало пенять…

Еще 10–12 лет назад я и мои коллеги жаловались на отсутствие спроса, трудно было даже объяснить клиентам, что консультанты умеют и в каких случаях могут помочь. За прошедшие годы ситуация изменилась, спрос есть, он стал более квалифицированным и неуклонно растет, на первый план выходит другой вопрос: есть ли на рынке в достаточном количестве качественные консультационные предложения? Это касается прежде всего такой сложной и, можно сказать, «интимной» области консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (будем называть его сокращенно – ИУК).

ИУК – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги, вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. ИУК – это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.

Рис. 3

Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие с пересадками, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн своей компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же меня вообще пригласили, и вдруг осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления – ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.

Почему профессиональные психологи, не в обиду им будет сказано, не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в ИУК? Да потому, что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни, например подготовить проект технического задания для финансового консультанта, специалиста по персоналу, маркетолога и т. п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам, специалистам по персоналу или юристам) трудно добиться успеха в ИУК – они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.

Бизнес-персона – медаль двусторонняя (нередко сторон даже больше). С одной стороны – это бизнес (динамика, конкуренция, риск, деньги, амбиции), с другой – человек со всеми его потребностями и слабостями, а также весьма непростые отношения между людьми. Бизнесмену нужно большое зеркало, в котором он сможет увидеть себя в полный рост. Именно зеркало, а не карманное зеркальце. Поэтому те, кто занимается индивидуальным управленческим консультированием, не могут быть просто психологами или просто бизнес-консультантами, они должны быть многоборцами, универсалами.

Аксиома 3. Компания – это я. Но я устал

«Бизнесмены первой волны» пахали денно и нощно, ожидая, что счастливое будущее вот-вот настанет. Но проходит год за годом, кризис за кризисом, люди работают на пределе, они научились делать бизнес, но бизнес этот замкнут на них. У них в руках все связи, телефоны, контакты. И стоит им исчезнуть на неделю, как компанию начинает лихорадить. Все плывет. Нет ни полноценных заместителей, ни помощников. В итоге эти бизнесмены начинают испытывать массу проблем – со здоровьем, с женщинами, с чем угодно. И они приходят к консультантам с совершенно конкретной просьбой. «Я хочу, чтобы все было, как сейчас, не хуже, но чтобы сам я при этом был свободен», – говорит каждый из них. Эти люди не могут (и не хотят) уже работать за всех, но оставить свое дело не могут тем более. Возникает необходимость переходить от личностного участия руководителя в бизнесе к регулирующему. Задача, достойная консультанта.

Аксиома 4. Держаться надо за клиента, а не за продукт

В самый разгар кризиса 1998 г. ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им резко: «Хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – среди ваших клиентов достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!»

Кстати, нужно различать внутренних и внешних консультантов. Даже если фирма заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство, как правило, с кем-то советуется, обсуждает принимаемые решения. Чем хорош внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает, в конце концов, отрасль, в которой работает предприятие, клиентуру. Однако даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (сам этого часто не осознавая) своим местом в компании, поэтому вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я чаще выступаю в роли внешнего консультанта. Среди моих клиентов были издательство, стоматологические клиники, книготорговая фирма, кирпичный завод, химические комбинаты, предприятие по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы… И если рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок, я знаю неплохо, много лет на нем проработав, то в области стоматологии или производства кирпичей меня трудно заподозрить в глубоких познаниях.

Отличительная особенность внешнего консультанта – он не знает особенностей конкретного сектора рынка, зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. У опытного консультанта есть своего рода «копилка», в которую он складывает интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость (за счет диверсификации деятельности, наличия разных клиентов)! А значит, нет страха «потерять место».

В США или Западной Европе консультанты, как правило, более специализированы. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникациях, медицине или банковском деле. Он «пасется» на своем рынке 10-15-20 лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант из-за неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем может (пока!) позволить себе гулять по разным рынкам. Все это демонстрирует разницу между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством. Там, начиная уже со среднего звена, менеджеры – это люди со специальным образованием. А уж если ты дослужился до генерального менеджера, то точно знаешь, что и как делать. В такой ситуации консультант выполняет свою работу, приносит готовый том с результатами, кладет его на стол, получает чек и гордо уходит. У нас все не так.

Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родились аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе «на чаек», указал на толстые тома, лежавшие на его столе, и спросил: «Игорь, вы можете мне сказать, зачем мне это нужно? Зачем мне их пудовые рекомендации (да еще за такие деньги)? Мне нужны люди, которые все это сделают».

Аксиома 5. Не можешь сам – учи других

Консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто «поиграл» в бизнес, и «поиграл» неудачно. Те, у кого все сложилось «как надо», в бизнесе и остались. А неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а например, из-за отсутствия авантюризма, излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами. Итак, консультант прежде всего владеет общим видением рынка. Можно провести аналогию со спортсменами и тренерами. Из великих спортсменов не так уж часто получаются сильные тренеры.

Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и вы в этой области успешны, какое значение имеют затраты?! В 1996 г. я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии: «Наплюйте на затраты! Не считайте их!» И фирма стала в итоге одним из лидеров рынка. А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Чего ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».

Для консультанта, как правило, существует два основных «объекта внимания»: это прежде всего человек, хозяин фирмы (или группа лиц), и рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Неважно, что они там продают – страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа или стиральные машины! Есть человек, и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем он смотрит, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Он постоянно пытается выяснить степень соответствия между персоной и рынком.

Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия, несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.

Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже, потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.

Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более чем за двадцать минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.

Чего можно и чего нельзя ждать от консультантов?

В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».

Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Объемность бытия, как известно, открывается только при наличии многих различных точек зрения. Если два человека всегда высказывают одно и то же мнение, один из них просто лишний. Еще Василий Розанов писал: «На предмет надо иметь именно 1000 точек зрения. Не две и не три, а тысячу. Это – “координаты действительности”. И действительность только через 1000 точек зрения на нее – и определяется». К консалтингу эта мысль особенно применима. Консультант не «свет истины» несет в массы, а открывает вместе с клиентом новое видение ситуаций, новые горизонты и возможности.

Чем же может быть полезен бизнесменам и менеджерам консультант?

Прежде всего консультант – это взгляд со стороны.

• Он может выступить спарринг-партнером при проведении «мозгового штурма» или «разбора полетов», при анализе ситуаций, прошлых, нынешних и предстоящих решений. Имеет смысл анализировать разные ситуации: и выигранные (нельзя ли было сыграть лучше?), и проигранные, непонятные.

• В другом варианте консультант входит в структуру управления, например в совет директоров компании (и здесь уже не столько анализирует решения, сколько принимает участие в их выработке и контроле за процессом реализации).

В любом варианте консультант может быть полезен на стадии формулирования (переформулирования) задач, анализа возможных вариантов решения, приемки и интерпретации результатов.

Он может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.

Попробую сформулировать коротко:

бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.

И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия (мифы, легенды, круги на воде, повторы). Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.

Известный консультант проф. А.И. Пригожин заметил как-то, что «одна из важных ролей консультанта – творение мифов. Могут забыться конкретные решенные проблемы, но остаются емкие образы, красивые мифы». Не случайно опытные консультанты обычно коллекционируют анекдоты, притчи, интересные истории.

Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое». Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.

Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».

Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант не астролог (вспомним предисловие) и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.

Критерии успешности работы консультанта, на наш взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем его востребованности:

• наличием повторных обращений,

• просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку,

• рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов),

• временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит, «задело»)…

Впрочем, консультант, даже реализовав несколько удачных проектов, не может уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.

Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей.

• Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтоб стало хорошо».

• Многие руководители нуждаются не в реальных услугах консультантов («сами с усами»), а в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).

• Заказчик может просить о консультировании, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но только не самого себя.

• Некоторые клиенты воспринимают консультанта, как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете…»

• Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?»

Какая польза от семинаров?

Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики, – это индивидуальная работа, анализ документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п. Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 3-5-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового маркетингового плана), в которых участвуют все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.

В чем преимущества таких семинаров?

• Командная работа, когда каждый как на ладони и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения.

• Работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита).

• Работа на износ (с 9.00 до 23–24 часов), о чем многие уже забыли.

• Лекции, подача хорошо упакованного и концентрированного теоретического материала, немедленно трансформируются в практическую работу в малых группах, а вопросы, возникающие в этих малых группах, становятся темами лекционных занятий.

• Ярко проявивший себя человек может, получив рекомендации консультантов, «сделать» карьеру не за несколько лет, а за несколько дней (были случаи, когда люди после семинара перепрыгивали сразу через пару ступенек служебной лестницы).

