Текст книги "Практика бизнеса. Записки консультанта"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 16 страниц)

Часть 6
Будьте готовы!

– У вас на стройке несчастные случаи были?

– Нет.

– Будут…

Из фильма

«Целью фирмы является получение максимальной прибыли». Этот бредовый, на наш взгляд, ответ часто приходится слышать и от собственников, и от наемных работников. Предположим, что это действительно так и желаемая прибыль получена. Что дальше? Первый вариант – ее забирают собственники с целью проедания. И зачем тогда было так стараться, чтобы эти люди носились по миру, расшвыривая с таким трудом заработанное? Второй вариант – прибыль вкладывается в бизнес. Но во что именно и как? В выпуск нового продукта, расширение сервисной службы или открытие филиала в соседнем регионе?

Любое вложение – это риск. И из того, что вы много выиграли в преферанс вчера, вовсе не следует, что вы завтра не проиграетесь в пух и прах. Можно, конечно, вывести средства из бизнеса, вложить их в надежный банк (где б его еще найти?) и жить на проценты, но это уже совсем другая, пенсионная история. Поэтому прибыльность бизнеса – лишь одна из его характеристик. Другие, не менее важные – защищенность бизнеса (от внешних и внутренних потрясений), его устойчивость, динамичность развития.

Никогда не говорите: «У моего бизнеса нет проблем». Говорите: «Пока не было» – и будьте готовы к проблемам и переменам (порой вынужденным).

Глава 18
Есть ли лекарство от кризисов?

И любовь к себе может быть плодотворной.

У одноклеточных.

Феликс Кривин

У нас применяются самые разные способы разрешения конфликтов – от примочек до ампутаций.

Из разговора с опытным директором

Кризисы – неотъемлемая часть нашей жизни

Профессор А.И. Пригожин как-то заметил, что «кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций. Подобный “кризисный” тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие».

А что характерно для нас? Попробуем перечислить:

• Непоследовательность государства в отношениях с бизнесом, дополненная межведомственными конфликтами.

• Декларативность на всех уровнях.

• Высокая мера неопределенности («Я не могу, – говорит бизнесмен, – заказать маркетинговое исследование, ибо оно займет 2–3 месяца, а за это время ситуация кардинально изменится»).

• Высокая степень взаимного недоверия (вероятность срыва договоренностей значительно выше вероятности их соблюдения).

• Нетехнологичность управления предприятием и исконная нелюбовь к формализации, к процедурам.

Академик А.Г. Аганбегян рассказывал, как директор одного из оборонных заводов на совещании в 1997 г. сильно критиковал правительство. В ответном слове тогдашний премьер В.С. Черномырдин сказал: «Да был я у вас недавно, весь двор заставлен гусеничными гаубицами, что же мне теперь из-за вас войну, что ли, начинать? Ну не нужно это никому сегодня, непонятно разве?»

Впрочем, дело не только в упрямстве ветеранов директорского корпуса, «красных» директоров. Государство – удивительный собственник, владеет огромным имуществом и почти ничего с этого не имеет (конкретные его представители себя не обижают, но мы говорим о государстве в целом). Государство – очень нестабильный партнер. Меняются чиновники, меняются и правила игры.

«Среднее время пребывания политиков и чиновников высокого уровня на своих постах на порядок меньше, чем в советском аппарате, и быстро сокращается, в то время как проблемы все более приобретают стратегический характер и требуют долгосрочных систематических усилий», – писал С.Б. Чернышев. И далее: «В государственном аппарате отсутствуют “клеммы” для подключения интеллектуального и духовного потенциала».

Нередко государство принимает весьма полезные законы, например Закон о промышленной безопасности, мало заботясь о механизме их реализации. Да, оборудование на заводах устарело, оно не менялось десятилетиями, но какой собственник будет менять его сейчас только ради надежности (и кто это будет финансировать?). Собственники и менеджеры бьются за прибыльность бизнеса, повышение его стоимости, может быть, за эффективность, но «надежность» и «безопасность» в перечне их приоритетов явно не на первых местах.

«Разница между плохим и хорошим государственным устройством, – сказал один мудрый человек, – заключается не в том, берут или не берут чиновники взятки, а в том, чего достигают с помощью взяток – строят каналы или вызывают восстания». Успех сопутствовал тем странам, где были экспортированы не технологические идеи и не финансовые технологии, а свобода инициативы и доверие к индивидуальной предпринимательской инициативе и таланту. К сожалению, у нас если что-то и разрешают, то по недосмотру и ненадолго, поэтому многое приходится делать без всякого разрешения, что не способствует авторитету государства.

