Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 16 страниц)

большинство успешных компаний централизованы, но при этом остается значительная степень локальной автономии.

Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию – это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они сохраняют беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ?

Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, видеоконференции, имеет смысл взглянуть, как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство – слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач – главная забота архитектуры. После того как здание спроектировано, идет внимательное тестирование условий почвы, сезонных вариаций погоды, ветров и т. д. При применении новых материалов усилия удваиваются.

Почему японцы впереди?

«Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, – сказал один американский менеджер, – но потом убедился, что они впереди потому, что все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок – все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению». Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия – беспорядок, чувство меры – преувеличения.

Два профессора Гарвардской школы бизнеса исследовали причины провала многих программ автоматизации на заводах (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) и пришли к выводу, что эти технологии были установлены в слишком устаревших организациях и не могли быть использованы в полную силу.

Сегодня традиционный вопрос: «А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?» – перешел в более глубокий: «Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы?» Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это коллективное знание корпорации. Для «Сони» – миниатюризация и электронные технологии, для «Кэнон» – современная оптика и точная механика. «Хонда» имеет целую линейку бизнесов – от мотоциклов до газонокосилок и лодочных моторов с фокусом на высокоскоростных легких автомобилях. Одно из видений «Моторолы» – человеку должны «назначаться» телефонные номера, а не неподвижные объекты типа домов или офисов.

Почему не надо стоять на вершине событий?

В «Тойоте» всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины, – это ее главный инженер. Он имеет необычайно широкую ответственность – анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель «Дженерал электрик» Дж. Уэлш сказал в свое время, что роль его менеджеров – не управлять людьми и не стоять на вершине событий, а направлять, возбуждать и побуждать сотрудников. Компании XXI в. не должны использовать средневековую организацию. Здесь и может помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе «стройматериалов» ведут к разрушению здания при сильном ветре или банкротству предприятия при попытке его расширить.

Архитекторы, проектируя здание, думают, как будут двигаться внутри обитатели и циркулировать потоки света и воздуха. Для организационных архитекторов не менее важно, как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре. Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Нужны «резервуары идей». Сетевые базы данных, нескончаемый поток нового программного обеспечения существенно расширяют масштаб и природу вклада, который могут внести среднее звено служащих, консалтинговые фирмы и университеты.

Можно выделить четыре фазы профессиональной корпоративной карьеры:

подмастерье (ученик),

сотрудник (помощник),

тренер и координатор,

попечитель (организатор).

Хорошие сотрудники на четвертой фазе имеют в своих головах «карту будущего», а лучшие из них – дар подвигнуть компанию к замене нынешней карты на будущую. Они стимулируют, сортируют и выбирают лучшие мысли.

Почему закрывающиеся заводы работают лучше?

«Дженерал моторе» обнаружила феномен закрывающихся заводов: с момента объявления о закрытии их продуктивность значительно растет, прогулы и ссоры уменьшаются, даже качество зачастую становится лучше. Знание продолжительности игры мотивирует игроков. Этот аспект психологии работников полезно использовать. Частичная занятость имеет огромную потенциальную привлекательность (для тех, кто имеет детей, занят в нескольких проектах, параллельно учится или лечится И Т.Д.).

Должности имеют тенденцию жить собственной жизнью, их можно даже унаследовать, назначение же (командировка) всегда имеет временные рамки и ясную, измеряемую цель. В одной из компаний Силиконовой Долины каждый понедельник все работники получают лист приоритетов, где указано, что надо сделать за месяц, за 2 недели, и определено изменение статуса ранее поставленных целей. Они консолидируются в компьютере и доступны на следующий день всем менеджерам, которые могут урегулировать конфликты и посмотреть, какая помощь людям нужна. Каждую среду глава компании получает статус-отчет по всем назначениям, таким образом, он получает «организационный спидометр» и раннее средство для раннего выявления и профилактики проблем.

