Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 16 страниц)

Часть 5
Информация для руководителя

Если назначается специальный человек для контроля за чистотой исходной информации, то найдется изобретательный идиот, который придумает способ, чтобы неправильная информация прошла через этот контроль.

Из «Прикладной мэрфологии»

Я хочу знать,

Я хочу знать,

Я всегда хотел знать…

Б. Гребенщиков

Что определяет потенциал к выживанию и развитию? Согласно Дарвину, выживают наиболее приспосабливающиеся. Важно то, что мы знаем, плюс то, что мы умеем, плюс то, чему мы способны научиться и как быстро мы можем учиться. Важно, насколько оперативно мы отслеживаем изменения обстановки, как быстро и глубоко можем их анализировать и реагировать на них, насколько точно можем предвидеть будущие изменения и упреждать их. Если ваша компания испытывает трудности – ничего страшного, у вас есть ваши знания, умения, опыт, вы справитесь.

Но все это подразумевает сбор информации, ее обобщение и анализ, постоянное обучение. Работа в бизнесе – это работа с информацией. В конкурентной борьбе больше шансов имеет тот, кто вовремя получает всю необходимую информацию.

Если классическую тройку основных факторов производства «труд, земля, капитал» дополнить (это сегодня уже общепризнано) четвертым элементом – «предпринимательские способности», придется согласиться и с тем, что информация, увеличивающая предпринимательские способности бизнеса, увеличивает и его ресурсы в целом.

В этом разделе мы рассмотрим роль информации в бизнесе, некоторые проблемы, с которыми приходится сталкиваться при выборе корпоративной информационной системы, и постараемся понять, что же такое «интеллектуальное предприятие».

Глава 15
Мифы и реальность

Обследование показало, что единственным подразделением компании, перешедшим на полностью безбумажную технологию, оказался туалет на 14-м этаже.

Из разговора

«Валя, вычеркивай…»

Более 90 % информации в фирме N передается устно. Нет заявок, ответов на заявки, никакой бюрократии – просто девушки громко кричат в соседнюю комнату: «Валя, позицию такую-то вычеркивай, на складе уже ничего не осталось». «Ага», – отвечает Валя. Народу в комнатах много, все кричат, что-то записывают. А потом едут не туда вагоны, злятся и обрывают телефоны одни потребители, удивляются приходу незаказанной продукции другие. Почему фирма N имеет возможность так работать? Да потому что она монополист на своем сегменте рынка. И пока не появится реальная конкуренция или объем информации не возрастет до неперевариваемого, N может позволить себе быть безалаберной, необязательной, неэффективной. Далеко не всем фирмам так «везет».

Имея огромный ассортимент продукции, сотни и тысячи клиентов, поставщиков и партнеров, работая в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда твои удачи быстро копируются, а ошибки не прощаются, уже невозможно действовать так безалаберно, как фирма N. Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион, чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Так возникает ключевое для любого предприятия понятие «эффективность».

Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Необходимо уметь обращаться с информацией для того, чтобы понимать, что происходит, и эффективно действовать.

К сожалению, информатизацию нередко пытаются подменить автоматизацией, забывая при этом, что компьютеры и программы лишь инструменты. Если дом плохо спроектирован, даже самые лучшие доски и гвозди, пилы и рубанки не устранят ошибок проекта, и жизнь в таком доме будет не в радость. Если методика учета искажает информацию или не дает ее вовсе, никакие информационные технологии проблему не решат. Техника и программы не заставят предприятие работать по-новому, они лишь обеспечивают дополнительные возможности для этого.

Большие возможности дают и такие новые технологии, как Интернет. Но для грамотного использования этих технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.

А если мы еще вспомним о том, на основании чего руководитель обычно принимает решения, поневоле придут на ум слова Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…» Поэты – случай особый, они из сора могут сделать что-то стоящее, у управленцев это получается далеко не всегда. Действительно, не так-то легко сориентироваться в потоках неполной, противоречивой, подчас недостоверной информации, поступающей из внешнего мира и с предприятия. Правда, есть еще интеллект, опыт и интуиция самого руководителя, на которые он отчасти может положиться. Но возможности человека, к сожалению, небезграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

Миф первый: любой руководитель нуждается в информации

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» – директор отвечает: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов и отсутствие маркетологов.

