Текст книги "Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности"
Автор книги: Юрий Зеленков
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 8 страниц)
Я полагаю, что эффект Даннинга – Крюгера имеет одно следствие – если кто-либо на 100% уверен в отстаиваемой им точке зрения, он, скорее всего, является дилетантом в обсуждаемом вопросе. Эти люди знают стандартные решения для большинства управленческих проблем – внедрение ERP, переход на модель Supply Chain Management, бережливое производство и так далее. Они с легкостью оперируют стратегическими моделями, не понимая их генезиса и границ применимости. И, как правило, именно они идут в «аналитики» или «консультанты».
Чтобы стать экспертом, необходимо практический опыт сочетать с теоретическими знаниями, развивать в себе практика и теоретика, тогда внутренний консультант, который переводит плохо понятые абстрактные модели в советы, станет не нужным. И вот когда ваши знания и способность решать проблемы станут заметны со стороны, возможно, тогда и придет спрос на вас как консультанта. Надеюсь, эта книга поможет.
2. Стратегия
«Стратегия» принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а употребляя – другой.
Генри Минцберг. Школы стратегий.
Два взгляда на ценность ИТ
Начнем разговор об ИТ-стратегии с обсуждения вопроса ценности ИТ. Как известно, существуют два взгляда на ценность, которую дают компании информационные технологии.
Использование ИТ не дает долговременного конкурентного преимущества. Наиболее ярким выразителем этого взгляда является Николас Карр. В последнее время широкую известность получила его книга «Блеск и нищета информационных технологий»[10], в которой показано, что наличие развитых ИТ на предприятии не является долговременным конкурентным преимуществом (поскольку все технологии достаточно легко воспроизводятся при наличии определенных финансовых возможностей). Тем не менее, очевидно, что отказ от использования информационных систем и технологий ставит компанию в заранее проигрышную позицию по сравнению с конкурентами. Поэтому Карр предлагает следующие основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при инвестициях в ИТ:
стараться расходовать меньше;
следовать за лидерами и не повторять их ошибок;
заранее просчитывать инновационные риски;
сфокусироваться на устранении недостатков, а не на преувеличении гипотетических возможностей.
Использование ИТ приводит к резкому росту эффективности компании. Альтернативная точка зрения, активным сторонником которой является профессор Слоановской школы бизнеса MIT Эрик Бриньолфсон, утверждает, что использование информационных технологий непосредственно или косвенно приводит к взрывному росту эффективности компании. Его исследования показывают, что компании с высоким уровнем инвестиций в ИТ получают больше, чем просто приобретение новых технологий[11]. Они фактически инвестируют в новые формы существования корпорации, улучшение бизнес-процессов, более эффективное распространение информации, децентрализацию принятия решений, устранение неключевых продуктов и компетенций, повышение квалификации персонала. Например, анализ публичных отчетов 179 компаний[12]позволяет сделать вывод, что принятие решений на основе данных (DDD – data driven decision making) способствует повышению эффективности на 5–6%.
В данном случае Эффективность понимается как комплексная характеристика, включающая прибыльность компании, ее рыночную ценность, способность реагировать на изменения внешней среды, и выражается через финансово-экономические показатели. Управление перечисленными характеристиками относится к области стратегического менеджмента, поэтому ИТ можно рассматривать как стратегический ресурс. Таким образом, задача построения долгосрочного плана развития информационных систем и технологий (то есть ИТ-стратегии), направленного на поддержание стратегии ведения бизнеса, является важнейшим инструментом построения эффективного предприятия.
Определения стратегии
Понятие «стратегия» достаточно общее и не всегда понимается одинаково. Игорь Ансофф, почетный профессор международного университета в Сан-Диего и известный автор книг по проблемам стратегического планирования, определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности[13]. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, очерчивающую границы будущих целей и тем самым определяющую решения, которые должны приниматься. Согласно определению Gartner:
Стратегия формулирует четкую миссию, видение и цели, создает варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения.
Очевидно, что стратегия должна содержать видение будущего и набор целей. Однако с целью может быть связано множество путей ее достижения. Стратегия накладывает ограничения на способы достижения целей. Основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей. «Миссии» и «ценности» стратегиями не являются. Они могут быть частью стратегии, даже определять ее «стиль», но стратегия ими ограничиваться не может. Кроме того, стратегия должна определять план достижения целей. Она должна показывать: как компания будет меняться на пути к поставленным целям. В этой части стратегия сопрягается с тактикой. В общем случае ИТ-стратегия должна отвечать на три вопроса[14]:
как организация добивается успеха и как ИТ могут помочь в этом?