Проекто-, а не работоориентированность дает выигрыш в скорости и гибкости. В этом случае каждый работник имеет портфель проектов, а не описание работ. Размер и содержимое портфеля зависят от опыта решения подобных задач, общего опыта, потенциала, образования, интересов. Портфель этот динамичен, каждый проект может находиться на своей стадии, работник должен научиться быть «жонглером».

Кстати, фирма «Марс», империя сладостей с миллиардными оборотами, установила, что ни один работник, включая исполнительного директора, не может иметь собственного кабинета: директор сидел в отдаленном углу огромной, практически не оборудованной комнаты, неподалеку сидели его секретари, в той же комнате работники писали, звонили, копировали и т. д.

Можно процитировать еще Мао Цзэдуна, создателя крупнейших в мире вооруженных сил, заклинавшего своих офицеров: «Жить в тех же условиях, что и их люди, – это единственный путь заслужить их восхищение и доверие, так жизненно важное на войне… Так мы сможем достичь унификации офицерских и солдатских групп, единства как горизонтального, внутри самих групп, так и вертикального – от низшего эшелона до высшего. Только когда такое единство будет достигнуто, эти единицы можно будет назвать мощными боевыми факторами».

Почему свободе нужна структура?

Даже здания хорошей архитектуры нуждаются в постоянной поддержке, ремонте и обновлении (не говоря уже о том, что требует поддержки и обновления сложная и зачастую невидимая паутина тепло-, водо-, газо-, электросистем, которые работают вместе, чтобы сделать здание функциональным и пригодным для жизни). То же и организации – меняются функции, стратегии и рынки. Настоящая свобода – в ясной структуре. У. Черчилль заметил, что «мы строим наши здания, а наши здания строят нас». Всюду стены: одни несут полезную нагрузку, другие служат демаркационными линиями, третьи защищают от врагов. Падение Берлинской стены символизировало конец старой Европы, новая Европа – это мосты, это тоннель под Ла-Маншем.

Необходима двойная иерархия профессионалов и менеджеров, вместо должностей должна появиться предварительно определенная продолжительность каждого менеджмент-назначения. Нужно «вывести», используя логику архитекторов, новую породу корпораций, имеющих быструю, гибкую и сфокусированную на организации структуру. Надо строить купола, а не пирамиды: форма корпоративной структуры должна быть и крепкой, и экономичной.

От пирамид к куполам

Оргпланировщик должен быть психологом и бизнес-планировщиком, социальным работником и архитектором, а еще драматургом. Очень важны компьютерные эмуляции, многодневные игры менеджмента и кейс-метод обучения. Замечательное приближение, инструмент предварительного просмотра – виртуальная реальность, иллюзии, поддерживаемые с помощью компьютера. Собственник здания может погулять по нему, потрогать стены и покрытие пола, послушать звуки. Все эти переменные могут регулироваться с помощью программного обеспечения.

Что же касается современных оргструктур – купола, полусферы очень эффективны, они максимально тонки по сравнению с расстояниями, которые охватывают. Арочная структура или пирамида, покрывающие то же пространство, должны быть в 10 раз толще, чтобы поддержать самих себя. Изнутри их можно декоративно оформить как набор меридианов и параллелей. Они формируют и прочную внутреннюю сетку, и самоциркулирующую паутину. Меридианы распределяют вес купола вниз, параллели «держат» деформации. В результате получается очень устойчивая структура.

Поэтому нужно думать о том, как заменить:

• высокую иерархию с перекрывающимися обязанностями плоской иерархией с дискретными временными горизонтами на каждом уровне,

• менеджеров как единственных работников с реальной властью двойной иерархией профессионалов и менеджеров,

• неопределенные должности в менеджменте предварительно определенной продолжительностью каждого менеджмент-назначения.

Пирамиды – мемориал прошлому. Купола – это пирамиды, в которых стены и возможности раздвигаются. Они очень эффективны и устойчивы, прочны, экономичны и адаптивны. Нашим бизнесменам есть чему поучиться у архитекторов.