• Многие менеджеры возвращаются к своим старым, полузабытым, не получившим в свое время поддержки (воли не хватило) идеям или проектам, и те «оживают», обретают вторую жизнь.

• Происходит (пусть в неявном виде) экспресс-инвентаризация носителей разума и воли на предприятии.

Гарантируют ли подобные семинары, что фирма «восстанет из пепла»? Конечно, нет. Предприятие слишком долго залезало в эту яму, теряя ориентиры и рынки, чтобы чудом воспарить над собой. На то, чтобы залезть в эту яму поглубже (кто виноват – государство, директорский корпус или еще кто-то – это второй вопрос), чтобы сохранить и поддерживать неэффективный персонал, неиспользуемые мощности, чтобы сохранить, ограничиваясь косметическими ремонтами, старую систему управления и сбыта, потрачены годы и миллионы долларов. Но поняв, где находится решение и возбудившись, руководство получает шанс вылезти из этой ямы.

А вот типичные отзывы слушателей подобных семинаров.

Семинар упорядочивает рой мыслей и экономит время принятия решений по развитию компании. Неплохо «размораживает» мозги. Структуризация хаоса. Доступное, наглядное и комплексное преподнесение банальностей. В новом свете подается давно известное, но есть и несколько неожиданных вещей.

Я смотрю на все это через призму своих болячек. На каждый имевшийся у меня раньше вопрос я получил еще 10, но понравилось смотреть на проблемы сверху, не тонуть в деталях. Результат: эмоциональный заряд + ответы на вопросы + много хороших идей + подтверждение своих идей и интуитивных догадок + обратная связь для своих идей.

Вы открываете глаза на вопросы, на которые в текучке не обращаешь внимания, не успеваешь, забываешь. О сложных и «страшных» вещах рассказывается простым языком, пошагово. Проблем много, и здесь радуешься, что ты не один такой. Приходит понимание того, что проблемы решаемы (копаясь в своих проблемах, нередко сам заходишь в тупик).

Я очень пожалел, что я здесь сегодня. Нужно было пройти этот курс год-полтора назад. Сколько возможностей зря упущено, сколько времени зря потрачено.

Учимся не только у консультантов, но и прежде всего друг у друга.

Ожидания отчасти оправдались, отчасти изменились. Нашел новые аргументы в подтверждение своей правоты.

Я не получил ответа на свои вопросы, но получил подход. Пробьемся!

К сожалению, возбуждающее, «наркотическое» действие семинара через несколько недель или месяцев проходит, и если высшее руководство всерьез не занимается отработкой важнейших проектов, реализацией уже принятых решений, не привязывает планы к мотивации людей, не налаживает регулярного процесса управления, все быстро возвращается на круги своя. Семинар остается в памяти ведущих и участников лишь как приятное воспоминание (можем же!), как небольшая, но интересная совместная работа, не получившая продолжения и развития.

Ситуация: как стать консультантом?

Иностранец, отработавший в России более трех лет директором совместного предприятия, рассказывал, как он боролся за взыскание дебиторской задолженности. Наконец его усилия принесли какие-то плоды. Основные дебиторы прислали письмо с предложением: «Миллиона, который мы вам должны, у нас нет и не будет. Можем предложить 200 тыс. руб., но вы должны официально отказаться от претензий на остальную часть долга». Директор-иностранец изумился: «Но это же безобразие». «Безобразие, – подтвердил ему юрист, – официальный отказ повлечет налоговые и прочие проблемы, но делать-то нечего, иначе вообще ни копейки никогда не вернут». «Это мы еще посмотрим, – сказал директор и после некоторого раздумья огласил свое решение. – Я срочно ухожу на больничный, письмо с согласием на 200 тыс. и отказом от всего остального (все равно, мол, не отсудишь!) подпишет технический директор. А потом, когда деньги придут, я выйду с больничного, отзову письмо, сурово накажу технического директора (он не имел никакого права принимать такое решение!), и мы по суду начнем добиваться остальных 800 тыс.». «Похоже, вы окончательно обрусели», – только и сказал изумленный юрист. Сказано – сделано. Предприятие получило свои 200 тыс. и продолжает бесконечную судебную тяжбу.

А директор всерьез подумывает о карьере консультанта. «Знаете, – сказал он, – я здесь научился творчески мыслить, и это должно помочь мне сделать большую карьеру. Где – в своей стране, в России или где-то еще – это уже неважно, я теперь ко всему готов».