как наилучшим образом поддерживать стратегическое поведение и принятие решений?
какие ИТ надо развивать, чтобы удовлетворить потребности пользователей?
Первый вопрос концентрируется на требованиях к ИТ, которые определяются способами достижения успеха в основной деятельности, отличительными чертами и конкурентными преимуществами организации. Второй вопрос связан с управлением ИТ – какие приемы менеджмента и повседневные операции должны быть реализованы, чтобы обеспечить необходимый вклад в общее движение к успеху? Ответ на третий вопрос определяет, какие конкретные информационные технологии необходимы организации.
Таким образом, деятельность по разработке ИТ–стратегии можно определить как процесс идентификации потенциальных способов использования информационных технологий, которые организация должна реализовать для достижения своих целей[15]. Поскольку для обеспечения эффективного использования ИТ необходимы соответствующие специалисты, очевидно, что в процессе такой идентификации и построения соответствующих планов должны рассматриваться и вопросы организации ИТ– службы (оргструктура, процедуры внедрения и сопровождения систем, поддержание компетентности и т.д.).
Авторы одной из статей в MIS Quarterly[16], ведущего научного журнала в области управления ИТ, на основе анализа публикаций за последние 20 лет выделили три концептуальных подхода к ИТ-стратегии (рис. 2.1):
ИТ-стратегия как использование информационных систем для поддержки бизнес-стратегии, включая реализацию новых возможностей, которые предлагают современные информационные технологии. Основным инструментом при этом является обеспечение соответствия ИТ и бизнеса (IT and business alignment в зарубежной литературе). С этим подходом тесно связана проблема оценки зрелости ИТ инфраструктуры компании.
ИТ-стратегия как план реализации ИТ-функций, основной инструмент ее создания – управление ИТ (IT governance);
ИТ-стратегия как общая точка зрения на роль ИС в организации, очень часто такой подход опирается на архитектуру предприятия (Enterprise Architecture).
Далее мы последовательно остановимся на этих направлениях и подходах. Разумеется, в кратком обзоре невозможно охватить все существующие подходы к ИТ-стратегии, особенно результаты более ранних исследований. Тем, кто интересуется историей развития не только принципов разработки ИТ-стратегии, но и более общих методов стратегического управления информацией, можно порекомендовать сборник «Вызовы и стратегии в управлении информационными системами»[17].
Обеспечение соответствия требованиям бизнеса
Одной из основополагающих теоретических работ в этой области является статья Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана «Стратегическое соответствие: увеличение действия ИТ для трансформации организации»[18], где предложена стратегическая модель соответствия (The Strategic Alignment Model, SAM). Цель этой модели – определить возможные пути обеспечения соответствия развития ИТ и целей бизнеса. Она предполагает, что это соответствие может быть достигнуто за счет согласования четырех областей (доменов, в терминологии SAM):
бизнес-стратегия;
ИТ-стратегия;
организационная инфраструктура и процессы;
ИТ-инфраструктура и процессы.
Первые две области рассматриваются как «внешний фокус», а вторые две – как «внутренний фокус», между которыми должно быть достигнуто стратегическое соответствие (рис. 2.2). Соответствие между бизнес– и ИТ-стратегией называется функциональной интеграцией.
Согласно модели SAM обеспечение соответствия этих четырех областей может происходить разными путями, которые авторы называют «направлениями». Этих направлений четыре, они показаны на рис. 2.3. «Направление» согласования определяет роль ИТ-подразделения, а также методы стратегического планирования и критерии эффективности. Например, использование последних достижений ИТ для создания новых возможностей ведения бизнеса (конкурентный потенциал, движение от ИТ-стратегии через бизнес-стратегию к изменению организационной инфраструктуры и процессов) превращает ИТ-директора в архитектора бизнеса, а ИТ-подразделение в полноправного поставщика продукции для бизнеса. Более подробно все четыре направления согласования областей описаны в таблице 2.1.