Ситуация: от бледной копии – к крупному заказу

Опытный столичный консультант любит рассказывать историю о том, как он получил серьезный заказ. Попав случайно в крупную фирму, торгующую продовольствием, он заинтересовался каким-то документом и попросил руководителя фирмы сделать ему копию. Копию принесли, но она оказалась очень бледной. Консультант удивился и спросил: «Почему копия такая бледная?» «Наверное, тонер в копире кончается, – сказал руководитель, – не успели заменить». Через пару дней консультант снова приехал в эту фирму и уже сознательно попросил сделать копию одной своей бумаги. Копию принесли, и она оказалась еще более бледной, чем в первый раз. Автор предложил руководителю разобрать эту ситуацию, и они пригласили секретаршу, чтобы узнать, в чем, собственно, дело.

Секретарша объяснила, что она, как только заметила, что тонер кончается, позвонила в обслуживающую их копировальную технику фирму. Но там сослались на то, что мало специалистов, не хочется специально ехать в другой конец Москвы, в конце концов пообещали приехать к концу недели и не приехали. А она, закрутившись, забыла позвонить еще раз. Внимательно выслушав секретаршу, автор стал задавать дополнительные вопросы руководителю и его позднее подошедшим замам: сойдет ли с рук фирме, обслуживающей ваши копиры, такое безобразное отношение к вам – достаточно солидному своему клиенту? А остальные ваши партнеры – поставщики торгового оборудования, рекламные агентства и т. п. – тоже позволяют себе относиться к вам подобным образом?

И мало-помалу завязался серьезный разговор о том, что многие партнеры неуважительно относятся к данной фирме, позволяют себе безнаказанно не выполнять или не вовремя выполнять обязательства, о том, что и сотрудники в последнее время все чаще нарушают трудовую и производственную дисциплину, например дают клиентам заведомо невыполнимые обещания и даже не извещают об этом руководство. Консультант фиксировал «всплывающие» в разговоре фамилии, факты, даты, а потом спросил: «Не кажется ли вам, что ситуация достаточно тревожна и пора принимать решительные меры, наводить порядок и внутри фирмы, и в ее отношениях с внешним миром?» Руководство фирмы ответило утвердительно и предложило консультанту срочно представить свои предложения по изменению сложившейся ситуации.

В результате начался крупный проект, который длился не один месяц, консультант и его коллеги получили «фронт работ», а фирма начала избавляться от своих слабостей, чтобы сохранить и приумножить рыночные позиции. Можно посчитать всю эту историю случайностью, на самом деле она закономерна. Руководители и сотрудники фирмы, занятые текучкой, привыкли к тому, что происходит, действуют во многом «на автомате», не задумываясь о том, что является причиной той или иной проблемы и к каким последствиям это может привести.

К сожалению, «двигателем» бизнеса очень часто является уже возникший дефицит ресурсов (материальных, финансовых или человеческих), при этом бизнесом фактически командуют «кладовщики», сообщающие о возникшем дефиците. Руководитель не пожарник, бегающий по «горящим» объектам, его цель – создать механизм, отрабатывающий как стандартные, так и нестандартные ситуации, предотвращающий «пожароопасность». Для этого надо уметь прогнозировать и не забывать о правиле наименьшего действия (которое мы уже упоминали в гл. 10): «Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов».

Внешний человек, консультант, сразу обращает внимание на «маленькие возгорания», «мелочи», к которым на фирме уже привыкли, и помогает руководству осознать, что эти «мелочи», эти «слабые сигналы» на самом деле являются симптомами серьезных проблем и нужно срочно принимать соответствующие меры.

Не всегда для обнаружения проблем нужен консультант, зачастую они очевидны и без него. Но извлекаются они руководителем из большого «мешка» проблем без учета их уровня (ранга) и решаются вроде бы очевидным образом. Например: приезжает клиент, а на складе никак не найдут его заказ. Кладовщик (опять мы вспомнили об этой бессмертной профессии) болеет, а без него сотрудники никак не разберутся, где что лежит.

