Текст книги "Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности"
Автор книги: Юрий Зеленков
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 8 страниц)
Рассмотрение динамики поведения фирм и других экономических субъектов стало основой многих современных продуктивных идей в теории менеджмента, в частности, можно отметить ресурсный подход к рассмотрению фирмы, интерактивный менеджмент Р. Акоффа[39], системное мышление Д. Гараедаги[40], стратегии обучения Г. Минцберга[41], жизненный цикл корпорации И. Адизеса[42], обновленный бизнес-реинжиниринг М. Хаммера и Дж. Чампи[43], открытые инновации[44] и открытые бизнес-модели[45] Г. Чесбро т.д. Это позволяет констатировать, что на наших глазах формируется новая синтетическая эволюционная теория менеджмента, использование которой позволяет теоретически обобщить практику современного инновационного бизнеса.
Транзакционные издержки
Согласно положениям новой институциональной экономической теории, интегральные издержки организации включают в себя трансформационные (производственные) издержки, связанные с реализацией технологии (т.е. преобразованием материалов или информации с помощью труда в продукт или услугу), и транзакционные издержки, связанные с взаимоотношениями людей и неполнотой информации. Несколько упрощая, транзакционные издержки – это затраты на устранение неопределенности, связанной с выбором на рынке или устранением внутренних проблем.
Существует несколько классификаций транзакционных издержек. Обычно выделяют пять типов:
1. Издержки поиска информации. Перед тем как будет совершена сделка или заключен контракт, нужно располагать информацией о том, где можно найти потенциальных покупателей и продавцов соответствующих товаров и факторов производства, каковы сложившиеся на данный момент цены. Издержки такого рода складываются из затрат времени и ресурсов, необходимых для ведения поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и несовершенством получаемой информации.
2. Издержки ведения переговоров. Как правило, выбор товара не происходит сразу. Рынок требует отвлечения значительных средств на проведение переговоров об условиях обмена, на заключение и оформление контрактов.
3. Издержки измерения. Любой продукт или услуга – это комплекс характеристик. И процесс приобретения товара требует измерения или оценивания этих характеристик. В процессе обмена неизбежно учитываются лишь некоторые из них, причем точность их оценки (измерения) бывает чрезвычайно приблизительной. Сюда относятся затраты на соответствующую измерительную технику (или оценщиков), на проведение собственно измерений (оценки), на осуществление мер, имеющих целью обезопасить стороны от ошибок измерения, и, наконец, потери от этих ошибок.
4. Издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на обращения в арбитраж, суды, государственные органы, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой спецификации (определения) и ненадежной защиты.
5. Издержки оппортунистического поведения. Различают две основные формы оппортунистического поведения:
Первая носит название «морального риска». Моральный риск возникает тогда, когда в договоре одна сторона полагается на другую, а получение действительной информации об ее поведении требует больших издержек или вообще невозможно (договор понимается широко, в том числе и как устное соглашение). Самая распространенная разновидность оппортунистического поведения такого рода – отлынивание, когда агент работает с меньшей отдачей, чем от него требуется по договору. В частных фирмах и в правительственных учреждениях создаются специальные сложные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входят контроль за поведением агентов, обнаружение случаев оппортунизма, наложение наказаний и т.д.
Вторая форма оппортунистического поведения – вымогательство. Возможности для него появляются тогда, когда несколько производственных субъектов работают вместе длительное время и настолько притираются друг к другу, что каждый становится незаменимым, уникальным для остальных членов группы. Это значит, что если какой-то субъект решит покинуть группу, то остальные участники группы не смогут найти ему эквивалентной замены и понесут невосполнимые потери. Поэтому у собственников уникальных (по отношению к данной группе участников) ресурсов возникает возможность для шантажа в форме угрозы выхода из группы.
С точки зрения новой институциональной экономики причиной возникновения и существования фирм является как раз и является тот факт, что взаимодействие агентов внутри фирмы эффективнее и, соответственно, транзакционные издержки ниже, чем на рынке.