У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

Мало получить и систематизировать какую-то информацию, надо еще понимать, готова ли среда к ее восприятию и использованию. Как в стихах Р. Рождественского про сказочного джинна: «Джинн засеял рожью поле брани, люди ночью эту рожь сожгли, рассыпал он истины – не брали, планетарий выстроил – не шли».

Миф второй: информация объективна, факты – упрямая вещь

На самом деле информация может существенно меняться в зависимости от цели, для которой она готовится и используется. Обсуждаем с директором одного из заводов возможность продажи непрофильной части бизнеса. Прошу его дать сведения об износе соответствующего производственного оборудования. Он вызывает руководителей служб, дает им поручение, и уже после обеда нам приносят нужные бумаги. Смотрю и изумляюсь – износ прессов, станков и иного оборудования от 85 до 100 %. «А вы бы сами купили за нормальные деньги такой хлам?» – спрашиваю я директора. Тот снова приглашает руководителей служб. Те не смущаются: «Вы ж сами всегда говорите – налоги надо оптимизировать». Стоит большого труда объяснить им, что бумаги для налоговой инспекции и для потенциального покупателя – это разные бумаги, поскольку цели у них разные.

Цели влияют на информацию, но и информация, в свою очередь, влияет на цели. На основании какой информации эти цели ставятся? Как она собрана? Как проанализирована? Генерал Д. Эйзенхауэр в годы Второй мировой войны (вспомним пример из гл. 7) интересовался не столько самим прогнозом погоды, сколько методиками, по которым этот прогноз готовился.

В результате многолетнего общения с собственниками и генеральными директорами различных фирм я пришел к выводу, что источник информации для них чаще более важен, чем само содержание этой информации. И форма подачи (мы об этом будем говорить ниже) тоже часто превалирует над содержанием, как и скорость – над качеством. Руководитель – человек, и он, естественно, пропускает все через собственные эмоциональные и вкусовые фильтры.

Миф третий: информация – это власть, ее владелец может манипулировать другими людьми

Не все так просто. Информация – оружие обоюдоострое. Да, ее часто используют в целях манипуляции руководители. Но не менее часто информация используется как средство манипулирования руководителем со стороны подчиненных.

Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляют первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам и о котором коммерсанты слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На его переманивание не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца – «будет день, будет и пища».

В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов, в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30 % дезинформации) и принимаются решения.

Миф четвертый: чем больше информации, тем лучше

На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.

При многоуровневой системе управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня, например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

Миф пятый: предприятие может и должно работать как часы

Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Например, консультанты по информационным технологиям очень любят поговорить о полной информационной прозрачности. Хорошая вещь? Наверное. Но любой, даже начинающий управленец среднего уровня знает, что человек без резервов, без «заначек», без собственных скрытых от руководства мощностей не менеджер. Любой руководитель пытается урвать побольше ресурсов и взять поменьше задание. Любой начальник должен иметь резерв своего уровня. И «очевидный» принцип информационной прозрачности вступает в противоречие с этой житейской мудростью, приходится искать баланс.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев и процедур реализации, пусть и неоптимальных. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать («нужно купить сырье, товарищи рабочие!») или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее – может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая. В результате управленцу приходится импровизировать.

Бизнес по большому счету – игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Бизнес-море, сфотографировать его можно, зафиксировать нельзя.

Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах – таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) – дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о «правильной» организации и расписывать, как должна выглядеть ее «правильная» организационная структура.

Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: мы не знаем, как построить универсальную «правильную» структуру предприятия, но мы знаем, что хороший способ оценки структуры – «минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены».

Миф шестой: неважно, кому подчиняется служба АСУ

Автор давно уже не удивляется, когда обнаруживает, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры – это же оборудование, кто еще должен за них отвечать? Если на предприятии значимой фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.