Руководитель, которому клиент пожаловался, быстро принимает решение: все, хватит, будем брать на работу второго кладовщика. Хотя, если подумать, дело совсем не в нехватке кадров. На самом деле должна быть отработана технология работы с запасами:

• порядок классификации полок и мест на складе,

• порядок размещения различных товаров (и база данных, отслеживающая этот порядок, а также информирующая о нарушении установленных нормативов по ассортименту),

• алгоритм поиска нужного товара и т. д.

Кроме того, следует (фирма небольшая) отработать и утвердить порядок замещения сотрудниками друг друга на случай болезни или командировки. Пока формально такой порядок не установлен – спросить не с кого.

Глава 20
Тенденции и итоги

Мало знать себе цену, надо еще пользоваться спросом.

Из разговора

Нужны ли мы нам?

А. и Б. Стругацкие

Что происходит сегодня в российском бизнесе?

Первая тенденция – практически во всех отраслях уже определились фирмы-лидеры. К известной пословице «Талант всегда пробьется» есть менее известное добавление: «Мы не знаем тех, которые не пробились». Мы не знаем (и знать не хотим) тех, кому не хватило воли, везения, кого походя удушила власть, двигаясь как слон в посудной лавке. Где сейчас, к примеру, лидеры компьютерного рынка десятилетней давности? А какие были обороты и какие замыслы!

Кто победил, тот и талант (как любил говорить У. Черчилль: «Главный недостаток капитализма – неравное распределение благ, главное преимущество социализма – равное распределение лишений»). Среди выживших и развившихся самая разная публика: бывшие партийные и комсомольские функционеры, научные работники, «челночники» и мелкие лавочники, перешедшие в следующий класс. Есть люди образованные и малограмотные, хитрые и прямолинейные, на любой вкус можно найти победителей. Главное, что выделяет их среди прочих, – это, как правило, амбициозные, харизматические, энергетически сильные личности, умеющие не столько убеждать, сколько возбуждать окружающих.

В фирмах, создававшихся 5-10-15 лет назад, было лишь несколько сотрудников (они же и собственники) с близким менталитетом. Прописанных правил не было, да они и не были нужны, потому что было понимание на уровне взглядов и жестов. Опыта формализации и бюрократизации, таким образом, накоплено не было. Между тем рынок кардинально изменился и продолжает меняться быстрыми темпами. Людей стало значительно больше, уже не редкость коммерческие структуры, в которых работают сотни и тысячи людей. У них разные образование, жизненный опыт, ценности, и сейчас отсутствие формально-бюрократического фундамента бизнеса стало уже тормозом развития. Нужны правила, регламенты, процедуры, умение контролировать их выполнение. Этот период следует пройти очень быстро, дабы опять перейти к свободному творчеству и «парению», но уже на более солидной основе.

Процитируем одного из западных бизнес-тренеров: «Лидерство – это всего лишь более высокая форма торговли, предметом которой является будущее. Чтобы продать акции будущего, требуется нечто большее, чем стандартный набор коммерческих приемов. Лидер, управляя своей энергетикой и влияя на энергетику других, устанавливает связь со своими слушателями на языке согласия, сотрудничества и взаимопонимания, непосредственно воздействует на глубинном эмоциональном уровне».

Но бизнесы растут, и лидеры устают от бешеной гонки, от недоверия к окружающим (взаимное недоверие остается едва ли не важнейшей частью российской деловой культуры), от решения множества вопросов, в том числе и мелких, второстепенных. Они потихоньку становятся заложниками собственных капиталов и собственного бизнеса. Им хочется свободы от того, что они создали. Нужен переход на качественно новый уровень – от очень большого ларечника и хозяина хаотически создававшейся группы фирм к предпринимателю западного типа, который рожает новые сверхдоходные схемы, а сами бизнесы выступают в роли элементов этих схем.