Модель эволюции организации
В книге «Эволюционные основания экономики»[46] рассмотрены связанные модели эволюционной динамики на микро-, мезо– и макроэкономических уровнях. Основываясь на результатах этой работы можно представить следующую весьма упрощенную качественную модель эволюции фирм и отрасли (рис. 3.1). Поиск фирмой нового поведенческого шаблона осуществляется в три фазы.
1. На первой фазе фирма может начать экспериментировать с изменениями за счет создания нового продукта, освоения новой технологии производства, внедрения новой организации производства, открытия новых рынков сбыта или открытия новых источников сырья (перечислены виды нововведений по Й. Шумпетеру). Выбор типа изменения зависит от оценки потенциальных транзакционных издержек, которые включают, кроме всего прочего, формирование сети партнеров, поставщиков и т.д. Различные варианты инновационных действий и процессы их выбора рассмотрены в книгах[47], [48], [49].
2. На второй фазе происходит отбор тех изменений, которые приемлемы и эффективны, а также их адаптация к реальной ситуации. Отметим, что все действия (генерация, отбор и адаптация изменений) осуществляются в условиях неполной информации, т.е. поведение фирмы является ограниченно рациональным. Поэтому выбор наиболее полезных изменений происходит в значительной степени в результате «эволюционного отбора».
3. На третьей фазе адаптированные к реальности изменения закрепляются в виде новых поведенческих моделей и становятся шаблоном. В случае успеха фирма получает конкурентные преимущества, нарушая равновесие, сложившееся на рынке.
Это является толчком к изменению конфигурации отрасли, которое также происходит в три фазы, показанные в верхней части рис. 3.1. Например, фирма может увеличить свою рыночную долю за счет конкурентов (на рисунке диаметр окружности, означающий фирму, соответствует ее доле рынка). Однако, новые знания и модели поведения фирмы-новатора более или менее быстро декодируются другими участниками рынка, которые также обучаются и изменяются. Новые знания и поведенческие модели постепенно принимаются большинством и становится нормой. Эволюция промышленной структуры является, следовательно, эволюцией знаний и компетенций (возможностей). Создание новых поведенческих шаблонов приводит в итоге к появлению новых институциональных правил и норм (основные положения новой институциональной экономики замечательно изложены в книге А. Аузана[50]). Причем этот процесс бесконечный в том смысле, что никогда нельзя сказать, что установилась наилучшая структура отрасли, что выбраны совершенные шаблоны и отобраны наиболее эффективные фирмы[51]. Более того, в один и тот же момент могут существовать различные отраслевые структуры, степень эффективности которых трудно соизмерить. Исследование гибких организаций, явно реализующих эволюционные принципы развития, показало, что их характерной чертой является ориентация на координацию, а не на иерархию управления, а организационная структура близка к сетевой[52].
В статье[53] сделаны важные замечания о виде принципов поведения. Для отраслей с относительно медленной динамикой это традиционные рутины, определение которых введено Нельсоном и Винтером, т.е. достаточно сложные процессы и практики. Чем выше динамика рынка, тем более простыми и менее стабильными становятся поведенческие шаблоны. Там же отмечено, что наиболее эффективные фирмы, относящиеся к различным отраслям, демонстрируют схожесть поведенческих реакций (это и есть те самые «лучшие практики»). Например, ключевым фактором динамичности процесса разработки новых продуктов для разных отраслей является наличие кросс-функциональной команды и вовлечение потребителя. Это означает, что эффективные организации приходят к похожим результатам, эволюционируя различными путями из разных начальных условий.
Существенным является также тот факт, что, несмотря на то, что рутина или принцип поведения определяют регулярный и предсказуемый набор действий, результат выполнения этих действий полностью непредсказуем, поскольку он также зависит и от непредсказуемо изменяющихся внешних условий.