Основная критика SAM сводится к тому, что она определяет «что» делать, но не указывает «как» это делать. Кроме того, нет единой точки зрения на оценку качества согласования ИТ и бизнеса (в зарубежной литературе для оценки уровня согласованности используется термин maturity, или зрелость). Один из способов решения этой проблемы предложен Дж. Лафтманом[19], который ввел шесть критериев соответствия ИТ и бизнеса:
зрелость коммуникаций между ИТ и бизнесом;
качество измерения эффективности ИТ (ценности приносимой ИТ в компанию);
качество общего управления ИТ;
уровень вовлеченности ИТ в решение бизнес-проблем;
зрелость ИТ архитектуры;
уровень компетентности ИТ-персонала.
Лафтман предложил пять уровней зрелости процесса согласования ИТ–стратегии со стратегией бизнеса и для каждого уровня зрелости описал его характеристики по всем перечисленным шести критериям.
Известна также модель зрелости ИТ инфраструктуры и операций, предложенная компанией Gartner[20]. На основании модели зрелости также могут быть построены стратегические планы развития ИТ, как, например, предлагается в работе[21], где описана модель компании Microsoft. Здесь введены 4 уровня развития инфраструктуры (базовый, стандартизованный, рационализированный и динамический), различающиеся уровнем адаптируемости под изменяющиеся требования со стороны бизнеса. Соответственно, для каждого инфраструктурного сервиса может быть составлен план повышения его гибкости, подобно тому, как это представлено на рис. 2.4. Однако такое представление скорее является вспомогательным инструментом стратегического планирования развития ИТ.
ИТ-стратегия на основе архитектуры предприятия
Второй подход к разработке ИТ-стратегии базируется на концепции и методиках архитектуры предприятия. Под архитектурой предприятия понимается строгое описание его структуры, ее декомпозиции на подсистемы, связей между подсистемами и с внешней средой, а также используемая терминология и руководящие принципы проектирования и развития предприятия[22]. Впервые понятие архитектуры предприятия было введено Дж. Захманом в 1987 г. К настоящему моменту данная область достаточно хорошо исследована, предложено несколько моделей (фреймворков) описания архитектуры предприятия (TOGAF, DoDAF и т.д.). Следует отметить, что все эти модели базируются на рассмотрении нескольких архитектурных доменов, как правило, их четыре: архитектура бизнес-процессов, данных, приложений и техническая архитектура.
Согласно подходу, базирующемуся на архитектуре, необходимо спроектировать целевую архитектуру предприятия, которая должна соответствовать его будущей бизнес-архитектуре. ИТ-стратегия в этом случае будет представлять набор действий (проектов) по трансформации существующей ИТ-архитектуры в целевую (рис. 2.5).
Наиболее последовательно современный архитектурный подход к созданию ИТ-стратегии сформулирован в очень популярной в последнее время книге Дж. Росс, П. Вейлла и Д. Робертсона «Архитектура предприятия как стратегия: создание основы для бизнеса»[23]. Согласно этой работе для создания основы для работы предприятия предлагается выполнить три шага:
1. Сформулировать операционную модель, которая определяется видением того, как корпорация будет обеспечивать достижение стратегических целей, и зависит от степени интеграции и стандартизации бизнес-процессов.
2. Разработать архитектуру предприятия, поддерживающую операционную модель.
3. Повышать зрелость архитектуры предприятия (определены четыре уровня зрелости: бизнес-силос, стандартизация технологий, оптимизированное ядро и модульность бизнеса).
Дж. Росс, П. Вейлл и Д. Робертсон выделяют четыре операционные модели, определяемые уровнем стандартизации и интеграции бизнес-процессов: диверсификация, репликация, координация и унификация. Для каждой из них предложен свой вид архитектуры предприятия (рис. 2.6). В верхней части каждой модели показаны факторы, влияющие на определение основных элементов архитектуры:
пользователи систем,
данные,
бизнес-процессы,
ключевые технологии автоматизации и интеграции (ERP-системы, middleware и т.д.).
Степень влияния этих элементов на архитектуру (и обязательность их учета) для разных операционных моделей отличаются. В нижней части диаграммы для каждой модели схематично представлена порождаемая архитектура предприятия. Так, архитектура, соответствующая модели координации (низкая стандартизация бизнес-процессов, при их высокой интеграции), опирается на общие данные и общих пользователей. А архитектура, соответствующая модели репликации (низкая интеграция бизнес-процессов, при их высокой стандартизации), опирается на стандартные процессы и технологии их автоматизации.