Усталость лидера и бизнеса в целом диктует необходимость перемен. Как минимум нужна новая инвентаризация (перепись) клиентов и собственных ресурсов (сотрудников, партнеров, проектов). При этом развитие развитием, но, естественно, хочется не потерять и приумножить то, что уже есть. Возникает противоречие: иметь хочется все больше, а делать-все меньше. Деловая литература тут как тут: надо подробно прописывать бизнес-процессы, технологизировать бизнес, снижать значение личностной составляющей, делегировать полномочия, внедрять информационные системы.

Все это теоретически правильно, хотя не надо переоценивать силу формализации – ощущение внешней среды зачастую нельзя формализовать (цифры, еще раз повторим, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи). В связи с этим вспоминается один анекдот. К мудрому филину прибегает маленькая мышка, жалуется на жизнь и просит помочь советом. «Тебе надо стать ежиком», – говорит мудрый филин. «Спасибо!» – восторженно отвечает маленькая мышка и убегает, но через некоторое время вдруг возвращается: «Извини, мудрый филин, ты дал замечательный совет. Но как, как мне стать ежиком?» «Как ты смеешь отвлекать меня мелкими вопросами, – возмутился филин, – я стратег!»

Вторая тенденция – бизнес пошел учиться: в вузы, в бизнес-школы, на краткосрочные курсы. Кому-то нужен диплом MBA (или Executive MBA, или DBA), кому-то – кандидатская степень, но большинство просто хочет проверить себя: туда ли иду? то ли делаю? так ли мыслю? как смотрюсь на фоне других таких же бизнесменов? О качестве бизнес-образования мне говорить не хотелось бы, позволю себе лишь одно замечание: я не очень представляю себе тренера по фигурному катанию, который не умеет кататься на коньках. Между тем бизнесменов уверенно обучают люди с большим опытом преподавания научного коммунизма и политэкономии социализма. Впрочем, что ни делается – все к лучшему. Бизнесмены – люди специфические, и дурить их можно, но недолго, они быстрее прочих разбираются что к чему, тем более учатся они в отличие от обычных студентов не впрок (желая потом претендовать на некое место), а по необходимости, желая уже завоеванное в жизни место удержать, не потерять.

Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, ставить четкие вопросы, тогда при наличии воли у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве шпаргалки. Хороший регламент не может быть рожден снаружи, это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные «азбуки менеджмента» (нередко поставляемые по цене энциклопедий).

Третья тенденция – бизнес пошел лечиться. Спрос на консалтинговые услуги растет, причем если раньше это были в основном узкоспециализированные услуги – юридические, финансовые, налоговые, технологические, кадровые и т. п., – то теперь бизнесмены и руководители все чаще хотят комплексного обслуживания. Им хочется пообсуждать целостно весь комплекс своих проблем (стратегических, рыночных, финансовых, кадровых и т. д.), причем вовлекая в это обсуждение своих замов, руководителей служб и подразделений. «Лекарства» используются различные – это не только приглашение внешних консультантов, но и появление внутренних консультантов на предприятиях, и создание реально действующих советов директоров.

На этом вопросе хотелось бы остановиться чуть подробнее – и потому, что накоплен определенный личный опыт (уже более 10 лет я являюсь членом советов директоров различных производственных и торговых компаний), и потому, что этот вопрос весьма важен и сложен.

Роль совета директоров заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Совет директоров должен не столько непосредственно формулировать стратегию, сколько при утверждении стратегии и новых направлений бизнес-развития убедиться, что все предложения были рассмотрены и компетентно проанализированы и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных. Неприемлемые предложения возвращаются на доработку или переработку (этого не надо бояться, лучше менять проект на бумаге, чем переделывать его «по жизни»).