Стратегия как поведение
Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что наличие строгой бизнес-стратегии, которой компания действительно следует, является скорее исключением, чем правилом. К аналогичному мнению пришел и Генри Минцберг, профессор менеджмента университета МакГилла (Монреаль, Канада). В книге «Стратегический процесс»[54] он и его коллеги выделили несколько толкований того, что может называться «стратегией компании», эти толкования получили название «пять П» (five P’s). Один из возможных вариантов – это привычная нам стратегия как «План», т.е. осуществляемое намерение, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. План – создается заранее, до начала действий, его разрабатывают сознательно и с определенной целью. Кроме того, стратегия может быть оформлена как «Позиция» – соотношение организации с внешней средой (рынок, конкуренты, партнеры…). Иногда фирмы с целью оказать давление на внешнюю среду (например, чтобы перехитрить конкурента) декларируют некие намерения. Этот вид стратегии получил название «Прием». Еще два понимания стратегии это «Перспектива» (концепция) – разделяемый способ восприятия внешнего мира внутри организации, коллективные нормы, ценности, намерения и действия и «Паттерн» – устойчивые характеристики поведения, при этом за ними не обязательно стоит план (нет намеренности действий).
В реальной жизни организации в зависимости от обстоятельств используют все эти пять вариантов стратегии. Реальное развитие компании – это результат сложного взаимодействия этих подходов к принятию стратегических решений. Рисунок 3.2 показывает, что происходит с компаниями, которые ориентируются только на достижение однажды поставленных целей. Разработав модель будущего позиционирования на рынке, компания провозглашает амбициозные цели и разрабатывает план по их достижению. Но план обычно устаревает как раз в момент его утверждения. Ситуация в современном мире меняется быстро, на пути к цели появляются неожиданные Черные лебеди. Компании для борьбы с ними приходится разрабатывать резервный план, затем чрезвычайный, и в итоге она оказывается совсем не в той позиции, которую намеревалась занять. Менеджерам по стратегии, если их еще не уволили к тому времени, остается сказать друг другу «хотели как лучше, получилось как всегда», а для внешнего мира опубликовать пресс-релиз с сообщением, что именно этой цели компания и хотела достичь. После этого можно засучив рукава браться за разработку новой стратегии.
Гораздо больших успехов добиваются организации, внимательно следящие за изменениями внешней среды, уклоняющиеся от встречи с Полными песцами, но всегда готовые поймать Розового слона. Джим Коллинз[55] исследовал общие черты, присущие «великим» компаниям и отличающие их от просто «хороших» фирм[56]. Оказалось, руководители «великих» компаний начали преобразование с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решали, куда они будут двигаться. Направление движения основывалось на понимании, в какой области организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно – в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Великие» компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Коллинз отмечает, что «стратегии как таковые не отличают великие компании от прочих компаний. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование».
Результаты, полученные Коллинзом, говорят, что более эффективное стратегическое поведение – это выработка перспективы и создание на ее основе паттернов поведения, которые постоянно корректируются вслед за изменяющимися внешними условиями (рис. 3.3). Поэтому компания постоянно обучается, ее модель внешней среды (т.е. перспектива) всегда соответствует фактическому состоянию.
Другой исследователь, Стивен Спир, изучая компании, которые долгое время остаются лидерами, несмотря на все попытки конкурентов догнать их, также пришел к выводу, что их преимущество фактически базируется на чрезвычайном быстродействии процедуры поиска новых шаблонов поведения[57]. Это осуществляется за счет четырех способностей:
раннее обнаружение проблем с помощью имеющихся знаний;
решения проблем с целью получения новых знаний;
обмен знаниями со всей организацией;
лидерство через развитие способностей (касающихся предыдущих трех пунктов).
Из сказанного следует вывод: обе формулировки – стратегия как план и как принцип поведения – совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. А значит, процесс формирования стратегии включает не только разработку планов, но и формирование шаблонов стратегического поведения, которые постепенно изменяются вместе с новыми ситуациями (рис. 3.4).