В любой организации (а в регионе, отрасли или стране тем более) проблем всегда больше, чем времени и средств для их решения. В лучшем случае приходится игнорировать наименее серьезные проблемы (попробуй еще разберись в текучке, какие из них наименее серьезные, если за каждой стоят чьи-то интересы!). В худшем случае – хроническое латание дыр истощает ресурсы предприятия (тем более отрасли, региона или страны).

Пытаясь решить то одну, то другую задачу, работники ничего не успевают довести до конца. Скороспелые, плохо проработанные решения принимаются в условиях растущей внешней и внутренней неопределенности. О каком качестве этих решений может идти речь? Латаются дыры, падает производительность, основной функцией менеджеров становится «тушение пожаров» и перебрасывание людей из одной «горячей точки» в другую.

Уровень демократии не может быть выше уровня культуры

Когда в пылу увлечения постприватизацией многие заводы начали давать своим цехам статус юридических лиц, рассчитывая сделать их самостоятельными (и оплачивающими аренду помещений и оборудования) бизнесами, это в большинстве случаев быстро кончалось крахом. Цеха, обретя «независимость», стали копить долги и все растаскивать. Высокими темпами шло разукомплектование – не только материальное, но и идейное (последние барьеры на пути дикости были убраны).

Права без соответствующей ответственности, ответственность без соответствующей мотивации не имеют никакого смысла. Можно написать множество красивых должностных инструкций, декларируя любые ценности (как Конституция 1937 г. декларировала свободу слова и печати), но грош цена всем этим бумагам, если в них нет четких ответов хотя бы на три ключевых вопроса:

• Что человек должен сделать (не делать, а «сделать», многие увлекаются процессом, забывая про результат)?

• Что ему за это будет?

• Что ему будет в случае, если он этого в срок не сделает?

Если человек «сидит» на окладе и стандартной премии, главное – не суетиться, не перерабатывать и не попадаться.

Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и «процедуризации» также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса:

• Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. Издатель одного из крупных компьютерных журналов говорил в свое время, что «в условиях нашей экономики нельзя пользоваться цифрами, только оценками (проистекающими из мироощущения и высасывания из пальца)». Ему вторил зам топливного министра: «Чем сложнее ситуация, тем хитрее россияне».

• Регламенты, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение нередко тормозится.

• Нет процедур – труднее найти виновного, легче «размазать» ответственность. И рядовые сотрудники, и менеджеры не горят желанием признавать и исправлять свои ошибки по отношению к клиентам или друг к другу. Понятно, что ошибки были, есть и будут, но дело не в них, а в умении правильно реагировать на ошибки. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62 % недовольных потребителей, если адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95 % потребителей.

• Еще одна важная сторона проблемы – фирма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы (об этом мы уже говорили в гл. 9) не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана, – клиентов, поставщиков, партнеров, местных властей и т. п.

Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы:

• Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядность, неумеренные аппетиты, желание сэкономить на «мелочах»). Знакомые молодые бизнесмены «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.

• Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте – фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводят к перепроизводству, «затовариванию».

• Оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только зарождающиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы люди вновь обрели рыночный «слух».

• Неразборчивость – эта болезнь способна «поразить» компанию в любом возрасте. Продавцы готовы спихнуть, сбыть свой «замечательный» продукт любому, кто заплатит деньги, пусть и ему, и им потом будет хуже. Люди так вдохновенно расписывают уникальные свойства новых таблеток от нежелательной беременности, что даже не задумываются о том, какого возраста и пола людям их предлагают.

Кризис как «момент истины». Пора меняться!

Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная, закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. А вот что сказал по этому поводу производственник Р. Гимранов («Сургутнефтегаз»): «В периоды кризисов возрастает важность проектирования, наличия проекта – нужно двигаться более короткими перебежками, с четкой фиксацией результатов».

Конечно, изменяться не так-то просто и изменения не панацея, но они, по крайней мере, дают шанс. Не надо только забывать о том, что у процесса изменений свои болезни, такие, к примеру, как:

• «зомбирование новизной» – продукта, услуги, клиента, сотрудника. В этом случае новизна превалирует над эффективностью, а то и над здравым смыслом;

• «изменение ради изменения», не ориентированное на результат, когда не создаются новые ценности для клиентов и для сотрудников;

• «отсутствие бюджета изменений». Бюджетирование изменений – это попытка оценить, сколько будет стоить переход из одного состояния в другое, желаемое. (Бесплатно, как известно, можно залезть только в мышеловку.) Например, 10 или 12 % бюджета может быть выделено на проектирование, реализацию и закрепление изменений.