Надо соблюсти очень тонкий баланс: не нужен неуправляемый совет директоров, но не нужен и «ручной», совершенно зависимый совет директоров. Какая польза от обсуждения, если в нем принимают участие разно информированные люди, к тому же зависимые от других участников обсуждения? Чего от них ждать, кроме «бурных продолжительных аплодисментов» и здравиц в «честь…»? Либо это должны быть равно информированные (или почти – с учетом «тонких» моментов – равно информированные) люди, имеющие право на собственное мнение и желающие его иметь, – тогда обсуждение способно расширить поле рассматриваемых вариантов и повысить качество итогового решения, либо это самообман. Независимые члены совета директоров должны быть защищены от возможного произвола собственников (в этом смысле собственники должны пойти на дополнительное по сравнению с действующим законодательством самоограничение).

Хочет совет директоров получить GAAP-отчет-ность – надо посчитать, к чему приведет и во что обойдется реализация этого желания. Возникло желание – пусть поручат исполнительному директору оценить стоимость его исполнения. Далее может быть принято решение о корректировке целеполагания или утвержденных планов и приоритетов (если желание очень сильное). Желания собственников необходимо увязать между собой, а также с ресурсами предприятия и уже утвержденными планами, это дело исполнительной власти.

Опыт стратегического менеджмента или даже отдельных его элементов имеется у крайне ограниченного круга людей на предприятии, обучение же других людей требует значительного времени, так что выбор на самом деле невелик. Привлечение людей со стороны также вызовет разбалансировку ситуации, да и приживутся ли «варяги» – неизвестно. Поэтому наряду с жесткими структурами «пирамидальной» власти (тем же советом директоров) можно создавать мягкие, менее формальные структуры типа стратегического совета при совете директоров, в который можно вводить и ветеранов, и талантливую молодежь.

Четвертая тенденция – бизнес вступил в «половозрелый» возраст. Пора скрещиваться, пора плодиться. Это очень тяжелый возраст, чреватый конфликтами. Все чаще возникают альянсы, союзы (временные и более прочные). У вас есть хорошая региональная дилерская сеть, у нас есть надежные поставщики и большие склады, почему бы нам с вами не попробовать поработать вместе? Что лучше – быть первым парнем на деревне или двухсотым в большом городе?

Основатель одной калифорнийской компании, производителя соков, сказал, что «основатели компании всегда стараются сохранить за собой полный контроль. Они хотят защитить то, что создали. Но на самом деле жизненно важно дать людям как внутри организации, так и за ее пределами (поставщикам, подрядчикам) возможность реализовывать свои идеи. Нужно немного отпустить вожжи… Когда мы контролируем все и вся, это замедляет наше развитие… Чтобы вырасти до национальных масштабов, необходимо привлечь капитал. Чтобы реализовать свою мечту, мы вынуждены были согласиться на меньшую долю, но в большей компании». К сожалению, так широко у нас пока мало кто мыслит. Лучше уж быть первым парнем в своей деревне (еще до дефолта я занимался слиянием двух московских компаний – сколько было амбиций с обеих сторон и как мало желания слушать друг друга).

Сильных сотрудников тоже нельзя бесконечно держать на вторых ролях, поэтому, думая о развитии бизнеса, собственники должны позаботиться и о перспективе сильнейших своих людей. Под таких людей можно и нужно создавать филиалы (дочерние фирмы), беря их в соучредители. При этом важно, однако, не перегнуть палку. Люди должны быть хорошо замотивированы, но эта мотивация должна быть привязана не к бизнесу в целом, а к той его части, за которую новый совладелец взялся отвечать. Кроме того, нужно сразу объяснять людям, что тот, кто претендует на долю в прибыли, должен быть готов брать на себя и долю в возможных убытках (бизнес есть бизнес).

Пятая тенденция – кое-где от болтовни о рынке мы уже переходим к рыночным реалиям. Начинается переток людей (способных, талантливых), капиталов, идей. Если люди продают, к примеру, консервы, это не значит, что они работают только на продуктовом рынке. Как минимум они работают и на рынке труда – хорошие специалисты могут стремиться устроиться в эту фирму, а могут, напротив, разбегаться из нее. Рынок труда меняется. Наступает эпоха кадровых войн.