Оценке зрелости архитектуры посвящена другая работа П. Вейлла и Дж. Росс[24], где выделены четыре стадии использования ИТ с точки зрения обеспечения простоты и гибкости (так называемая модель MIT – Массачусетского технологического института, на базе которой построена уже упоминавшаяся модель Microsoft):
1. Локализация существующих решений под свои требования.
2. Стандартизация ИТ решений в целях сокращения затрат на ИТ, но операционные процессы компании при этом остаются не оптимальными.
3. Оптимизация в целях сокращения операционных бизнес-затрат и повышения качества для потребителей. Очень часто большие ERP-системы реализуются именно на этой стадии.
4. Повторное использование. Цифровая платформа поддержки бизнес-процессов используется для включения работников в процесс инноваций. Модульность позволяет кастомизировать платформу для процессно-ориентированных фирм и расширять продуктовую линию для фирм, ориентированных на данные (например, компаний финансового сектора или предоставляющих ИТ-сервисы – eBay, Amazon).
По мнению П. Вейлла и Дж. Росс, эти стадии соответствуют жизненному циклу фирмы (создание, быстрый рост, оптимизация и т.д.), поэтому «пропустить» ни одну из них невозможно. Соотвественно при разработке ИТ-стратегии необходимо определить текущий уровень зрелости архитектуры компании (для выбранной операционной модели компании) и разработать план повышения зрелости.
Заметим, что в цитируемых работах П. Вейлла и Дж. Росс приводится обширный статистический материал. В частности, на основании исследования 1508 компаний (это 53% всех фирм США), получены данные распределения компаний по стадиям: 25%–46%–27%–2%. Не менее любопытными являются результаты исследования соотношения ИТ-бюджетов компаний, находящихся на разных стадиях использования ИТ. Если принять размер бюджета ИТ-компании, находящейся на первой стадии, за 100%, то для второй, третьей и четвертой стадий эти размеры будут, соответственно, 84% , 92% и 145%. Эти цифры отражают общий вектор изменения отношения к ИТ. На ранних стадиях ИТ расматриваются как неизбежный центр затрат, поэтому все усилия направлены на их сокращение. На поздних стадиях ИТ используются как инструмент повышения общей эффективности компании, отсюда увеличение затрат на их развитие и поддержку. Подобные эффекты описаны и в уже упоминавшихся исследованиях Э. Бринйолфсона. В уже упоминавшейся книге[25] также приводится качественное распределение затрат на ИТ, уровня ИТ сервиса и адаптируемости информационной инфрастурктуры в соответствии с ее уровнем зрелости (рис. 2.7).
ИТ-стратегия в рамках корпоративного управления ИТ
Третьим направлением в разработке ИТ-стратегии является разработка процедур корпоративного управления ИТ (IT Governance). Корпоративное управление ИТ – это сфокусированная на ИТ часть корпоративного управления, которая определяется как «ответственность высшего руководства и совета директоров и заключается в обеспечении управления, организационных структур и процессов, гарантирующих, что информационные технологии поддерживают и дополняют стратегию организации и ее цели»[26]. Широко известной моделью IT Governance является CobiT. Согласно CobiT версии 4.1 корпоративное управление ИТ охватывает:
1. Соответствие стратегии (strategic alignment) – обеспечение связи между планами бизнеса и ИТ, выявление ценности, которую ИТ приносит компании.
2. Полезность (value delivery) – контроль за реализацией ценности, предлагаемой ИТ, и за тем, чтобы ИТ обеспечивали определенные стратегией преимущества.
3. Оценка эффективности (performance management) – контроль за реализацией стратегии и результатами проектов.
Общая последовательность шагов при разработке ИТ-стратегии, рекомендуемая CobiT, показана на рис. 2.8. На основе бизнес-стратегии определяются те бизнес-цели, которые связаны с ИТ (бизнес-цели для ИТ). Далее из них определяются цели работы ИТ-службы, на основе которых, в свою очередь, строится целевая архитектура предприятия и ИТ, как ее часть. После формулирования целевой архитектуры предприятия создается план перехода к ней, который и является ИТ-стратегией. Отметим, что в CobiT ИТ-подразделение рассматривается как часть архитектуры предприятия, которая создается в соответствии с ИТ-целями, которые, в свою очередь, выводятся из бизнес-целей и бизнес-стратегии, но конкретных рекомендаций по организации ИТ-службы не дается. Итогом всей этой работы должно стать создание системы показателей ИТ, которая позволяет контролировать эффективность работы ИТ.
