Текст книги "Системное решение проблем"
Автор книги: Юрий Лапыгин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Интуиция – это не обособленный от анализа процесс. Нельзя противопоставлять «аналитический» и «интуитивный» методы управления. Интуиция и принятие решений и есть анализ, который вошел в привычку, и способность быстро реагировать на ситуацию.
Герберт Саймон
Понятие «интеллект»[26]26
От intellectus – «разумение», «понимание», «постижение» (лат.).
[Закрыть] не имеет однозначного определения, однако признается, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями является одной из основополагающих характеристик интеллекта.
Иная точка зрения на интеллект связана с тем, что основное внимание уделяется связи интеллекта с психофизиологическими способностями человека обрабатывать поступающую информацию быстрее или медленнее (со скоростными параметрами реагирования на внешние стимулы). Основным показателем интеллекта при этом подходе служит время, затраченное на решение предложенных задач. Например, классификация уровня интеллекта, по Векслеру, дает такое распределение:
• 50 % населения имеют средний уровень интеллекта;
• у 16,1 % – хорошая норма и у стольких же – низкая;
• у 6,7 % – высокий интеллект и у стольких же – пограничная зона;
• у 2,2 % – очень высокий интеллект и у стольких же – умственный дефект.
Еще один подход основан на оценке обобщенной способности к обучению. Однако из истории известно, что многие одаренные люди не отличались хорошей успеваемостью в школе (например, Нобелевский лауреат Уинстон Черчилль в школьные годы частенько бывал наказан за неуспеваемость).
Людям творческим, как считают психологи, свойственно дивергентное мышление, при котором осуществляется «веерообразный» поиск решения проблемы, что позволяет им достичь весьма необычного результата или предложить множество решений там, где обычный человек найдет лишь одно или два. Примером может служить работа талантливого актера над ролью, когда, произнося текст, он расставляет акценты, делает паузы, демонстрирует мимикой и жестами различные оттенки характера своего героя так, как это не могут сделать другие.
Немецкий психолог Вильям Штерн еще в 1912 г. предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициент – IQ. Однако 83 года спустя Дэниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет другой замечательный коэффициент – EQ. Это эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить.
Согласно результатам исследований Гоулмана (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение – ее успех на 85 % определяется этим коэффициентом и только на 15 % – IQ.
Сопоставление «зон влияния» EQ и IQ приведено в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Зоны влияния ЕО и IQ[27]27
Максимов В.Е. Коучинг отА до Я. Возможно все. – СПб.: Речь, 2004. С. 35.
[Закрыть]
В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения отдавать прямые и четкие указания.
Не называя эмоциональным интеллектом особые качества успешных людей, известный американский писатель Дейл Карнеги в свое время писал о том, что они не были гениями и экспертами экстра-класса в технологии какого-либо производства. Например, он приводит слова Чарлза Шваба – одного из высокооплачиваемых менеджеров: «Самым ценным своим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения».[28]28
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. С. 58.
[Закрыть]
По мнению авторов, оценивая степень успешности управления эмоциями, люди ошибочно воспринимают их как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению. Дэниел Гоулмен, Ричард Бояцис и Энни Макки[29]29
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
[Закрыть] утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков».
Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них высокую преданность делу, добросовестное отношение, готовность к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.
Структура навыков эмоционального интеллекта представлена на рис. 11.3.
Важным является замечание, в соответствии с которым навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными, а приобретаются и развиваются в процессе жизнедеятельности каждого человека.
Но по оценкам исследователей, из всех лидеров, с которыми им приходилось сталкиваться, ни один, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всем множеством навыков эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрировали сочетание отдельных навыков эмоционального интеллекта, прокладывая путь к формированию эффективного стиля управления командами соратников. В любом случае можно предположить, что эффективные лидеры владеют как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта. Примером могут служить характеристики, данные Николасом Энкельманном в книге «Харизма».
«Чтобы достичь успеха, нужно вести жизнь, которую человек сам для себя определил, и добиваться свободы благодаря выполнению поставленных задач». (О Петере Литманне, председателе правления Hugo Boss.)