Нередко собственники и менеджеры впадают в «экстремизм», ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг другу. Так, например, требуют сразу резкого повышения производительности труда и одновременно степени удовлетворенности клиентов. Понятно, что производительность труда находится в определенном противоречии с клиентоориентацией (либо быстро, либо качественно), и каждая компания сама определяет баланс – что она может себе позволить, не теряя темпов развития, а чего не может. Приходится балансировать продукты и услуги, циклы и риски.

Множество конфликтов порождается оргструктурой, и возникают они обычно на пересечении зон ответственности. Службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производству-делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Оптовое подразделение стремится создать дополнительные складские запасы, а розничное от них всеми силами избавляется. Интересы отраслевого менеджера сталкиваются с интересами регионального менеджера, интересы клиент-менеджера, отвечающего за ключевого клиента, нередко противоречат интересам регионального и отраслевого менеджеров…

Для разрешения (предотвращения) этих явно предсказуемых конфликтов нужна система автоматической, полуавтоматической или ручной расстановки приоритетов.

Система расстановки приоритетов может быть:

• априорной (на год или на квартал),

• оперативной (назначается «решатель» конфликтов, арбитр, вводятся своеобразные «правила дорожного движения»),

• апостериорной, по прецедентам (разбор конфликтов, анализ тех или иных вариантов разрешения, выводы, рождение новых правил).

Нет универсального рецепта балансировки, например, интересов регионального менеджера и менеджера ключевого заказчика. Нужно накапливать базу прецедентов и прописывать правила для каждого филиала, бизнес-направления, ключевого заказчика. В каждом случае люди должны понимать, у кого из них (на основе утвержденной стратегии компании!) «главная дорога» в данном случае.

Можно предложить и организационный метод: сажать конфликтующих «в одну лодку», завязав их итоговые доходы не только на выполнение плана, но и на минимизацию количества конфликтов, не разрешенных на их уровне и вынесенных наверх (каждый их конфликт, на который тратит время руководство, будет оплачиваться конфликтующими сторонами).

Ситуация: кризис вне нас или внутри?

Пример первый – о неблагодарности. Программист, которого снабдили хорошей техникой, посылали на конференции, на обучение, которому разрешили работать дома, счел разработанную программу своей собственностью и попытался продать ее конкуренту (да еще и по дешевке). Об этом случайно стало известно. Какие выводы может сделать руководитель, какие действия предпринять? От чего зависят эти действия?

Пример второй – о нескромности. Руководитель фирмы решил сделать доброе дело и направил сотрудников (по очереди) в платную поликлинику на диагностику и лечение за счет фирмы. Первые два сотрудника вели себя достаточно скромно, они сходили, а потом принесли счета – на 700 и 800 руб. соответственно, зато третий сотрудник, не предупреждая руководителя, решил «оттянуться» по полной программе (вплоть до массажа) и принес счет на несколько тысяч рублей. Что делать руководителю? Проглотить «пилюлю» и оплатить счет? Или начать конфликт, выясняя отношения и взывая к совести? А может, просто вычесть деньги из зарплаты «зарвавшегося» сотрудника, чтоб иным неповадно было?

Пример третий – о медлительности руководства. Перед августовским кризисом 1998 г. предприятие начало открывать филиалы и представительства в районах области и в других регионах. Выйти на проектную мощность они не успели и к Новому году находились в неопределенном состоянии, принося убытки (аренда помещений, зарплата, телефон). Раздраженные сотрудники центрального офиса на каждой оперативке требовали от руководства «избавиться от балласта». Но руководство медлило. Оно (в отличие от сотрудников) хорошо помнило, сколько сил было затрачено на открытие этих офисов, не хотело портить хорошие человеческие отношения с людьми (с некоторыми из них – давнее знакомство), боялось, что уволенные квалифицированные люди перейдут к конкурентам, и т. д. Что же делать – между молотом и наковальней – руководству?