Они работают и на рынке капитала – кредиторы и инвесторы (в том числе и частные) могут, пусть неофициально и без должного оформления, «проголосовать» за данный бизнес, доверяя ему свои средства, давая ему дополнительные возможности. Иностранный капитал приходит в столицу (да и регионами не брезгует), столичный капитал активно идет в регионы.

Люди работают не только на рынках труда и капитала, но и на рынке идей. И если у конкурентов обороты меньше, а новых идей и желания их реализовать больше, то недалек тот час… Таким образом, любая фирма, даже если она об этом не подозревает, работает сразу на нескольких рынках, руководители ее должны об этом помнить и ситуацию на этих рынках (труда, капитала, идей) отслеживать не хуже, чем на своем родном продуктовом рынке.

Некогда существовал настоящий водораздел между заводами (серьезными советскими организациями с богатой историей) и юными коммерческими структурами – связи и обороты у последних были не те. Сейчас такой резкой границы уже нет. Многие коммерческие структуры обошли по масштабу бизнеса орденоносные заводы средней руки. Поскольку эффективность работы может различаться в пять-десять, а то и более раз, ведущие коммерческие структуры могут позволить себе больше платить своим работникам, вкладываться в их образование, оснащение и т. п.

Впрочем, тенденция эта, которую можно назвать рыночной мобильностью, с трудом пробивает себе дорогу. Народ в большинстве своем хочет «крыши», стабильности. Если лет 15–20 назад люди дружно клеймили «спекулянтов и коммерсантов», то сейчас ситуация изменилась. Клеймят чужих коммерсантов, всяких там Гусинских и березовских, пропади они пропадом, своим же преданно заглядывают в глазки и желают долгих лет жизни. Люди, привыкшие за долгие годы советской власти к постоянной, пусть и дырявой кое-где, крыше над головой, не хотят попадать под «ливень рынка». Больше всего ценится стабильность. Даже зная, что грядет сокращение, народ плохо шевелится: «А вдруг не меня? А вдруг пронесет?» – потом идет жаловаться в администрацию города: «Куда смотрит власть? У меня же дети малые, как можно меня сокращать?»

Единственный совет по этому поводу – ищи работу, не расслабляйся. В пору моей стажировки в США, коллеги-американцы регулярно повторяли милую шутку: «Если у тебя на работе все плохо, с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все так себе, все равно с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все отлично, тем более ищи с утра новую работу». Не сразу я усвоил, что это совсем не шутка, это образ мышления людей, которые знают, что не поможет им «ни царь, ни Бог и ни герой» (хотя таких слов и нет в их гимне), которые привыкли брать на себя ответственность за свою судьбу, которых жизнь все время проверяет на прочность, и потому они просто вынуждены постоянно тестировать сами себя.

А для собственников другой совет: не обманывайте себя, сделать доверенного, лояльного человека профессионалом – задача практически нереальная (потому что на подготовку «профи» нужны годы), значит, надо ставить вопросы иначе: как отобрать и удержать профессионалов? как их мотивировать? как добиться их лояльности и уважения?

Шестая тенденция – бизнес медленно, но все же поворачивается в сторону клиента, интересуется, что ему, болезному (потребителю, читателю, пассажиру, посетителю), надо, чего он хочет.

На семинарах по маркетингу я обычно беру первый попавшийся стул, поднимаю его за ножки и спрашиваю слушателей-бизнесменов: «Что это такое?» «Стул», – недоуменно отвечают они. Тогда я ставлю стул на место, снимаю пиджак, вешаю его на спинку стула: «А сейчас?» «А сейчас – вешалка», – отвечают слушатели. После этого я начинаю складывать на сиденье книги и бумаги. «А теперь, наверное, подставка для книг», – говорят менеджеры. Кто-то идет еще дальше – «это многофункциональное устройство, которое вполне годится не только для сидения, развешивания пиджаков и складирования книг, но и для самообороны, завинчивания лампочек и многих других полезных дел». Фокус в том, что именно потребитель, клиент определяет, где и как он будет пользоваться данным товаром.