Текст книги "Системное решение проблем"
Автор книги: Юрий Лапыгин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся и в процессе непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта (наблюдателя) с командой руководителей организации.
Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.
Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).
Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем. При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.
Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.
При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу ее дальнейшему существованию. Наблюдение за реакцией на такую информацию позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.
Стороннее наблюдение за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – акцентируется внимание только на «текучке» или обсуждаются перспективы. Также на подобных совещаниях консультант определяет позиционность и уровень конфликтности в организации.
Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам[24]24
Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.
[Закрыть] основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят ее сильные и слабые стороны.
То есть в результате организационной диагностики мы получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.
Глава 10. Анализ проблемного поля
Жизнь – это искусство приходить к обоснованным умозаключениям, отталкиваясь от незначительных обстоятельств.
Сэмюэл Батлер
10.1. Построение матрицы значимых проблем
В результате организационной диагностики можно получить перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: как определить главные из них, а также как их оценить и упорядочить?
Можно при оценке опираться на критерий степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным.
1. Внимательно прочитать список проблем.
2. Вычеркнуть из него те, что представляются несущественными или повторяющимися в другой формулировке.
3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.
4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные.
5. Методом парных сравнений определить главную среди них, после того как будет заполнена «пустографка» по описанной ниже методике.
А. Внести в «головку» и «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными.
Б. Сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить себе на вопросы:
• Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую?
• Решение какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?
Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального, то в клеточке их пересечения следует вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку надо ставить наоборот.
В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставить ноль (0).
В. Если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку» (рис. 10.1).
Обработка полученного материала консультантами позволяет строить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.
В результате обработки «пустографок», заполненных каждым из экспертов, выявляются четыре типа проблем:
1) корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы;
2) узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие или обостряющие другие проблемы;
3) результирующие – являющиеся следствием других проблем;
4) автономные – достаточно значимые, но никак не связанные с другими.
10.2. Индивидуальные графы проблемного поляМногие имели ванну. Но гениально ее принял только один.
Владимир Колечицкий
Указанные типы проблем выявляются путем построения графов. В качестве примера три из них приведены на рис. 10.2, 10.3 и 10.4.
Как правило, сопоставление графов демонстрирует совершенно различное видение экспертами (заместителями директора и главными специалистами) проблемной ситуации в организации, что обосновывает потребность в проведение совместной групповой работы.
Но что делать, если значимых проблем все-таки много?
Другой способ структурирования проблемного поля заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы (блоки) и установлении причинно-следственных связей между ними.
Связи позволяют определить корневой блок. Затем внутри корневого блока определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля.
Для большей достоверности полученного результата следует определить корневые проблемы каждого блока, а затем сопоставить их между собой, то есть определить корневую проблему среди корневых проблем блоков.
При этом необходимо стремиться к тому, чтобы название каждому сформированному блоку проблем было дано исходя из формулировок тех проблем, которые вошли в блок. То есть название блока следует постараться дать в причинно-следственной форме, для того чтобы затем, при сопоставлении блоков между собой, свести до минимума возможные толкования формулировок и облегчить отыскание причинно-следственных связей между ними.
Ниже приведен пример результатов агрегирования и результаты выявления корневых проблем муниципальных образований района одного из субъектов Российской Федерации (рис. 10.5—10.14).
Проблемы агрегируются в блоки (рис. 10.5).
Как происходит выявление корневого блока проблем, показано на рис. 10.6.
1. Недостаточно высокая квалификация управленческих кадров не позволяет сформировать политику, обеспечивающую создание новых рабочих мест и приток новых кадров (первая по значимости проблема).
2. Низкие доходы населения ведут к расслоению общества и снижению потенциала муниципального образования.
3. Администрация не содействует развитию предпринимательства в муниципальном образовании (вторая по значимости проблема).
4. Нерациональное использование имеющихся ресурсов снижает потенциал муниципального образования (третья по значимости проблема).
5. Низкие темпы реорганизации сельхозпредприятий не обеспечивают конкурентоспособность выпускаемой продукции.
6. Дефицит бюджета и его зависимость от успешности работы стекольных предприятий дестабилизирует ситуацию.
7. Инфраструктура требует капитальных вложений, отсутствие которых приводит к аварийным ситуациям.