А кто работает в службах автоматизации? Электроники – специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие проблемы они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру АСУшники могут выполнять отдельные работы для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Такое положение совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

Я, кстати, совершенно не против «лоскутной» автоматизации, т. е. автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Основной порок «лоскутной» автоматизации очевиден: постановщиками задач (заказчиками разработок) являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее и к тому же без ошибок, неизменно присущих людям. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

Вместе с тем трудно представить себе работающее предприятие, которое не имеет опыта «лоскутной» автоматизации, никогда не эксплуатировало различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро берется за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. «Лоскутная» автоматизация – такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или Excel), важно только не задержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему – в этом и состоит искусство управления.

Какая информация действительно необходима?

Об информации много говорят, но лишь немногие фирмы четко и внятно формулируют требования к этому важнейшему «сырью», необходимому для принятия эффективных управленческих решений.

Надо отнестись к информации, как к обычному сложному продукту, и описать отдельные этапы работы с ним. Тогда станет понятно, как проводить сбор, выборочную проверку и при необходимости очистку данных, как обрабатывать информацию путем фильтрации, сортировки или агрегации, наконец, как хранить полученные сведения и использовать их для принятия решений. Необходимо также помнить о коррекции и об уточнении информации и предусмотреть механизмы обратной связи.

Только наивные люди считают, что переход к безбумажным технологиям будет способствовать упорядочению и уменьшению документооборота. На самом деле переход, например, от бумажных архивов к электронным привел к безмерному росту количества документов. Между тем четкая постановка задач и вовремя сформулированные требования к информации могли бы предотвратить такое развитие событий.

Какие требования обычно предъявляются к информации? В первую очередь это достоверность. Если информация недостоверна, что называется, гуляет на уровне непроверенных слухов, ее можно заносить в базу данных, но при этом должен быть дан соответствующий комментарий.

Другое важнейшее требование к информации – своевременность. Запаздывание с получением и использованием информации может дать конкурентам шанс на победу. Допустим, вам стало известно, что с одним из ваших клиентов начал работу конкурент. Если ваши сотрудники при этом не меняют свою тактику и не извещают руководство, клиент вполне может сделать выбор не в вашу пользу, а исправлять ситуацию гораздо сложнее, чем своевременно реагировать на возникающие проблемы.

С требованием своевременности информации (вновь входит в моду лозунг первых пятилеток «Потеря темпа – это потеря курса») тесно связана ее актуальность, соответствие текущей ситуации. Несвоевременное обновление информации вполне может привести к тому, что вы воспользуетесь давно устаревшими сведениями, направите письмо не тому человеку или содержание письма не будет соответствовать сегодняшним ожиданиям клиента.

Информация должна быть достаточно точной. Если вы можете экспертным путем оценить объем продаж конкурента с точностью до 10–15 % – это очень хорошо. Надо занести эту информацию в базу данных, а не ссылаться на то, что трудно получить точные цифры. Для понимания ситуации чаще всего достаточно качественной оценки.

Степень согласованности информации существенно влияет на качество работы с клиентами и партнерами. На этом уровне отношений любой сотрудник фирмы воспринимается извне как полномочный представитель всей компании, а не отдельного подразделения. Если с заказчиком общаются различные сотрудники, исходящие от них предложения не должны противоречить друг другу.

Помимо прочего, руководителю придется установить оптимальный объем информации, необходимой для работы. В избытке неструктурированных данных легко утонуть, как в океане умереть от жажды, а недостаток нужных сведений заставляет принимать интуитивные, слабопроработанные решения. Информационное «обжорство» не более приятная болезнь, чем информационное «голодание». «Информационное питание» руководителя должно быть сбалансировано, регулярно и в меру калорийно (постепенно можно будет выработать внутри компании некие усредненные нормы объема информации для руководителей разного уровня).

Естественно, информация должна быть приемлемой по стоимости. Затраты на ее сбор и обработку должны быть соразмерны ожидаемой пользе. Если 90 % договоров компании мелкие и дают менее 10 % ее оборота, то, может быть, на первом этапе стоит ограничиться только более крупными договорами? Информация ради информации, полнота ради полноты, точность ради точности никому не нужны – надо быть прагматиком и считать затраты и ожидаемый эффект.

Удобная форма представления – это как минимум признак уважения к потребителю информации. Что не менее важно, удобство представления во многом определяет дальнейшую судьбу полученных данных и активность их использования в реальной работе. Отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления, а пользователь в результате имеет дело с неструктурированной, хаотически наваленной информацией, огромными «кирпичами» текста без каких-либо диаграмм и обобщающих картинок. Информация не подгоняется под клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке. Между тем руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких очень дорогих листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения. Нужно научить сотрудников не просто собирать первичную информацию в различных разрезах, но анализировать и интерпретировать ее, создавать более сложные и интересные разрезы, позволяющие получить новое знание.

При проведении «информационной инвентаризации» нелишне будет обратить внимание на унификацию данных и сформулировать корпоративные стандарты и нормативы представления информации. Так, чтение многочисленных отчетов станет чуть более легкой работой, если каждый сотрудник будет знать, что в соответствии с корпоративным стандартом «любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о его содержании (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)». В управленческой отчетности имеет смысл установить одну единицу измерения (млн руб. или тыс. долл.), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования, фильтрации данных и т. п. Наконец, последнее по порядку, но не по значению требование к информации – это конструктивность. Сами по себе отчеты никому не нужны, из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно.

Узкие места информатизации

Переход к информатизации предприятия – по многим причинам дело непростое. Особую роль здесь играет пресловутый «человеческий фактор», поэтому решению организационных и психологических проблем следует уделить первоочередное внимание. Какие же факторы нужно учитывать для того, чтобы информатизация предприятия не осталась на уровне деклараций, а стала повседневностью для каждого сотрудника?

Прежде всего люди должны понимать, зачем они собирают информацию. Только рабы и солдаты делают бессмысленную работу, не задавая лишних вопросов, свободные люди обычно саботируют то, чего не понимают. Сотрудники предприятия имеют право знать, как, кем и когда будет использована собранная ими информация и как это повлияет на их жизнь, судьбу их подразделения и компании в целом.

Как известно, люди привыкли «зажимать» информацию, это своего рода страховка их уникальности. Чего ради человек будет делиться с коллегами, особенно если каждый заботится только о собственном выживании, а не о завтрашнем дне фирмы? Тем более что информация легко приватизируется и с трудом национализируется.

Для того чтобы сотрудники компании стали относиться более серьезно к базам данных и работе с ними, необходимо дополнить систему мотивационных показателей. В план каждого подразделения должны включаться не только приход денег или освоение средств, но и наличие своевременной качественной информации в базах данных. Максимальная мотивация должна достигаться только для «полного продукта», включающего информационную составляющую.

Кроме того, работники фирмы не должны постоянно находиться в страхе возможного наказания за ошибки. Более того, им должно быть просто невыгодно скрывать информацию. Ошибка – это в первую очередь повод для разбора ситуации и усовершенствования технологии. Один из менеджеров General Motors говорил: «Мы много времени тратим на сбор информации, полученной на основе совершенных ошибок. Необходимо требовать от людей, чтобы они записывали, почему приняли то или иное решение и какие именно результаты рассчитывали получить. Затем можно вернуться к этой ситуации и проанализировать, что получилось. Если результат не оправдал ожиданий, полезно выяснить и записать почему». Наказывать нужно не за отдельные просчеты, а за повторение одних и тех же ошибок. Очень жестко следует наказывать за ложь, приписки и сокрытие информации.

Еще одним серьезным препятствием на пути информатизации становятся всевозможные искажения и разрывы коммуникационных потоков. Основные потери наблюдаются, как правило, при передаче информации от одного сотрудника к другому. Особенно тяжело дается пробивание информационных «тоннелей» через барьеры отделов и департаментов. Удаленные подразделения зачастую находятся в информационном «вакууме», даже приказы доходят до них не все, с опозданием и без комментариев. Из-за внутренних барьеров скорость ведения бизнеса значительно снижается, поэтому нужно обязательно восстанавливать интерактивную связь, снимая «информационную блокаду» с филиалов, региональных отделений и территориально удаленных отделов.

Если говорить о том, как информатизация может повлиять на взаимодействие компании с клиентами, здесь тоже не все так просто. Излишек знания легко может убить романтику отношений. Поток всевозможных сведений, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться. Не надо вываливать на потребителей слишком много информации – у них нет ни времени, ни желания ее переваривать. Нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать.

Нужно свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий или услуг. Так, в одной из риэлторских компаний изобрели «ценовую карту города»: разные диапазоны цен наложены на карту городских районов и отображаются на компьютере соответствующим цветом. После обсуждения с клиентом его потребностей и возможностей консультант может сразу вывести на экран подходящие варианты для дальнейшего обсуждения.

Еще пример. В отделе сбыта крупного сибирского завода установлен огромный экран, на котором отражается количество основных товаров на складе. Диспетчеры-консультанты, ориентируясь на эту информацию, отвечают на вопросы и оперативно решают возникающие проблемы – клиенты всегда должны чувствовать, что о них заботятся.

Хорошо, если в вашей фирме налажен учет всех звонков, протоколируются встречи с клиентом (на его или вашей территории), ведутся «карты клиента». Информация не должна застревать в головах конкретных сотрудников, это достояние фирмы. Наличие общего информационного поля позволяет координировать индивидуальные действия, добиваться согласованности и концентрации на главном.

Правда, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно показывайте выгоду от сотрудничества с вами. Расскажите подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности, чтобы клиенты убедились, что платят вам из тех средств, которые сэкономлены с помощью вашей же продукции или услуг. Вы, ваши поставщики и ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие.

Начнем с азов

Первое, что необходимо для начала информатизации, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, руководитель должен стремиться дополнить их объективной и оперативной информацией.

Очевидно, что одного лишь желания руководителя и всеобщих благих намерений недостаточно. Необходимо понять, как привести в порядок внутрифирменные информационные потоки? С чего можно начать этот титанический труд? Отправной точкой может стать анализ поставщиков и получателей информации, а также ее состава, регулярности и ценности. Для этого достаточно задать себе и сотрудникам очень простые вопросы:

• От кого и какую информацию вы получаете?

• Как именно она используется (какие решения принимаются на ее основе)?

• Если у информации нет потребителей или персонал не использует ее в работе, зачем производить такую информацию (кому нужны информационные «болотца», не связанные друг с другом)?

• Есть ли свободное хождение информации по фирме? Легко ли получить требуемую информацию?

Отвечая на эти вопросы, можно заодно выяснить, какая информация нужна, но отсутствует. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, «гасится» и искажается (нередко до неузнаваемости), так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Простой пример: снабженцы из-за транспортных проблем немного опоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту информацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают, что товара нет и когда будет неизвестно.

С другой стороны, информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется, так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров. Из-за этого руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы и погасить конфликты в зародыше.

Полное информационное моделирование фирмы – дело очень трудоемкое и дорогое, особенно при наличии множества рабочих мест. Для большинства предприятий имеет смысл начать с достаточно быстрой «информационной инвентаризации», при этом необходимо определить соотношение цены принимаемых решений и стоимости информации, необходимой для принятия этих решений. Для поддержки серьезных решений, цена которых для предприятия очень высока, денег на информацию лучше не жалеть.

Большую практическую пользу могут принести классификаторы решений и источников информации, составленные грамотными специалистами. Понимание того, кем и как готовятся, принимаются и контролируются решения различного уровня, принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация.

Сильные фирмы не теряют накопленного опыта. Они вводят, например, понятия типовых, нестандартных и экстремальных ситуаций, создают базы таких ситуаций, проводят тренинги по разрешению реальных инцидентов для менеджеров, учат сотрудников отвечать на вопросы клиентов. Наконец, на предприятии может быть создан информационно-аналитический центр, обязательно подчиняющийся напрямую первому лицу.

Неважно, как будет осуществляться этот сложный и долгосрочный проект – собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия принимал личное участие в создании информационно-аналитического центра, а не перепоручал это кому-то, как тяжкую обязанность. В ходе реализации подобного проекта руководитель должен научиться четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их решение.