Что общего во всех этих случаях? Директора фирм:

1. Руководствовались множеством «умолчаний» (сами понимают и ладно) и не считали необходимым проговаривать с сотрудниками (или тем более оформлять на бумаге) свои решения. Чьей собственностью является программа? Какую сумму за лечение оплачивает фирма, а какую сотрудник должен взять на себя (на не бедном Западе считается, что если человек не заплатил сам хотя бы небольшую часть, ему трудно понять, что хорошего сделала для него фирма)? Что делать с квалифицированными региональными специалистами, если филиалы по разным причинам не смогут выйти на проектную мощность?

2. Не считали нужным не только грамотно и полно оформлять свои решения, но и просчитывать хотя бы ближайшие их последствия. Неужели так трудно предусмотреть основные угрозы – программист попытается продать свою программу (и базу данных заодно), кто-нибудь «от души» полечится за счет фирмы, а филиалы могут «пошатнуться» от легкого ветерка, не то что от финансового кризиса?

3. Даже не пытались выработать некоторые общие принципы существования и общения и добиться принятия их сотрудниками. Хозяин и директор известнейшей нашей компьютерной фирмы сурово наказал своего менеджера, который сначала бодро сказал клиенту по телефону, что «его заказ уже давно отправлен», а потом пошел на склад и узнал, что отправка заказа по какой-то причине задержалась на неделю. «Этот менеджер нарушил, – возмущался директор, – один из основных наших принципов (они до всех доведены и всеми приняты) – не обманывай клиента. Если обманул случайно, позвони и извинись. Мы этот случай потом обсудили на общем собрании».

4. Не могли или не хотели (ни до события, ни во время, ни после него) подробно и внятно объяснить своим коллективам, в чем же дело. В итоге один коллектив долго скорбел по уволенному программисту (за что?), другой сокрушался по поводу жадности начальства, жалеющего деньги на лечение сотрудников, третий требовал немедленного закрытия филиалов и представительств. Кстати, легендарный Д. Паккард, один из основателей фирмы Hewlett-Packard (HP), когда в Америке в свое время разразился кризис и другие фирмы увольняли по 10 % персонала, ввел для всех две свободные неоплачиваемые пятницы в месяц («Свободные дни пригодятся, – сказал он, – 10 % мы на этом сэкономим, а выживать будем все вместе»). Сотрудники компании высоко оценили это решение, от желающих устроиться на работу в HP потом не было отбоя.

Так что бизнесы разные, а проблема одна – управленческая неграмотность. И проявляется она в импульсивных, непросчитанных решениях, отсутствии формализации работы и принципов взаимодействия, контроля и системы информационной безопасности, а также в нежелании разговаривать с людьми и в неверии в то, что они тебя поймут. Ушедший вместе с программой и базой данных программист, деньги, переплаченные за лечение сотрудника, и «зависшие» филиалы – это не столько проблемы, сколько плата за «образование в бою». Дорого, конечно, ну да лишь бы на пользу пошло.

Глава 19
Управление – через линзу архитектуры

Компания будущего будет управляться одним человеком и одной собакой. Человек будет кормить собаку, а собака – следить, чтобы человек не дотрагивался до машин.

История, гуляющая на американских конференциях по менеджменту

Американская ассоциация менеджмента лет 15 назад выпустила книгу Р. Томаско (Robert М. Tomasko) «Rethinking the Corporation. The Architecture of Change» («Переосмысление корпорации. Архитектура изменений»). В данной главе мы приводим некоторые основные идеи этой книги, важные для понимания особенностей современного менеджмента. Р. Томаско, консультант фирмы «Артур Литтл», специалист по организационному планированию, помогал морскому ведомству США планировать важнейшие организационные изменения. Его клиентами были «Белл Атлантик», «Кока-кола», «Диджитал эквипмент», «Форд», «Тойота» и др.

Консалтинг в менеджменте хорошо экзаменовать через линзу другой профессии. Томаско выбирает в качестве такой линзы архитектуру. Ведь архитекторы – мастера удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Инфраструктура для функционирования современной корпорации столь же критична, как освещение, водопровод и системы коммуникаций для проектируемого здания.

Автор выделяет три этапа в проектировании структуры:

Resize эквивалентен архитектурному выбору и подготовке места,

Reshape – конструированию основных строительных блоков компании,

Rethink-планированию инфраструктуры, «передумыванию» основ.

Почему мы забываем об «обходе с флангов»?

Веками большие организации моделировали себя пирамидами – структурами, которые использовали древние египтяне для захоронения своих лидеров. Размер и масштаб компаний лимитируется воображением их лидеров и терпеливостью кредиторов, стандарты используются, чтобы держать работников в строго определенных рамках, а информация, которой вы владеете, определяется вашим местом в иерархии.