«Основой успеха для него являются партнерские отношения между руководством и коллективом сотрудников, складывающиеся в атмосфере открытости и доверия». (О Гетце-Михаэле Мюллере, директоре филиала фирмы Jacobs Suchard.)
«Важнейшими факторами успешного руководства считает коммуникационные и мотивационные способности менеджера, а также умение вызвать к себе доверие окружающих». (О Хельмуте Маухере, главе фирмы Nestlé.)
«Главное для достижения успеха – умение сосредоточивать внимание и силы на самом главном». (О Джеке Уэлше, главе General Electric.)
«Делает ставку на информированность сотрудников, которым известно экономическое положение предприятия». (О Хансе-Ульрихе Плауле, менеджере фирмы Buderus.)[30]30
Энкельманн Н.Б. Харизма. – М.: Интерэксперт, 2000. С. 160–161.
[Закрыть]
Основная причина появления новых проблем связана с решением уже существующих.
Законы Мерфи. Закон Сиварида
Чтобы добраться до сути проблемы, необходимо установить по возможности всю цепь причинно-следственных связей и сформулировать основной конфликт. В качестве примера можно привести детский стишок в переводе С.Я. Маршака:
Не было гвоздя – подкова пропала.
Не было подковы – лошадь захромала.
Лошадь захромала – командир убит.
Конница разбита – армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузне не было гвоздя.
Подсознание всегда воспринимает отклонение от нормы как проблему и почти никогда не стремится превратить проблемную ситуацию в возможность для развития, заботясь о самосохранении и стабильности системы, имя которой – человек. По этому поводу, характеризуя воздержание человека, Уинстон Черчилль говаривал: пессимист видит трудности при каждой возможности, оптимист же видит возможности в каждой трудности.
Таким образом, один из способов избавиться от проблем заключается в том, чтобы изменить свои нормы, являющиеся проявлением ментальных моделей, которые, в частности, нас предостерегают: семь раз отмерь, один раз отрежь.
Подсознательные ожидания представляют собой предварительные программы, которые сообщают нам о том, что ожидать от определенных людей и ситуаций. Например, когда в пригородной электричке к вам подсаживается изрядно выпивший и словоохотливый человек, подсознание подсказывает – лучше поменять место или даже вагон.
Инстинкт выживания проявляется в нашем поведении, например, когда мы стремимся развить и поддержать в рабочем состоянии свою способность решать проблемы. На ум приходит история Робинзона Крузо, который, попав в экстремальную ситуацию, решал проблемы выживания инстинктивно.
Чтобы справиться с проблемной ситуацией, необходимо ответить себе на целый ряд вопросов, перечисленных ниже.
1. Какую проблему вы решаете в данный момент?
2. Каковы характеристики данной проблемы?
3. Нежелательных последствий много или оно только одно?
4. Влияет ли проблема только на вас или на других людей тоже?
5. Проблема влияет на всех одинаково или по-разному?
6. Есть ли кто-то, кто получает выгоду от наличия проблемы?
7. Будет ли саботировать решение проблемы тот, кому она выгодна?
8. Эта проблема является простой или сложной?
9. Требуется ли помощь других людей или вы справитесь с проблемой самостоятельно?
10. Это отдельная проблема или часть взаимосвязанных проблем?
11. Вы можете дать только один правильный ответ или решений много?
12. Это давняя проблема или она возникла совсем недавно?
13. Сопряжена ли она с большим риском или риск невелик?
В этом процессе важно увидеть уникальность динамики проблемной ситуации. Ее образуют несколько факторов:
• организационные условия, в которых возникла данная проблема;
• характер проблемы и ее история;
• люди, причастные к ситуации;
• характеристики человека, работающего над решением проблемы.
Например, прогнивший сруб колодца в деревне воспринимается как проблема, которая возникла в силу того, что пять лет тому назад два местных жителя (любители зеленого змия), перебирая старый сруб, сделали работу некачественно. Дачники, оплатившие ремонт колодца, теперь возмущены тем, что он очень скоро пришел в негодность. Но новый председатель садоводческого кооператива (энергичный человек лет 45) обещает им решить возникшую проблему: колодец будет почищен и отремонтирован.