В том случае, когда главную из двух проблем экспертным путем (методом парных сравнений и установления причинно-следственных связей) определить сходу трудно, необходимо скрупулезно взвесить все «за» и «против» и установить, какая из них тяжелее, весомее, главнее, т. е. установить корневую проблему блока (рис. 10.7).
1. Кадровая политика градообразующих предприятий ведет к высокой миграции населения.
3. Отсутствие вакансий рабочих мест ведет к безработице.
15. Отток рабочей силы в Москву снижает потенциал муниципального образования.
17. Низкая заработная плата в сельском хозяйстве влечет за собой отток населения из села.
25. Низкая зарплата квалифицированных специалистов ведет к их оттоку в другие территории.
31. Недостаток новых высокооплачиваемых рабочих мест сдерживает развитие района.
32. Низкая квалификация управленческих кадров (первая по значимости проблема).
Рисунок 10.8 демонстрирует выявление корневой проблемы второго блока.
2. Низкие доходы населения снижают его покупательскую способность.
7. Не созданы условия для досуга населения.
11. Иждивенческие настроения населения не формируют основы самоуправления.
13. Низкая рождаемость при высокой смертности сдерживает развитие территории.
14. Высока доля населения, достигшего пенсионного возраста.
16. Низкий уровень доходов ведет к имущественной дифференциации.
23. Низкий уровень благоустройства населенных пунктов требует повышения активности самого населения.
Затем выявляют корневую проблему третьего блока (рис. 10.9).
5. Администрация не содействует развитию предпринимательства (первая по значимости проблема).
19. Неразвитость рыночных механизмов (кредиты, ипотека) в строительстве жилья не стимулирует активность населения.
28. Неразвита инфраструктура малого бизнеса.
Выявление корневой проблемы четвертого блока продемонстрировано на рис. 10.10.
4. Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета (первая по значимости проблема).
12. Низкая квалификация управленческих кадров.
33. Недостаточно благоприятный климат для растениеводства и плодоводства, а также бедные почвы сельхозугодий требуют дополнительных расходов по увеличению их плодородия.
Выявление корневой проблемы пятого блока показано на рис. 10.11.
6. Низкий уровень переработки исходного сырья сдерживает развитие муниципального образования.
27. Недостаточная конкурентоспособность продукции мясо-молочной промышленности района приводит к тому, что доля ввозимой продукции высока.
30. Медленная реструктуризация сельскохозяйственных предприятий не обеспечивает рост производительности сельского труда (первая по значимости проблема).
Выявление корневой проблемы шестого блока продемонстрировано на рис. 10.12.
8. Низкая рентабельность пассажирских перевозок приводит к отмене автобусных маршрутов.
9. Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться (первая по значимости проблема).
18. Наличие дотационных внутримуниципальных образований ведет к перераспределению бюджетных средств.
26. Дефицит бюджета ведет к недостаточной социальной поддержке населения.
29. Наполняемость бюджета зависит от успешности работы только одной стекольной отрасли.
Как была выявлена корневая проблема седьмого блока, показано на рис. 10.13.
10. Ветхая социальная инфраструктура требует капитальных вложений, а источников финансирования нет (первая по значимости проблема).
20. Плохие дороги в населенных пунктах сдерживают их развитие.
21. Нехватка автобусов по перевозке пассажиров является причиной недовольства среди населения.
22. Денег на замену ресурсоемкого и морально устаревшего оборудования не хватает.
24. Физический и моральный износ основных средств приводит к аварийным ситуациям.
И наконец, на рис. 10.14 мы видим выявление корневой проблемы среди всех корневых проблем.
2. Низкие доходы населения снижают его покупательскую способность.
4. Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета (третья по значимости проблема).
5. Администрация не содействует развитию предпринимательства (вторая по значимости проблема).
9. Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться.
10. Ветхая социальная инфраструктура требует капитальных вложений, а источников финансирования нет.
30. Медленная реструктуризация сельскохозяйственных предприятий не обеспечивает рост производительности сельского труда.
32. Низка квалификация управленческих кадров (первая по значимости проблема).
Результат структурирования проблемного поля заключается в определении перечня наиболее значимых проблем. Для последующей работы, скажем, для построения матрицы решений, достаточно первых трех по значимости проблем. Но для определения содержания стратегии развития организации или стратегически значимой программы понадобится ранжированный список, состоящий из всех корневых (по каждому блоку) и всех узловых и независимых проблем организации.
10.4. Другие методы структурирования проблемного поляВ результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации (рис. 10.15).
Обработка полученного материала позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.
Выясним, какое количество сравнений (С) необходимо провести при n-количестве проблем. Первую проблему необходимо сравнить с n—1 проблемой, вторую с n – 2 проблемами и т. д.
В этом случае:
С = (n – 1)+(n – 2)+(n – 3)…+ (n – (n – 1)). (10.1)
Таким образом, получаем формулу:
(10.2)
Упростив выражение, получаем:
(10.3)
где С – число сравнений;
n – количество проблем.
Из приведенной формулы следует, что на самом деле число сравнений достаточно велико (при сопоставлении 30 проблем максимальное количество связей равно 435). Даже учитывая, что такой способ определения причинно-следственных связей исключает ситуацию, когда какая-либо связь не будет определена, применение на практике этого способа сравнения сопряжено со значительными затратами времени квалифицированных специалистов.
В данном примере в первом столбце указаны номера проблем из неупорядоченного списка, приводить который, на взгляд автора, нецелесообразно.
Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем. Например, по сфере возникновения возможны следующие блоки:
• кадровый;
• финансовый;
• технологический;
• инновационный;
• организационный;
• маркетинговый.
Кадровый блок включает в себя проблемы, связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т. п.
Финансовый блок – проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением, перераспределением и использованием, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой (денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т. п).
Технологический блок – представляет собой блок проблем, связанных с преобразованием веществ, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.
Инновационный блок – проблемы, связанные с введением основанных на использовании достижений науки и передового опыта новаций в области техники, технологии, организации труда и управления.
Маркетинговый блок – проблемы, связанные с широким спектром деятельности организации в области исследования рынка, динамики, прогнозирования и планирования его развития, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества, а с другой – с целью получения прибыли и увеличении доли рынка.
Организационный блок – проблемы, связанные с координацией действий отдельных элементов организации, направленных на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.
Сначала сравниваются проблемы внутри каждого блока (рис. 10.16–10.18), а затем главные проблемы блоков между собой.
На рисунке 10.16 показано, как определяются связи между проблемами и степени важности проблем.
Затем определяются общие коэффициенты влияния узлов (суммированием значений исходящих дуг), после этого коэффициенты нормализуются. Для графа, изображенного на рис. 10.16, можно построить табл. 10.1. Этот метод целесообразно применять при сравнении проблем одного уровня.
Таблица 10.1
Сравнение коэффициентов важности проблем
Для сравнения проблем можно использовать следующий численный метод. Общая степень влияния проблем, влияющих на один узел, принимается за единицу. Далее влияния распределяются по входящим дугам в соответствии с суждениями экспертов (рис. 10.17).
Более точную математическую модель можно построить, если суммировать веса связей по всем ветвям графа, как это показано на рис. 10.17. Такой способ расчета более точен, так как учитывает не только прямые влияния, но и косвенные, но и он недостаточно точно учитывает распределение весов. Результаты сравнения коэффициентов влияния проблем представлены в табл. 10.2.
Наиболее точный метод приведен на рис. 10.18. Граф представляется в виде иерархической структуры, и веса распределяются так, как это показано на данном рисунке.
Результаты сравнения коэффициентов влияния таким методом приведены в табл. 10.3. Применение этого метода целесообразно, когда есть возможность построить иерархию проблем.
Связи позволяют определить корневой блок проблем. Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.
Часть 4
Методы решения проблем
Глава 11. Проблемы решения проблем
Разве не здорово было бы, если бы кто-то предложил стандартный, легкий способ, следуя которому, почти всегда можно решить любую проблему?
Р. Э. Ален, С.Д. Ален.Винни-Пух решает проблемы
11.1. Интеллект и эмоции в решении проблем
Если вы работаете над решением проблемы, знание ответа всегда помогает ее решить.
Законы Мерфи. Закон точности
Одна из причин, по которым проблемы не решаются, кроется в различных неумениях лиц, принимающих решения (ЛПР), и в совокупности следующих недостатков:
• отсутствии знаний о методических подходах к решению;
• отсутствии опыта идентификации проблемы;
• недостатке опыта ранжирования проблем;
• отсутствии специальных знаний алгоритмов решения проблем;
• отсутствии навыков эффективного использования соответствующих методов;
• неспособности сочетать творческое и аналитическое мышление;
• использовании метода, не предназначенного для решения рассматриваемой проблемы;
• неумении обеспечить результативность принятого решения;
• использовании неточной и недостаточной информации.
Например, не имея достаточно информации, мы можем не увидеть специфические отношения между различными частями проблемы, и решение окажется неадекватным, поскольку оно будет ориентировано лишь на те ее аспекты, которые находятся в спектре нашего обозрения.
Навыки системной трансформации информационных потоков в постановку задачи, понятную не только самому ЛПР, но и его соратникам, позволяют эффективно решать проблемы.
Подобные навыки проявляются в умении комбинировать языки описания проблем – не только используя те, которыми хорошо владеют ЛПР, но и те, на которых произносится профессиональная компонента проблемы. Для этого необходимо привлекать специалистов, экспертно владеющих этими языками. Например, решая проблему приобретения автомобиля, надо воспользоваться консультацией эксперта в этой области практической деятельности, а также услугами юриста. Кроме того, следует использовать невербальные языки описания, к которым относятся жесты, мимика, позы и т. д., а также визуализация в форме графиков, схем и т. п.
Также можно считать препятствием несоответствие ментальных моделей ЛПР содержанию решаемой проблемы. Например, предоставление нереализуемых обещаний предоплаты при подписании договора поставки нужного нам оборудования не решает самой проблемы поставки и создает новые проблемы в части репутации организации.
Отдельные компоненты таких эмоциональных сложностей представлены на рис. 11.1.
При решении проблем важно ориентироваться на изменения, брать на себя риски и вырабатывать необычные идеи, которые вначале кому-либо могут показаться глупыми. Желание уменьшить беспокойство, упорядочив ситуацию, способно вызвать у ЛПР нетерпение при решении проблем, но стремление схватиться за первую попавшуюся идею без надлежащего анализа ситуации и самой проблемы не позволяет получить оптимального решения.
Совокупность знаний и опыта формирует умение ЛПР. Опыт – по сути, воспоминания о проблемах, решенных в прошлом и зафиксированных в навыках и соответствующих способностях решения проблем. Отсутствие указанных компонентов умения в объеме, необходимом для решения рассматриваемой проблемы, не позволяет рассчитывать на эффективное ее решение.
Свободный переход от мышления образами к словесному (вербальному) характеризует гибкость ума ЛПР, а креативность (способность к творческому мышлению) определяется типом его личности и способностью устанавливать связи между объектами и явлениями, создающими проблемы (рис. 11.2).
Например, когда после смерти А. Эйнштейна врачи исследовали его мозг, то «они обнаружили, что он имел намного больше синапсов, чем мозг обычного человека. Он мог создавать большее количество связей и быстрее, чем обычный человек. Есть предположение, что способность создавать связи показывает, насколько человек творческий».[25]25
Цезерани Д. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. С. 157.
[Закрыть]
Что же касается системности и методичности, то следует заметить, что незнание методик не позволяет обеспечить поиск оптимальных решений. Но, с другой стороны, методики, построенные на логике рассуждений, не всегда обеспечивают лучшее и тем более оригинальное решение. За пределами линейной логики лучше работает системный подход, поскольку он не только учитывает фактор времени, но и обеспечивает реализацию закона синергии.
Например, формирование такой социальной системы, как управленческая команда, позволяет вырабатывать креативные решения за счет усиления членов команды другими ее участниками.
Прорыв в решении сложных проблем зачастую обеспечивает изменение ментальных моделей ЛПР. Более того, если результатом решения не стало изменение ментальных моделей, то можно считать, что проблема решена не полностью. С другой стороны, при проведении изменений, которыми сопровождаются решения проблем, наилучшими точками приложения усилий, дающими эффект рычага, служат ментальные модели, на которых держится структура систем интеллекта. Например, решение проблем, связанных с потребностью обеспечить высокое качество продукции, основано, в первую очередь, на изменении ментальности работников предприятия, принимающих участие в осуществлении всех этапов трансформации ресурсов в готовую продукцию и обеспечении такой цепочки сохранения ценностей этих ресурсов, которая дает конкурентные преимущества на рынке.