Бизнес-мир позаимствовал идею иерархии у военных, она связана с крепостью армейского менталитета, который в конечном счете обходят с флангов. В истории много примеров ощущения временной безопасности и управления за баррикадами. Так, неприступную линию Мажино немцы обошли через Бельгию, и французы были повержены за несколько недель. Альтернатива – организации, которые высоко ценят скорость, гибкость и фокусировку, уничтожают барьеры для клиентов, поставщиков и рыночных партнеров, устраняют внутренние препятствия, стены между работниками и менеджерами, штабными и линейными работниками, функциями и отделами.

Как здания поддерживают себя («мертвый вес»), имеют дело с перемещающимися обитателями («живой вес»), готовы сопротивляться внезапному давлению штормов и землетрясений («динамический вес») и скрытым опасностям (температурному расширению или осадке), так и структуры должны выдерживать статические и динамические нагрузки: нужды сотрудников, желания собственников и руководителей, требования рынка, атаки быстрых и агрессивных конкурентов, технологические улучшения и глобальные экономические сдвиги. Они должны минимизировать «мертвый вес» (бюрократия и деятельность, направленная внутрь) и максимизировать корпоративную готовность откликаться на живые нужды и требования клиентов, собирая необходимые для этого ресурсы.

Архитектура стабильности и архитектура изменений

В какой еще области, кроме архитектуры, имеется такой опыт безопасного передвижения стен? Архитекторы часто сталкиваются с перестройкой, а не с новым строительством. Инерция и тенденция к сохранению стабильности для них не барьеры, а инструменты, с которыми надо работать. Когда речь идет об организационном планировании, полезно думать, что у компании две архитектуры, каждая из которых необходима для существования другой.

Первая – архитектура стабильности, она представлена высокой пирамидальной иерархией и узкоопределенными работами. Ее роль – справляться с мертвыми и живыми нагрузками на бизнес. Когда же на бизнес начинают воздействовать динамические или медленно-активные силы типа дерегуляции или глобализации, стабильность становится более дефектом, чем достоинством, и вторая архитектура – архитектура изменений – должна быть приведена в действие. Чаще всего переключение от одной к другой вызывается раздражающим кризисом, а не плавным процессом управления адаптацией. Некоторые компании настолько хорошо организованы, что систематически отказываются от старых путей и принимают новые. Большинство же компаний воспринимают изменения как процесс резкого передвижения от одной архитектуры стабильности к другой. Иногда это эффективно, особенно когда основные изменения прогнозировались или спланированы заранее.

Это похоже на подход японцев к храму в Ise. Построенный в VIII в., храм на протяжении всей своей истории разбирался каждые 20 лет и строился из новых материалов на примыкающем месте. Нынешняя часовня – это точная копия оригинала без износа и дыр тысячелетнего использования. Необходимо систематически «передумывать» наиболее общие оргструктуры, ибо время не менее важно, чем торф, дерн. Хорошая архитектура – для зданий или организаций – требует смеси краткосрочной стабильности с долгосрочной адаптацией. Часто используемый подход к реорганизации «давайте перерисуем схемы и вернемся к своему обычному бизнесу» мало что дает.

Много полезной критики компаний исходит от индивидуалов с научными наклонностями: психологов, антропологов, специалистов в области информационных систем и компьютерных сетей, они добавляют важные пропущенные места к пониманию корпоративной организации, но, к сожалению, их диагнозы строже их рецептов. Инструменты важны, но иногда слишком много внимания уделяется новой технологии, а не человеческим изменениям, которые необходимы для ее внедрения.

Речь идет не о простом движении от одной узкой перспективы – механического инжиниринга к другой – гуманистической психологии, а скорее о новой дисциплине, связанной как с новыми структурными формами, так и с новыми стройматериалами.

Где мрамор нужен, где пластмасса

Древнеегипетские здания были много больше древнегреческих – у греков не было гранита, а был лишь слабый мрамор. Потом римляне придумали арку, позволяющую проектировать более массивные конструкции, к тому же для арки годилась общедоступная речная глина. Романская архитектура хорошо работала в Южной Европе, где яркий солнечный свет, проникающий через крошечные окошки, был достаточен. Но в Северной Европе лето короче и погода хуже, здания в романском стиле там просто темны внутри. Большие же окна, вырезанные в арочных зданиях, привели к опасным структурным слабостям.