Точная информация о динамике проблемы может помочь найти эффективные решения.
Но следует иметь в виду, что их разрешение включает два значимых элемента:
1) необходимо выявление корневых проблем (проблем из области Парето), для которых принимаются решения;
2) проблема решится, если выработанные решения «нравятся» основным участникам проблемной ситуации.
Вспоминается случай из консалтинговой практики. При разработке стратегии крупного предприятия во Владимирской области руководитель предприятия под предлогом необходимости решать неотложные проблемы взаиморасчетов с поставщиками и потребителями не стал участвовать в групповой работе семинара, проводимого за городом (в неформальной обстановке). Варианты развития предприятия разработали его заместители и главные специалисты предприятия. Директор, он же главный акционер, естественно, не воспринял их предложения, что привело к возникновению позиционности в руководстве предприятия. В итоге в течение полугода из 22 участников семинара четверо уволились сами, троих уволил директор, а разработанная стратегия реализована не была.
Поэтому, помимо рассмотрения проблем, необходимо понять, в чем проблема всех людей и групп, причастных к трудной ситуации. Для этого необходимо опросить как можно больше участников.
При опросе следует придерживаться правил, перечисленных ниже.
• Слушайте, но ни о чем не судите. Помните, что вы хотите понять, как видят проблему другие.
• Мягко направляйте людей к нейтральным суждениям. Когда вы задаете наводящие вопросы, а не выносите готовые суждения, то побуждаете людей задуматься о возможных внешних сторонах проблемы.
• Побудите людей предложить вам свое решение, но не забывайте, что они не эксперты и их представление обо всех возможностях ограниченно.
• Соглашайтесь с их мнением и интерпретацией. Пытайтесь понять переживания людей, следуйте за их субъективными описаниями событий, исследуйте все их убеждения, скрытые за этими описаниями.
• Добивайтесь как можно большей ясности. Пусть они четко расскажут о том, что наблюдали, и о своих интерпретациях.
• Избегайте противоречий. Старайтесь не делать замечаний, идущих вразрез с тем, как люди в целом оценивают ситуацию.[31]31
Смарт Дж. К. Как решать проблемы / Пер. с англ. под ред. И.А. Чеховских. – СПб.: Нева, 2004. С. 77.
[Закрыть]
Всех участников проблемной ситуации целесообразно разделить на две группы: группу влияния и группу заинтересованных людей.
Группа влияния может повлиять на результаты процесса по разрешению проблем. В нее входят старшие менеджеры. Они одобряют изменения и предоставляют ресурсы. Также в этой группе могут участвовать те, кто способен саботировать решение проблемы (сознательно или подсознательно). Таким людям нужно участвовать в группе по разрешению проблем.
Группа заинтересованных людей. Эта группа не в состоянии повлиять на результаты процесса по разрешению проблемы, но может хорошо понимать причины их возникновения. Среди них есть те, кто может предложить творческие идеи для решения проблем. Этих людей не обязательно включать в группу по разрешению проблемы, но с ними обязательно нужно консультироваться.
Пересечение двух названных групп создает основу для формирования группы по разрешению проблемы, которая по своему духу напоминает проектную команду.
11.4. Управленческие команды в решении проблемЗа последние годы предприятия и организации изменились. Сегодня уже никого не интересует иерархия: нужны работающие под собственную ответственность сотрудники, которые в самостоятельных командах демонстрируют высочайшие показатели.
Вольфганг Крюгер
Формирование и функционирование команд в организации предполагает не только усиление роли менеджера, выступающего в роли лидера, но и внесение изменений в саму систему внутрифирменного управления, что сопровождается изменениями корпоративной культуры. В формировании команд следует выделить три явно выраженных этапа усиления сплоченности работников, которые представлены на рис. 11.4.[32]32
См.: Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. С. 280.
[Закрыть]
Количество людей в рабочей группе может варьироваться от трех до двадцати пяти. Ее участники отличаются более высокой степенью взаимозависимости и взаимной ответственности за результат совместной деятельности. Например, взаимодействие членов аттестационной комиссии направлено на достижение целей аттестации работников, а после завершения работы комиссия расформировывается.
Характеристика команды свидетельствует о том, что она как нечто целое имеет свои особенности, определяемые целью и временем функционирования. Членство в команде может быть как функциональным, так и взаимодополняющим, определяющим взаимозаменяемость и наиболее эффективный способ достижения цели команды. Например, в футбольной команде, ориентированной на общий результат, гол в ворота противника может забить не только нападающий, но и защитник или вратарь.
Для достижения обозначенной эффективности члены команды должны преодолевать противоречие между своей индивидуальной функциональной идентификацией и идентификацией себя как члена функциональной команды, активно взаимодействовать на принципах взаимозаменяемости с учетом различий в силе между членами команды. В условиях определенной закрытости от внешней среды поддержание эффективности работы команды достигается за счет управления по слабым сигналам и достаточной циркуляции информации в группе.
Коммуникативная сеть, основанная в большей степени на неформальных отношениях, составляет основу организационных преимуществ команды, позволяющих вырабатывать коллективное видение ее развития в целом и каждого члена в отдельности, а также формировать ценностные ориентации группы. Несмотря на то что командная деятельность обеспечивает создание условий для лидерства, быстрой выработки инновационных альтернативных решений при высоком качестве работы и большей удовлетворенности результатами труда, управление командой не является панацеей от всех бед.
Командная работа целесообразна в большей степени, когда требуется системное проявление различных умений работников, в то время как формальные структуры организации и социокультура ее членов не способны справиться с решением задач эффективного функционирования организации на протяжении длительного времени. Например, разработка и реализация стратегии развития организации требует системного (а не функционального) подхода со стороны главных специалистов, а сам процесс формирования стратегии содержит творческую компоненту, которую трудно обеспечить в рамках обычных взаимоотношений работников организации (рис. 11.5).[33]33
Схема построена на основе материалов книги: Яхонтова с. С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. С. 281–285.
[Закрыть]
Глава 12. Методы поиска решений
Всякая истина рождается как ересь и умирает как предрассудок.
Томас Гексли
12.1. Структура методов
Структура методов получения решений задач представлена на рис. 12.1.
Из рисунка 12.1 следует, что эвристические[34]34
Об эвристике как упрощенном правиле принятия решений в условиях недостаточности информации см.: Андреева Г.М. Психология социального познания: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2000. С. 105.
[Закрыть] методы занимают важное место наряду с методами анализа и синтеза и основаны на озарении участников процесса и реализации закона синергии систем.
С другой стороны, всю совокупность методов исследования можно разделить на две группы: эмпирические и мыслительно-логические.
Эмпирические методы строятся на основе практической деятельности, осмысление которой дает представление о сути и особенностях событий и ситуаций. Эмпирические методы, в свою очередь, делятся на две группы – методы наблюдений и эксперимента. Первая группа характеризует исследования с минимальным вмешательством в исследуемые события и ситуации; вторая предполагает искусственное создание ситуаций для изучения особенностей поведения системы. Эти особенности в обычных условиях могут быть незаметны, но в экспериментальных, а иногда и в экстремальных они проявляются в полной мере.
Так, для того чтобы получить информацию о возможных проблемах бюджетирования в рамках всей организации, может быть в порядке эксперимента переведен на бюджет только один цех или отдел.
Методы наблюдений бывают прямыми и косвенными. Прямое наблюдение производится в реальном масштабе времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций; косвенное же основывается на опосредованных связях и коммуникациях, а также дифференциации временного режима наблюдений (выбор специальных отрезков времени).
Прямое наблюдение может быть включенным, участвующим, проблематизирующим или сторонним. Так, при включенном наблюдении наблюдатель принимает на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком (например, роль координатора процесса освоения нового вида изделия) и фиксирует информацию, необходимую для принятия решений.
Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-либо работы в организации, для того чтобы самому лучше понять специфику решаемой проблемы. Например, исполняет обязанности специалиста по рекламе в отделе маркетинга, для того чтобы лучше понять проблемы сбыта выпускаемой продукции.
При проблематизирующем наблюдении намеренно создаются трудности для кого-то из работников организации, с тем чтобы проследить за реакцией. Например, сообщают по телефону от лица мнимых потребителей ложную информацию о выходе из строя купленной новой продукции организации.
Сторонние наблюдения за совещаниями, работой проектных групп и отдельных подразделений направлены на анализ взаимодействия работников в решении проблем.
Наблюдение за конкурентами и потребителями осуществляется путем прямого контакта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также в период посещения офисов сбытовых подразделений конкурентов и наблюдения за поведением покупателей в сфере торговли).
Косвенное наблюдение в большей степени основано на диагностике по слабым сигналам[35]35
Слабые сигналы – такие признаки событий и явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.
[Закрыть] и на том положении, что лица, принимающие решения, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях.
Мыслительно-логические методы представляют собой использование интеллектуальных операций дедукции или индукции для разрешения исследуемой проблемы. Именно эти методы в свое время применял Шерлок Холмс, объясняя доктору Ватсону логику своих умозаключений.
12.2. Экспертные методыЭксперт – это человек, который больше уже не думает – он знает.
Фрэнк Хаббард
Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Например, таким методом пользуется руководитель проекта, когда набирает себе в проектную группу специалистов из числа работников организации.
Сущность метода экспертных оценок[36]36
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.
[Закрыть] заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора. В качестве примера можно привести процесс формирования видения организации при разработке ее стратегии. Видение как образ идеального состояния организации, достижение которого возможно только при самых идеальных условиях, представляет собой несбыточную мечту, оценить которую можно только на уровне экспертных оценок.
Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли «измерительных приборов», позволяющих определить их относительную погрешность (по разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый результат.
Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т. е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).
Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:
• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;
• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;
• генерирование альтернатив; фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.
Этапы экспертизы.[37]37
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2-е изд. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.
[Закрыть] Процесс экспертизы в общем случае условно может быть разбит на следующие этапы, последовательность и содержание которых может варьироваться в зависимости от реальных условий и ограничений:
• определение задач экспертизы;
• формирование аналитической группы;
• отбор экспертов и формирование экспертной группы;
• организация и проведение опроса;
• анализ и обработка экспертной информации;
• интерпретация полученных результатов и представление их в форме, пригодной для осуществления выбора ЛПР.
Определение компетентности эксперта методом самооценки. Компетентность экспертов оценивается определением коэффициента компетентности (например, коэффициента компетентности k по простой и полной методике Государственного комитета Совета министров СССР по науке и технике (ГКНТ СМ СССР)[38]38
Методика программного прогнозирования развития науки и техники. Утверждена постановлением ГКНТ СМ СССР от 26 ноября 1971 г. № 462.
[Закрыть]). Этот коэффициент вычисляется на основе суждений эксперта о степени своей информированности по решаемой проблеме с указанием источников аргументации своих суждений:
(12.1)
где ku – коэффициент информированности по проблеме, получаемый на основе самооценки эксперта по десятибалльной шкале и умножением полученной оценки на 0,1;
ka – коэффициент аргументации, получаемый в результате суммирования баллов.
Методы сбора экспертной информации. Например, анкетирование считается наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса и заключается в заполнении экспертами опросных листов-анкет.[39]39
Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. С. 86.
[Закрыть]
«Анкета – это определенным образом организованный набор вопросов, ответы на которые позволяют получить информацию об объекте экспертизы, необходимую для проведения управленческого анализа».[40]40
Там же. С. 87.
[Закрыть]
Анкетирование представляет собой наиболее жесткий метод сбора экспертной информации, поскольку он наиболее стандартизирован – аналитик заранее составляет вопросник или анкету, размножает ее и использует для опроса нескольких работников организации.