Поиск новых шаблонов поведения
Согласно современным представлениям любая организация (в том числе и корпорация) может рассматриваться как открытая система, эволюционирующая вместе с внешней средой. Она является целенаправленной системой, входит как часть в одну или более целенаправленных систем верхнего уровня, и при этом ее части (люди) имеют собственные цели (заметим, что это означает ошибочность проведения простых аналогий не только с машиной, но и с организмом). При этом границы между корпорацией и внешней средой становятся все более условными. Сама корпорация имеет многомерную организационную структуру, в которой на каждом уровне имеются структурные единицы трех разных видов[58]:
определяемые их функцией (продукция этих единиц потребляется преимущественно внутри корпорации);
определяемые их продукцией (которая потребляется преимущественно на внешнем рынке);
определяемые потребителями (рынками, типом или местонахождением покупателей).
Очевидно, что в большинстве случаев ИТ-служба является функциональным подразделением первого вида. Поэтому задачу формирования ИТ-стратегии можно рассматривать как частный случай разработки функциональной стратегии.
Организационная система может быть описана набором неких показателей, отражающих ее состояние в любой момент времени. Каждому состоянию системы соответствует точка в пространстве показателей, а совокупность таких точек в разные моменты времени образует траекторию, отражающую историю организации. Задача перевода организации из одного состояния в другое полностью определяется следующими данными:
подмножество показателей состояния системы, изменяемых в рамках данной задачи; исходными и целевыми значениями входящих в него параметров;
множество действий по достижению цели;
время, за которое задачу предполагается решить.
Отметим, что такая постановка является общей как для тактических, так и для стратегических задач, которые различаются лишь расстоянием между исходным и целевым состоянием системы в пространстве ее параметров и интервалом времени, за которое это расстояние предполагается сократить.
Набор решаемых задач формирует вектор целей. При этом возникают два вида ограничений – ресурсные и фазовые. Ограничения первого вида зависят от наличия необходимых для решения задачи ресурсов. Фазовые ограничения определяют те участки пространства показателей системы, попадание в которые нежелательно. В качества примера такого участка применительно к ИТ можно привести ухудшение параметров соглашения об уровне сервиса.
Решение об изменении конфигурации организации может быть принято в результате двух возможных событий. Во-первых, это реакция на внешнее событие, которое характеризуется приходом в организацию информации об обстановке в окружающей среде. Существенным является то, что информация является неполной, искаженной и т.д. Задача организации – на основании неполной информации обнаружить в своей памяти сведения о ранее встречавшейся аналогичной ситуации и действиях, приведших к ее разрешению. Очень часто ситуация «распознается» и «предсказывается» и соответственно организация начинает действовать еще до того, как будет получено достаточно сведений. В случае правильного «предсказания» ее ждет успех, но также велика и цена ошибки. Именно способность определять проблемы на ранней стадии («предсказывать») отметил Стивен Спир как основную компетенцию лидеров.
Здесь следует отметить, что предложенная модель «память – предсказание» имеет аналогию в биологии, она в точности совпадает с предложенной Джеффом Хокинсом моделью человеческого интеллекта[59]. Наше сознание проявляет свободную волю, подсознание следует заложенным в него программам «стимул – реакция». Задача сознания – выработать программу и передать ее в подсознание. Именно благодаря этому мы можем ходить, плавать, кататься на велосипеде не задумываясь над каждым движением. Только 5% наших реакций (решений, действий, эмоций) определяются сознанием. Это объясняется тем, что использование сознания, размышление над ситуацией, сознательное принятие решений является очень дорогим и медленным процессом. Наше сознание обрабатывает только 40 сигналов в секунду, в то время как подсознание – 40 миллионов[60]. Аналогично обстоят дела и в организации – функции сознания выполняют менеджеры всех уровней, анализирующие возникающие проблемы, принимающие решения в зависимости от имеющейся информации о текущей ситуации и прогнозов о потенциальном развитии событий. Но количество событий превосходит способности менеджмента по их рациональному анализу, поэтому на большинство событий организация реагирует с помощью «корпоративного подсознания» – устоявшихся рутин, которые, как было уже сказано, представляют собой регулярные и предсказуемые действия, сформированные на основе предыдущего опыта. Поэтому, быстрое обнаружение того факта, что та или иная рутина уже не дает желаемого результата, поскольку ситуация изменилась, является ключом к эффективности организации. Это можно сравнить с тем, как мы адаптируем свое умение ходить к различным поверхностям – асфальту, глубокому снегу или горячему песку.
Второй причиной инновационного изменения шаблона поведения и конфигурации может стать генерация идей по улучшениям внутри компании, например, на основе изучения конкурентов и лучших практик. Это акт сознательной деятельности организации.
Помимо быстрого обнаружения изменений во внешних условиях эффективная организация должна уметь быстро находить новый способ действий. Как писали Минцберг и его коллеги: «Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания»[61].
Пирамида инноваций и роль ИТ
Какую же роль играют ИТ в эволюции компании и выработке стратегических шаблонов поведения? Воспользуемся идеями Гэри Хэмела, профессора стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, который в книге «Будущее менеджмента»[62], предложил «пирамиду инноваций», в основании которой лежат операционные инновации (рис. 3.5). Согласно Хэмелу существует четыре типа инноваций:
операционные;
продуктовые;
стратегические;
управленческие.
Операционные инновации. В мире гиперконкуренции операционное превосходство очень важно, но оно редко дает длительное преимущество. Во-первых, операции часто зависят от качества ИТ-инфраструктуры компании, которая легко может быть скопирована (именно об этом писал Николас Карр[63]). Во-вторых, многие компании используют услуги аутсорсинга для операционной деятельности. Естественно, поставщикам услуг выгоднее стандартизовать сервис для всех клиентов. В-третьих, бизнес-консультанты активно транслируют лучшие практики передовых компаний (и прежде всего именно в операционной деятельности) общей массе компаний.
Следующий уровень – продуктовые инновации. Безусловно, выдающиеся новые продукты могут превратить компанию в культовую, но новые продукты нуждаются в защите от копирования со стороны конкурентов. При отсутствии полной патентной защиты преимущество нового продукта не будет очень долгим. Относительным исключением является случай, когда при помощи ИТ обновляются ключевые компетенции по созданию продуктов. Под ключевыми компетенциями в данном случае понимается такое сочетание технологий, процессов и знаний, которые определяют отличительные особенности продукта компании и практически невоспроизводимы ее конкурентами[64]. Строго говоря, развитие ключевых компетенций повышает конкурентоспособность предприятия, но не обязательно ведет к сокращению операционных затрат. Примером такого развития ключевых компетенций являются инвестиции в разработку методов моделирования и оптимизации новых продуктов на основе суперкомпьютерных вычислений. Пока эти методы реализованы только в проприетарном ПО и не воспроизведены конкурентами, компания имеет преимущество. Как только на рынке появляются коммерческие программные продукты с сопоставимыми функциями, преимущество исчезает.
Верхние уровни пирамиды образуют стратегические инициативы по разработке новых бизнес-моделей и управленческие инновации. Стратегические инновации создают новые бизнес-модели. Это более сложный тип инноваций. Примером новых бизнес-моделей служат дискаунтерные авиаперевозки, Apple iTunes, индийские аутсорсинговые компании по разработке ПО. Новая бизнес-модель может принести миллиарды долларов инноватору, но, тем не менее, и она может быть воспроизведена конкурентами. Например, многие из бизнес-моделей Apple удачно копирует сообщество пользователей Android. В целом новая бизнес-модель может быть декодирована и воспроизведена гораздо проще, чем по-хорошему еретическая управленческая система.
Управленческие инновации образуют верхний уровень пирамиды. Эти инновации связаны с созданием уникальной системы управления предприятием – уникального сочетания принципов и методов работы с человеческими, материальными ресурсами компании, а также ее партнерами, клиентами, рынками, обществом и т.д. Примером такой системы управления является применение философии кайдзен в ряде японских компаний, например, в Toyota. Управленческие инновации создают преимущества, которые воспроизвести наиболее сложно, поскольку они в большой степени связаны с культурными особенностями менеджмента и работников предприятия.
Чем выше мы поднимаемся по пирамиде инноваций, тем более долговременный эффект они дают, но тем меньшую роль в них играют ИТ. Применение ИТ в большинстве случаев имеет целью прежде всего сокращение операционных или транзакционных затрат (для американских компаний известны точные данные – в 98% случаев, см. уже цитировавшуюся книгу П. Вэйла и Дж. Росс[65]). Тем не менее, в ряде отраслей ИТ могут играть большую роль в создании новых бизнес-моделей, например, в банковской отрасли.
Новый взгляд на ИТ-стратегию
Сделанные выше выводы дают основания пересмотреть подходы к различным аспектам формирования ИТ-стратегии, рассмотренным во второй главе.
Обеспечение соответствия требованиям бизнеса. Информационные системы внедряются для поддержки различных групп бизнес-процессов и предназначены для сокращения затрат на их выполнение. Тем самым, ИТ становятся частью существующих шаблонов поведения фирмы. С этим связано широкое распространение тиражируемых ИС с более-менее стандартной функциональностью (PDM, MES, ERP, CRM и т.д.), вместе с приобретением такой системы фирма также получает возможность приобрести и внедрить у себя некие лучшие практики управления. Фактически, рассмотренная во второй главе Strategic Alignment Model показывает направления, по которым ИТ может участвовать в создании новых шаблонов поведения, описывает роль ИТ в их создании. Отметим, что ИТ сами могут стать источником новых инновационных шаблонов, см., например, направление «Конкурентный потенциал».
С другой стороны, внедренные информационные системы часто препятствуют изменению этих практик управления, поскольку изменение самой ИС также требует значительных затрат. Поэтому возникает проблема выбора такого набора систем, которые одновременно обеспечивали бы и сокращение затрат на выполнение текущей модели бизнес-процессов, и простой незатратный переход на новые модели. Другими словами, постоянное изменение шаблонов поведения (включая технологии, бизнес-процессы и т.д.) должно быть преимуществом предприятия, а не проблемой. При этом необходимо постоянно отслеживать, ведет ли новая инициатива к улучшениям.
Архитектура предприятия. Эволюционная теория неизбежно приводит к выводу, что архитектура предприятия должна непрерывно изменяться, следуя изменениям внешней среды и самой компании. Задача полного описания архитектуры предприятия в таких условиях даже с помощью специализированной информационной системы (Aris, Mega и т.п.) является очень сложной, особенно в условиях, когда структура предприятия, распределение функций между подразделениями постоянно меняются, осваиваются новые виды деятельности и соответствующие бизнес-процессы, приобретаются новые компании. Очевидно, что в такой ситуации жесткое следование тому или иному формальному подходу не приносит выгод предприятию, но в то же время требует значительных затрат на сопровождение данных об архитектуре и их постоянную актуализацию.
С другой стороны, без понимания архитектуры предприятия и ее прикладного и технологического уровней невозможен комплексный взгляд на предприятие, а значит, и согласованное развитие его различных частей. Неизбежно встает вопрос – каковы должны быть минимальные знания об архитектуре предприятия, с одной стороны, не требующие значительных затрат на сопровождение, а с другой – достаточные для решения вопросов развития? Отметим, что новые модели, например, переход на аутсорсинг ИТ-услуг, облачная модель SaaS, кажется, отвечают на этот вопрос, но на самом деле они просто переносят его решение за пределы компании.
Корпоративное управление ИТ. Аналогичные рассуждения касаются и модели управления ИТ. Как должно быть организованно корпоративное управление ИТ, для того, чтобы максимально способствовать поиску и формированию новых шаблонов поведения? Каковы должны быть принципы и правила принятия ключевых решений в области ИТ? Насколько жестко они должны быть закреплены? Если все вокруг непрерывно изменяется, почему ИТ-процессы должны быть стабильны? Насколько целесообразно, например, буквально следовать рекомендациям ITIL v.3? Что лежит «за» пределами ITIL? Если на предприятии есть собственная группа программистов, нужно ли немедленно внедрять методы экстремального программирования?
Очевидно, что общих, одинаковых для всех компаний ответов на эти вопросы нет. Все зависит от конкретной ситуации в конкретной компании. Единственное возможное решение – попытаться найти такой инвариантный набор шаблонов стратегического планирования области ИТ, который был бы достаточно универсален с одной стороны и все-таки практически полезен с другой.
Будем рассматривать ИТ-стратегию как сочетание двух равноправных компонентов:
1. перспектива, т.е. устойчивая, разделяемая всеми точка зрения на роль ИТ в организации,
2. набор паттернов, которые закрепляют эту точку зрения в принципах поведения и позволяют сформировать адекватную реакцию на любые события.
Два этих компонента позволят сформировать фундамент стратегического управления, на его основе могут строиться, если это необходимо, и позиции и планы (см. рис. 3.4).
Перспектива должна задавать направления развития, т.е. отвечать на вопрос «что мы хотим?». Также она должна определять приоритеты, какие из выбранных направлений являются самыми важными. И, в-третьих, перспектива должна обозначать ограничения, что можно и что нельзя с точки зрения стратегии. Например, должны использоваться только готовые решения, а не системы собственной разработки.
В качестве принципа поведения предлагается институционализировать паттерн, изображенный на рисунке 3.6 и состоящий из трех составных частей:
1. Модель принятия решений (делаем / не делаем) по поводу различных инициатив в области ИТ , которые могут появляться как внутри ИТ-департамента, так и вне его.
2. Количественные метрики оценки эффекта от реализации выбранных инициатив. Очень важно понимать, приводят ли выбранные действия действительно к улучшению ситуации. В контексте эволюционной модели под улучшением ситуации мы будем понимать общее снижение неопределенности, повышение предсказуемости, снижение ошибок при принятии решений.
3. Принципы поддержания адаптивности созданной информационной системы. Необходимо ответить на вопрос, что лучше – иметь сильно стандартизированную информационную систему, идеально отвечающую сегодняшним требованиям, или иметь менее формализованную, но более гибкую систему, которая может быть легко изменена в соответствии с неизвестными требованиями завтрашнего дня? Важно избежать создания «монумента» в виде информационной системы, который будет препятствовать потом любым изменениям бизнеса.
Шаблоны эти должны быть чрезвычайно просты и понятны без дополнительных глубоких объяснений. Тогда они станут тем фундаментом, на котором может быть построено открытое и честное взаимодействие ИТ и бизнеса. В следующих главах будет предложен ряд идей, которые претендуют на обладание перечисленными характеристиками.
Краткое замечание о реалиях российской жизни
Скептически настроенный читатель уже заметил, что автор, обосновывая свои выводы, опирается почти исключительно на результаты зарубежных исследователей. И у такого читателя, скорее всего, уже возник вопрос – да, все эти построения справедливы для рыночной экономики, где пять движущих сил Майкла Портера[66] формируют условия для конкуренции, заставляют соперничающие предприятия искать новые модели, что в итоге и порождает ту самую турбулентность внешней среды[67], но нам-то, россиянам, что до этого? Автор видел у нас рынок, конкуренцию и инновации? Кому нужны все эти хитроумные стратегии?