Видение полной света церкви привело некоего аббата в XII в. к изобретению парящих опор – готики. Парящие опоры обеспечили поддержку весу кафедральной крыши. Это даже позволило уменьшить количество дорогого камня, нужного для строительства. Создавалось впечатление, что скелет подвешен вне тела, но эта неуклюжесть более чем компенсировалась высокими стенами из окрашенного стекла, которые стали возможными, потому что стены церкви более не несли нагрузку от крыши. Эти соборы прекрасны внутри и массивны снаружи.

Массовое производство железа и стали в XIX в. сделало возможной конструкцию Эйфелевой башни. Не надо забывать и о том, что большинство материалов изменяет форму под давлением. Почти все материалы эластичны, но до определенных пределов – дальше пластическое разрушение. Стекло, которое крепче стали по части напряжений и сжатия, бесполезно для большинства строительных целей – оно хрупко. Принимаются во внимание цена материала, его гармония с местом. Но в основе – крепость, эластичность, пластичность и хрупкость. Есть много техник: бетон можно взять армированный (материалы усиливают друг друга), можно применить композитные материалы – тот же бетон (команда – эквивалент композита), дифференцировать нагрузко-несущие и прочие материалы.

Оргструктуры развивались, как и стройматериалы, от патриархальных форм через функциональные и дивизиональные конфигурации к глобальным матрицам и другим гибридам, каждый из которых, как и архитектурные стили, решал проблемы, поставленные предшественниками. Мощная комбинация новых строительных блоков («укрепленные» работы, композитные команды и «нагруженные» менеджеры) и технологий (новые, поддержанные компьютерами информационные и телекоммуникационные технологии) сделала возможными новые формы организации. История компании – это детальная дорожная карта ее успехов и неудач.

Оргструктуры говорят об истории компаний больше, чем их обещания.

Облицовка профессионалами

Архитекторы используют материалы двояко – для структурных целей или в качестве облицовочных. Облицовка существенно влияет на внешний вид, позволяет экономить материалы. Дом из камня значительно дороже дома, облицованного камнем, хотя выглядят они примерно одинаково. Оконное стекло соединяет

помещение с окружающей средой. Тот же камень можно использовать для декоративных целей, создавая мозаику. Легко провести параллели между ролью структурных материалов и облицовки в здании и ролью менеджеров и профессионалов в организации. Менеджеры держат нагрузку, роль профессионалов более гибка. Они могут фокусироваться и на окружающем мире, и на внутренних работах. Они – как окна в новые рынки и новые возможности. Это и есть двойная иерархия.

Взгляд с птичьего полета

Одна полезная перспектива – это большая картина, взгляд сверху вниз на корпоративную иерархию. Анализ этого макровзгляда поможет отсортировать, какие части бизнеса центральны для достижения конкурентного успеха, какие отклоняются от темы, какие мешают. Большая картина после нескольких ступеней редактирования должна быть проэкзаменована снизу вверх: что делается, где и как. Взгляд на компанию сверху вниз очень похож на выбор места для нового строительства. Это ключевое решение принимается до того, как архитектор начнет проектировать новую структуру. Когда место выбрано, надо передвигать землю, закладывать фундамент. Умелый организационный архитектор изменяет перспективу с макро на микро. Самое время применить микроскоп или увеличительное стекло, устроив переэкзаменовку стратегии или структуре.

Почему у нас вертикальные окна?

Хотя горизонтальный обзор больше соответствует привычному движению глаз, дома и офисы продолжают проектироваться с высокими вертикальными окнами. Почему? Потому, заметил один французский архитектор, что такая форма была очень удобна в Средние века для защиты от луков и стрел непрошеных гостей. Надобность отпала, а традиция сохранилась. Искусство в том, чтобы спланировать движение от старого к новому, избегая бессмысленного разрушения и хаоса. И начинать надо с ясной идеи, где закончить. Все зависит от точки зрения – то ли лучше больше земли вывезти, готовя площадку под здание, то ли модифицировать проект, учтя особенности местности. Будет ли план этажа нового здания офиса помогать или мешать работе тех, кто там трудится? Без анализа «изменения перспективы» архитектор будет создавать функционально бесполезную красоту или эффективно работающее неприглядство. А сколько хороших идей было погублено из-за того, что не найдено было формы показа их тому, кто платит деньги за реализацию.

Спор о централизации и децентрализации идет давно, и мы не раз касались его в этой книге. В качестве вывода: