Текст книги "Авианосец"

Автор книги: Юрий Макаров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц)

В то время меня пригласили в Болгарию на 25-летие Минрыбхоза. Незадолго до этого они купили у нас супертраулер пр. 1288. Кто-то нашел документы, что 25 лет назад я сдавал им траулер проекта 394, с которого начался океанский промысел в Болгарии. В последний вечер визита министр пригласил меня в ресторан. В середине ужина я вдруг увидел над головой вместо потолка звезды. Оказывается, там была раздвижная крыша.

А что, если так же сделать цех АППУ с раздвижной крышей? Тогда не надо будет выкатывать АППУ из цеха. В таком случае его можно делать плавучим и не занимать предстапельные площади. А раз это будет плавучее сооружение, мы можем быстро самостоятельно спроектировать и построить его без Госстроя, Стройбанка, неповоротливых подрядчиков, разного рода лимитов и т. д. Для устойчивости в горизонтальном положении решили, что понтон будет свободно опираться на легкие свайные опоры после балластировки водой. В случае необходимости сто можно переставить в другое место.

Все так и сделали. Обсуждая этот вопрос с технологами, мы уже тогда решили, что, если когда-то придется строить торговые дизельные суда, то в этом цехе можно будет полностью собирать любой дизель и в готовом виде грузить па корабль. Так это сейчас и делается. Таких условий для сборки дизелей нет ни на одном заводе СНГ. Это еще один просчет на заводах «Океан» и «Залив».

Через несколько месяцев Э. Э. Шнэйтор принес мне фотографию новой финской верфи с сухим доком, таким же краном и таким же зданием для сборки дизелей, но на предстапельной площадке.

Вот так были созданы на нашем заводе уникальные технологические возможности. Они еще далеко не исчерпали себя. Сейчас встал вопрос о добыче нефти и газа на шельфе Черного моря. Для этого понадобятся морские буровые установки на жестких опорах. Лучших условий для создания буровых, думаю, нет нигде в мире. Строящимся танкерам они серьезно мешать не будут. К, этому надо добавить возможности нашего машиностроения.

Буровые Украина собирается закупать за тридевять земель, за рубежом. А что, если объединиться с инофирмами, имеющими опыт, использовать их специальные механизмы и устройства, а корпусные работы, насыщение и обстройку делать у нас на заводе, рядом с будущими промыслами? Видимо, целесообразно.

Но вернемся к стапелю. Стройку мы развернули чрезвычайно быстро. Уже в сентябре 1977 года начались работы по подкрановым путям и пирсам. Главным было своевременно подготовиться к приему первого крана. Чсрноморгидрострой работал круглосуточно. Управляющий Иван Михайлович Нагорных, главный инженер Николай Тихонович Пехов, опытные, инициативные гидростроители. Прибыли они из России, где много лет руководили реконструкцией Беломоро-Балтийского канала. Непосредственно на заводе работал заместитель управляющего Евгений Иванович Захаров, человек толковый и энергичный. С нашей стороны все вопросы реконструкции стапеля вел Герман Григорьевич Меньков, в то время – главный технолог завода. Он блестяще справился со своей задачей.

Работали все мы дружно, помогая друг другу, не мелочились. Приятно было работать с таким подрядчиком, как Черноморгид-1 рострой. Мы помогали им металлопрокатом, в том числе шпунтом, делали металлоконструкции, кессоны, оснастку, закладные детали, ремонтировали оборудование. Всего не перечесть. Под подкрановые пути забивались тридцатиметровые сваи, забивались до скальной породы. Профиль скальной породы оказался очень сложным, перепады глубины "залегания до 15 метров на расстоянии всего 15—20 метров, Тысячи гидротехнических свай надо было рубить на уровне ростверка. У нас был опыт привлечения подрывников саперного батальона нашей Николаевской дивизии. Обычно саперы работали по выходным, когда на заводе нет лишних людей. Майор, руководивший этими работами, оказался мастером своего дела. С помощью коммулятивного шнура он аккуратно «обрезал» до нужного уровня уже забитые сваи. Это намного ускорило стройку.

Кстати, добрые отношения с Черноморгидростроем позволили построить причал на заводской базе отдыха «Воложская коса» и причал на Намыве без лимитов подряда, а на Воложской косе даже без оплаты.

Осенью 1978 года завод был готов к приему первого крана. Фирма «Коне» ежемесячно информировала завод о состоянии изготовления кранов, присылая нам свои отмеченные сетевые графики и фотографии. Министр ежеквартально проводил коллегии по этой стройке. Я докладывал, что с гидротехникой у нас все ладно, сомнений нет. Но, когда я начинал говорить о монтаже кранов, министр почему-то не хотел об этом слушать. Я до сих пор не понимаю, почему? Монтажа таких кранов в Союзе никто не делал. Иностранцев, имеющих опыт, привлечь к работе на заводе в то время было невозможно. А работа была, действительно, необычно сложной: надо было поднять грузовую балку весом две с половиной тысячи тонн на высоту 100 метров. У Министерства монтажных и специальных строительных работ такого опыта тоже не было. А тут еще и наш министр ведет себя как-то непонятно, вроде это его не касается. Я понял, что я остался один на один с этой проблемой.

Поехал я в Киев в Минмонтажспецстрой. Зашел в ЦК КПУ, в оборонный отдел, рассказал. Заведующий оборонным отделом Василий Дмитриевич Крючков сказал, что министр Багратуни сам талантливый строитель, но характер крутой, несговорчивый, вряд ли с ним договоришься.

Я пошел к министру-. Принял он меня неприветливо, ни на какие уговоры не поддавался. Я не уходил. Так прошло полчаса. В руках я держал финскую схему подъема и фотографии монтажа таких же кранов за рубежом. Вдруг он попросил посмотреть материалы и начал задавать вопросы. Я подробно рассказал ему все, что знал о кране, о подъеме методом подращивания снизу. Это его заинтересовало. Оказывается, когда-то давно, таким же методом по его проекту была поднята трехсотметровая башня Киевского телецентра. Министр внимательно изучал мои материалы. Я был в его кабинете уже три часа. И вдруг он вызвал секретаря и попросил пригласить к нему всех заместителей. Им он сказал: «В Николаеве на Черноморском заводе надо сделать большое государственное дело – смонтировать уникальные краны, немедленно подключайте наши ЦНИИ и проектные институты».

Когда я доложил об этом в ЦК, мне никто не поверил. Отработал Минмонтажспецстрой Украины во главе со своим несговорчивым министром Георгием Рубеновичем Багратуни выше всяких похвал. И опять-таки работали мы дружно, помогали друг другу. Надолго у нас установились дружеские отношения, особенно с тогдашним начальником монтажного главка Александром Рудольфовичем Штунделем. Впоследствии он стал министром и всегда помогал заводу. Термоизоляция, теплоконтроль, пуско-наладка, постоянно работающие на заводе, – это подразделения Минмонтажспецстроя.

Мы долго не могли начать строительство в Мисхоре. Сейсмичность в Крыму 10 баллов. Поэтому строить там имеют право специально обученные люди. Применяют они все специальное: железобетон, арматуру, способы сварки и т. д. Подключить штатного крымского подрядчика было невозможно. Они постоянно, а я просмотрел титульные списки Крымспецстроя за десяток лет, были заняты на «барских» стройках: ЦК КПСС, ЦК ВЛКСМ, КГБ и проч. Когда об этом узнал Штундель, он подключил свое Управление из Мелитополя, СУ-100, которое имело право работать в сейсмоопасных районах. Вот они то и смонтировали несущие конструкции здания нашего дома отдыха.

В июне 1979 года прибыл первый кран. В сентябре мы его разгрузили и передвинули на место подъема. В январе 1980 года подняли первый кран. В июне 1980 года мы окончили монтаж второго крана, а в декабре 1980 года сдали пусковой комплекс с предстапельной плитой и энергетикой. Если бы завод привлек для реконструкции стапеля «умельцев» Николаевпромстроя, стройка бы растянулась на десятилетия.

За это же время мы удлинили на 30 м стапель «0». Движущая сила корабля 1143.5 на стапеле «0» увеличилась до 2,5 тысяч тонн, при пусковом весе около 30 тыс. тонн. Поэтому вместо спусковых стрел, работающих на сжатие, с которыми возникали аварийные ситуации даже при спусковом весе предыдущих кораблей 19 тыс. тонн, на стапеле были заложены крепления трех пар задержников, работающих на растяжение и поэтому более надежных. Конечно, было сделано и новое крепление носового задержника.

На стапеле было установлено три новых финских портальных крана грузоподъемностью по 80 тонн. Три старых 75-тонных крана мы капитально отремонтировали и передвинули для обслуживания предстапельной плиты. Таким образом, стапель «0» обслуживается девятью портальными кранами. Нигде в мире подобного нет,

Стапель был оснащен пассажирскими лифтами. Поскольку шахты были очень высокие, под них на стапеле сделали специальные фундаменты.

В 1981 году впервые были использованы по назначению 900-тонные краны. Мы собрали полностью всю надстройку корабля 1143.4 и одним блоком весом 1000 тонн поставили ее па корабль.

Все работы по реконструкции стапеля проходили в тот период, когда начальником стапельного цеха был Леонид Павлович Трищенко. Видимо, он глубоко понял значение реконструкции стапеля и для завода, и для страны, и для собственной судьбы. С построенными кораблями судостроители расстаются, как правило, второго крана, а в декабре 1980 года сдали пусковой комплекс па столетие, это возможность показать потомкам какими же мы были.

Работал Леонид Павлович великолепно. Он всегда был хозяином в цехе. У него был порядок с оплатой людей, с кадрами рабочих и мастеров, с распределением малосемейного жилья, с дисциплиной. Иногда он хитрил и мудрил с плановыми показателями и экономикой. Но это была реакция на нашу планово-экономическую систему, в которой не было не только экономики, но не было и здравого смысла. Вреда от этих хитростей никогда не было, как, впрочем, и у других начальников цехов. Я всегда старался замкнуть на себя так называемую «экономику» таким образом, чтобы она не доходила до линейных руководителей и не нервировала их. Думаю, что мне это удавалось. Леонид Павлович активно включился в реконструкцию цеха. Он помогал подрядчикам, где только можно, и даже, если нельзя. И правильно делал.

Но я считаю, что не в этом его главная заслуга. Параллельно с работой подрядчиков он развернул работы по ремонту и наведению порядка в цехе. Для этого он очень разумно использовал не только возможности завода, но и одновременно возможности подрядчиков.

Ненадежными у нас были подкрановые пути портальных кранов на стапеле, сделанные еще в первые послевоенные годы. Увидев, как надежно укладываются рельсы Р-240 под 900-тонные краны, он самостоятельно сделал так же под свои портальные краны. Эти краны по 600 тонн весом и по 80 метров высотой получили надежную опору и надежные штормовые крепления. Позже эта операция была проделана со всеми подкрановыми путями на достроечных набережных.

Колоссальный объем работ выполнил цех но замене спусковых дорожек стапеля «0». Корабль 105 надо было впервые в России спускать на воду по четырем дорожкам.

Л сколько было изготовлено и отремонтировано строительной и спусковой оснастки. И все своевременно, без шума. И, что еще важно, он доводил все в цехе до опрятного и даже красивого вида. Не было в Союзе стапеля в таком состоянии. И все это заслуга Леонида Павловича Тришенко. Я даже завидовал его хозяйской сметке.

Праздником души был для меня стапель и корабль 105 на нем перед спуском.

Я уже говорил, что меня всегда волновала эффективность реконструкции стапеля, ведь затраты были колоссальные. К 1980 году на заводе были созданы крупные мощности корпусного производства. Ранее построенная корпусообрабатывающая мастерская (цех 17), постоянно перевооружалась и модернизировалась. Только количество машин с газовой и плазменной резкой и числовым программным управлением было доведено до 12 единиц. Внедрялась лазерная техника. Была смонтирована линия обработки крупногабаритного листа с уникальными правильными вальцами и машиной для очистки и грунтовки листового проката, линия очистки и покраски тонкого листа, линия обработки нержавеющих сталей и многое другое.

Сборочно-сварочное производство, (цех 11), увеличилось натри пролета, площадью 18 тысяч квадратных метров. Площадь четырех пролетов цеха, введенного в 1950 году, была всего 12 тысяч квадратных метров. Крановое оборудование нового цеха позволяет поднимать грузы до 200 тонн, а значит серьезно укрупнять секции. В новом цехе была смонтирована сборочно-сварочная механизированная линия шведской фирмы «ЭСАБ». Пролеты старого цеха оснащались средствами механизации по проекту нашего Ленинградского технологического института. Не все их разработки пошли в дело, но многое получилось, особенно в 1 и 2 пролетах.

Об увеличившихся возможностях стапелей за счет кранового оборудования, предстапельных площадей и удлинение стапелей я уже говорил.

Во все эти цеха, на их громадные производственные площади требовались люди – судовые сборщики и сварщики.

Подготовка рабочих в наших производственно-технических училищах была неэффективной. Только 4-5% выпускников ПТУ закреплялось на заводе. Завод искал способы закрепления молодых рабочих, но успехи были скромными.

И вот в конце семидесятых годов, еще при Брежневе, появилась докладная Черненко в Политбюро. В ней говорилось о тяжелом положении молодых семей, не имеющих жилья. Жилье можно было получить по очереди через 15-20 лет. Это одна из причин разрушения молодых семей. Но главное, было сказано в докладной, это то, что новорожденные и малолетние дети были лишены элементарных условий для жизни и развития. Поэтому предлагалось строить специальное жилье и в первоочередном порядке обеспечивать семьи с малолетними детьми. Это жилье должно иметь статус общежития, ордера на него не выдаются, а молодые семьи остаются на очереди для получения нормальной квартиры. Таким образом, семья будет жить в удовлетворительных условиях и ждать свою квартиру, а поскольку квартиры строил и распределял сам завод, это означало, что молодежь будет закрепляться на заводе.

Я попытался договориться о такой системе работы с малосемейками (так их называли) с властями в городе. Но все были категорически против. Причина была простой: поскольку малосемейка имела статус общежития,, отпадали отчисления жилья горисполкому. Партийные органы меня тоже не поддержали, и не потому, что они болели за обеспечение людей жильем, а потому, что за дармовым отчислением жилья, которое самостоятельно строил завод, легче было скрыть собственную бездеятельность.

Тогда я решил попытаться решить этот вопрос в Киеве. Законодателями в вопросах распределения жилья в то время были Министерства коммунального хозяйства Украины и Украинский совет профсоюзов.

Я написал проект заводского положения о малосемейном жилье и письмо с просьбой утвердить его в порядке эксперимент та и поехал в Киев.

К тому времени я был уже членом ЦК КПУ. Оборонный отдел ЦК меня поддержал, Минкоммунхоз и профсоюзы со мной согласились. По этому положению малосемейное жилье могла получить молодая семья, имеющая малолетних детей и не имеющая родственников, обеспеченных жильем в Николаеве. Никакой очередности устанавливать было нельзя, так как обстановка с молодыми семьями быстро изменяющаяся. Сегодня семьи нет – завтра есть, сегодня детей нет – завтра родился ребенок, которому надо немедленно создать условия. Я глубоко понимал это. А вот председатель отраслевого профсоюза Воробьев несколько лет выступал против этого, настаивая на том, чтобы на малосемейки тоже была очередь. Ну и что бы было? Снова молодые семьи десятилетиями ждали бы жилье. Малолетние дети жили бы в сырости и холоде, без всяких санитарных условий. Но Воробьева это не волновало.

Распределялись малосемейки следующим образом. Директор лично распределял квартиры по подразделениям. Учитывалось количество молодых семей, количество беременных, возможности освобождения малосемеек получающими, жилье, то есть их повторного заселения и проч. Приоритет отдавался корпусным цехам. Это было моей политикой, позволяющей увеличивать количество рабочих в этих цехах. Если кто-то жаловался, я предлагал перейти работать судосборщиком или сварщиком. Морально я был прав, поскольку это самая тяжелая работа. Желающих было очень мало.

Цех самостоятельно на рабочем собрании распределял выделенное ему жилье. Администрация и профсоюз только контролировали, утверждая распределение. Если где-то было нарушение, в качестве наказания я изымал квартиру и передавал другому подразделению, либо уменьшал количество квартир в следующем доме. Начальники цехов, боясь потерять квартиру, старались не идти на нарушения. Жалоб на распределение малосемеек практически не было.

В начале малосемейки представляли собой небольшую 1—2-комнатную квартиру с кухней и санузлом, но расположение их было коридорное, как в общежитии. Мы быстро отказались от этого и стали строить нормальные одно-двухкомнатные квартиры с входом с лестничной клетки. Построили "мы таких квартир тысячи две, каждый год сдавался малосемейный дом, а то и два.

Разрешение на строительство малосемейки выдавал горисполком. Каждый раз исполком чинил препятствия заводу. Особенно отличался этим предисполкома Молчанов, но завод добивался своего.

Вот так нам удалось, если не полностью решить вопрос с корпусниками, то стабилизировать кадры во многих цехах и не только в корпусных.

С вводом нового сборочно-сварочного цеха и реконструкцией стапеля «0» в корпусном производстве появились совершенно новые возможности повышения эффективности за счет укрупнения секций и блоков.

По проекту реконструкции сборочно-сварочный цех и стапель связывались дорогой для тяжеловесных трейлеров. Дорога рассчитана на большие удельные давления и в условиях действующего завода – это серьезное инженерное сооружение. Под дорогой оставались сотни заводских коммуникаций. Там, где они проходили в каналах или старинных тоннелях, над ними делались прочные новые перекрытия. Но уйма промпроводок оставалась в грунте. Наши энергетики предложили, чтобы в будущем, в случае ремонта, не нарушать дорогу, под нее заложили гильзы, через которые можно проходить новыми трубами или кабелем, не нарушая дорогу, кроме этого, заложили еще и резерв на перспективу.

Но не было главного, самоходных большегрузных трейлеров. Централизованные средства, валюту для трейлеров министерство не выделяло.

В то время завод строил большие ролкеры проекта 1609. Они оснащались разнообразной колесной погрузочной техникой шведского производства. Как водилось, импортные закупки были централизованы и Министерство заключило контракт на поставки для шести судов. На четвертом судне Морфлот постройку судов остановил. Колесная техника пятого и шестого заказов осталась у нас на заводе.

В Балтийском пароходстве были специальные суда для перевозки тяжеловесов, оснащенные самоходными трейлерами грузоподъемностью 350 тонн. Используя добрые отношения с главным инженером Балтпароходства Эдуардом Блиновым, мы договорились об обмене: завод отдавал технику для погрузки больших морских контейнеров, а взамен получил два нужных нам: великолепных самоходных трейлера стоимостью по 700 тыс. долларов каждый. Эта проблема решилась. Корпусное производство верфи заработало совершенно по-новому.

Раньше каждый из четырех пролетов цеха II был специализирован: 1-й пролет – легкие выгородки, сварной набор и фундаменты; 2-й пролет – палубы и переборки; 3-й пролет – борта; 4-й пролет – днища и оконечности. Из каждого пролета продукция уходила на стапель.

Теперь эта организация принципиально изменилась. Четыре пролета старого цеха и пятый пролет нового цеха с линией «ЭСАБ» отправляли свою продукцию в 6 и 7 пролеты нового цеха. Площадь этих двух пролетов – более 12 тысяч квадратных метров. Эти два пролета из полученных секций собирали подблоки весом до 200 тонн и трейлерами отправляли их на предстапельную сборку. Я хорошо помню, как было раньше: эшелоны вагонов с контейнерами легких выгородок на подъездных путях к стапелю. Теперь этого не стало. Все это было в подблоках, собранных и сваренных под крышей в удобных положениях.

На предстапельных площадях из подблоков формировались блоки весом до 1700 тонн. Весь корпус авианосца состоял из 24-х блоков.

Для точной установки блоков на стапеле и стыковки после причерчивания, на заводе была заказана гидравлическая оснастка, гидродомкраты и гидроталрепы, необычные по грузоподъемности, способные перемещать эти громадные блоки. Но первый опыт работы с девятисоттонными кранами показал, что необходимости в такой оснастке нет. Краны электрически спаренные общим весом без груза семь тысяч тонн, управляемые с одного пульта, были способны выполнять наперед заданные миллиметровые перемещения. Это позволяло быстро и точно установить блок на стапеле в рабочее положение.

Второе важнейшее мероприятие повышения эффективности корпусных работ – это изготовление секций и блоков корпуса корабля без монтажных припусков, в чистый размер.

В институте я, как всякий студент, не очень интересовался курсом технологии судостроения, нудновато читали его в институте. Даже технологическую часть своего дипломного проекта я попросил заменить расчетами спуска и чертежами спускового устройства. Из всего курса технологии мне почему-то запомнились лекции о чистом размере, хотя преподносились они сугубо теоретически с какими-то путанными математическими выкладками, без всяких практических рекомендаций.

Когда я начинал работать мастером в цехе № 11, я понял, что ничего не понимаю в корпусных разметочных и проверочных работах, поэтому это стало первым, чему я учился у своих рабочих. Проверке в то время придавалось важное значение. В каждом пролете была бригада проверщиков во главе с бригадиром. Был в цехе и старший контрольный мастер проверочных работ.

У нас во втором пролете бригадиром был Миша Швец (отчества не помню). Во время войны он ввел проверочные работы при ремонте крейсера «Молотов» в Поти. Крейсеру авиабомбой напрочь оторвало корму. Этот ремонт вошел в историю флота и судостроения, как классический. В Поти находились два недостроенных крейсера с нашего завода «Куйбышев» и «Ворошилов». У одного из них отрезали корму и пристыковали вместо оторванной к поврежденному крейсеру. Дока, способного поднять крейсер, в Поти не было. Работу провели с помощью небольшого дока методом частичного докования, подхватив доком только корму крейсера. Многому я научился у своего бригадира Швеца.

Работая на траулерах старшим строителем, я в 1963 году столкнулся с бригадиром проверщиков цеха 18 Николаем Сафроновичем Ивановым. Тогда с ним, из-за задержек поставок дизелей, мне пришлось провести несколько неординарных работ. Затем он перешел работать на стапель в цех 16. В 1974 и 1975 году, когда я работал заместителем директора завода по производству траулеров, Иванов несколько раз бывал у меня, рассказывал о своем опыте работы с оптикой и предложил с помощью оптики контуровать в чистый размер секции и блоки, траулеров. Дело шло туго, люди в цехе 18 оптики не знали, не доверяли ей. Иванов обучал людей, сам участвовал в работах. В конце концов, я подписал приказ о серьезном материальном поощрении проверщиков за изготовление блоков в чистый размер, – дело пошло.

Главный инженер завода Макаров глубоко понимал, что такое оптика и чистый размер. Поэтому завод в 1977-1978 годах закупил целый набор дорогой цейсовской оптики для судовых проверщиков.

На верфи внедрение контуровки в чистый размер шло плохо. Первый серьезный опыт и хорошие результаты были получены при сборке корпуса последнего, четвертого ролкера проекта 1609. Не помню кто из цеха 16 так оценил результаты этой работы: «Раньше мы корпус лепили – теперь собираем». Все поняли выгоду чистого размера.

Таким образом, к началу постройки авианосца, зак. 105 завод был серьезно подготовлен к этой работе. Уже первые крупные блоки весом 1500-1600 т, с длиной периметра монтажной кромки до 500 м, обрабатывались в чистый размер. Технологию составили так, что готовность блока к выносу на стапель наступала только тогда, когда сварочные работы в блоке окончены, блок оконтурован в чистый размер и сдан на конструктивность. Поскольку сам подъем такого груза – операция опасная, то решение о се проведении оформлялось приказом директора только при полной готовности блока в соответствии с технологией. Это повышало ответственность и дисциплинировало людей. Ни на какие компромиссы я не шел.

Как-то на завод прибыл заместитель главкома ВМС по эксплуатации флота адмирал флота Василий Григорьевич Новиков. Он интересовался, что же дали заводу 900-тонные краны. В1 8 часов утра начался подъем очередного блока. Я показал ему эту операцию. После обеда, возвращаясь из столовой, я снова привел его на стапель. Блок был установлен на стапель, уже собирался монтажный стык, блок был отстропован от крана. Адмирал был поражен. Раньше такая операция могла занимать недели и больше.

Переоценить эффективность чистого размера невозможно.

В целом, укрупнение секций и блоков и контуровка в чистый размер увеличила производительность в 1,6 раза. Стапельный период заказа 105, при спусковом весе 29 тысяч тонн, составил 2,5 года, против стапельного периода заказа 104 – 3 года, при спусковом весе 19 тысяч тонн.

Физическая готовность 105 корабля была выше предыдущих: основной корпус на момент спуска был сдан под изоляцию и под кабельный монтаж, хотя в цифрах его готовность составляла 35,8%. Такая физическая готовность предыдущих кораблей наступала больше чем через год после спуска.

Это стало возможным благодаря еще одному крупному организационному мероприятию. Мы смогли своевременно обеспечить строительство корабля изделиями собственного машиностроения: корпусным, доизоляционным и электрослесарным насыщением, а также изделиями машиностроения допускового объема. Я считаю это главным и важнейшим достижением завода.

Еще работая строителем траулеров, я понял, что основной причиной задержек строительства кораблей является несвоевременная комплектация изделиями собственного машиностроения. Девяносто процентов их – это мелкие несложные изделия, но номенклатура их – сотни тысяч, количество – миллионы. Планирование, изготовление этих изделий было плохо управляемым, а контроль сложным и недейственным.

Цехи верфи и машиностроения даже на такой крупной серии, как траулеры, работали по месячным претензиям (дефициткам), составленным на основе требований мастеров, бригадиров, строителей и др., поэтому субъективных и недостоверных. План цехам по этим изделиям задавался, как правило, одной цифрой на заказ (корабль). Способ контроля – длительные неэффективные проверки дефициток на тысячи позиций. Конечной цели этих проверок постичь было невозможно.

Для головного корабля сложности удесятерялись. Не имея полного объема рабочей документации, изделия машиностроения заказывались по так называемым «предварительным ведомостям», достоверность которых иногда была 50%, т. е. половины нет, половина лишнего. Начиналась путаница. Когда я работал строителем, то для того, чтобы «собрать» все необходимое на корабль, до 70% рабочего времени я проводил не на корабле, а в цехах машиностроения.

Последним кораблем, который я вел, как старший строитель заказа, был головной траулер проекта 394АМ. Вся документация, в том числе «подетальные ведомости» или «подеталки» (наряды на изготовление изделий машиностроения), шли через меня. Получая подеталки, я раскладывал их, но не формально по конструктивным статьям, а по помещениям или функциональному предназначению так, чтобы комплектовался объем изделий, позволяющий полностью окончить какой-то объем работы. Например; рыбообрабатывающий цех, морозильные камеры, котельное отделение, помещение холодильных машин или система рассола, аммиака и т. д. Делал я это для того, чтобы оценить полноту выпуска документации службами заводоуправления. Но потом мне пришла мысль, что можно упорядочить планирование и контроль изделий машиностроения, если подеталки каждого такого раздела рассортировать по цехам-изготовителям. Все это я делал сам. Позже я назвал объем работ цеха машиностроения по определенному разделу цехо-этапом. Определилась и трудоемкость цехо-этапа.

В конце концов я построил кривую наращивания готовности корабля во времени и такую же кривую готовности машиностроения, привязав цехо-этапы к проценту готовности корабля, при этом стопроцентная готовность машиностроения наступала при семидесятипроцентной готовности корабля.

Так родилась «горбатая кривая», как в шутку ее называли машиностроители.

Я подготовил приказ директора завода об упорядочении планирования и отчетности по изделиям машиностроения для траулеров. В план задавался номер цехо-этапа. Отчет у цеха принимался только при стопроцентном окончании работ, например, если из 1000 часов цехо-этапа не выполнено 5 часов, – цехо-этап в месячный отчет не засчитывался. Поскольку не все вписывалось в один месяц, требовалась комплектация из других цехов, цех-изготовитель был вынужден самостоятельно, загодя, заниматься комплектацией и опережением запуска в производство, чтобы иметь возможность отчитаться за цехо-этап, т. е. стал заранее готовиться к работе.

Заместитель директора по машиностроению Виктор Георгиевич Фадеев и начальник планово-диспетчерского отдела завода Лев Михайлович Лещинер категорически возражали против такой системы, но Анатолий Борисович Ганькевич приказ все же подписал, понимая, что это улучшает управляемость всего производства на заводе.

Вот такой личный опыт был у меня, когда начиналось проектирование и строительство корабля 1143.5. Но теперь все было в моих руках, я был уже директором, да и обстановка изменилась, на заводе уже работали несколько ЭВМ, внедрялась периферийная техника, развился отдел автоматизированных систем управления.

В большинстве ЦКБ АСУП также быстро развивался. Но вот Невское бюро, проектант авианосцев, в этом вопросе отставало. Любое новое дело развивается от простого к сложному. Невское бюро уже двадцать лет проектировало и строило самые крупные и сложные корабли. При этом на четырех кораблях проекта 1143 различных модификаций использовалась документация предыдущих кораблей, что ускоряло проектирование, но не позволяло изменить концепции проектирования, изменить строй конструкторской документации и т. д. Это объективные причины отставания Невского бюро с АСУП.

Проектирование корабля 1143.5 началось с нуля, поэтому здесь появлялась возможность новых подходов. С другой стороны, новые технологические возможности завода, серьезное развитие АСУП на заводе делали эти новые подходы необходимостью.