Одна из самых больших трудностей при разработке ИТ-стратегии – трансляция целей бизнеса в ИТ-цели. Общепринятых методик в этой области не существует. Один из наиболее последовательных вариантов предлагает CobiT. В Приложении 1 к CobiT 4.1 приведены типовые и наиболее распространенные примеры связи бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов. На основе сбалансированной системы показателей (BSC) описаны стандартные бизнес-цели, которых в общем-то немного (в CobiT приведено 28 наиболее распространенных бизнес-целей). Далее в Приложении приведено 17 наиболее распространенных ИТ-целей и каждой из бизнес-целей сопоставлены соответствующий набор ИТ-целей. Кроме того, отдельная таблица показывает, какие ИТ-процессы необходимо развивать, чтобы достигнуть поставленных ИТ-целей.
Пример показан на рис. 2.9. Допустим, у компании есть бизнес-цель «Оптимизация затрат на оказание услуг». Согласно методологии CobiT ей соответствуют три ИТ-цели: «Приобретать и поддерживать стандартизированную и интегрированную ИТ-инфраструктуру», «Установить взаимовыгодные отношения с поставщиками», «Повышать эффективность затрат на ИТ». Достижение этих ИТ-целей, в свою очередь, зависит от постановки шести ИТ-процессов. При соотнесении типичных бизнес-целей с целями ИТ можно опираться на CobiT. Только не стоит забывать, что сами авторы CobiT не позиционировали приведенный им набор бизнес– и ИТ-целей как полный и исчерпывающий, а лишь как возможный и наиболее вероятный.
Можно сказать, что наряду со стандартом ISO/IEC 27002, определяющим требования к информационной безопасности, CobiT определяет «что» нужно делать для управления ИТ. Руководством по тому «как» это нужно делать служит библиотека ITIL v3, где даются рекомендации по постановке процедур планирования, развертывания и поддержки ИТ-сервисов. IT Governance Institute (разработчик CobiT) предлагает также и взаимное отображение всех упомянутых стандартов[27]. Более общая модель, связывающая различные стандарты ISO и передовые практики ИТ приводится в книге[28] (см. рис. 2.10), там же предложен ряд метрик на основе подход «шесть сигма».
Существуют и другие, отличные от CobiT взгляды на корпоративное управление ИТ. Среди них следует упомянуть модель школы менеджмента Слоана Массачусетского технологического института, разработчиками которой являются уже неоднократно упоминавшиеся здесь П. Вейлл и Дж. Росс. В книге «Управление ИТ: опыт компаний-лидеров. Как информационные технологии позволяют достигать превосходных результатов»[29] ими рассмотрены различные архетипы управления и их использование для принятия решений, касающихся ИТ, прежде всего, для стратегического планирования ИТ. Выделены следующие архетипы управления:
бизнес-монархия – решения принимает топ-менеджер;
ИТ-монархия – решения принимают ИТ-специалисты;
федерализм – каждое подразделение принимает решения независимо;
феодализм – решение вырабатывается в ходе координации корпоративного центра и бизнес-подразделений с привлечением или без ИТ-специалистов;
дуополия – решение принимает ИТ-группа и какая-либо другая группа, например, топ-менеджменты или руководители подразделений;
анархия – решения принимаются отдельными специалистами или малыми группами независимо.
В таблице 2.2 приведены данные в процентах о частоте использования тех или иных механизмов принятия решений по результатам исследования 258 компаний в 23 странах. Приведенные данные показывают, что не существует общепринятых практик разделения ответственности за выбор бизнес-приложений или, тем более, управление инвестициями в ИТ. Но, тем не менее, данная таблица позволяет определить соответствие управленческих практик конкретной компании общеотраслевым. В книге П. Вейлл и Дж. Росс также приведены матрицы распределения ответственности для трех лучших компаний.
Отметим также, что все вышеприведенные концепции и подходы касаются только весьма общих вопросов управления ИТ. Конкретные решения, например, по оптимальной организационной структуре ИТ департамента, реализации тех или иных процессов должны приниматься в практической деятельности.
Российский вклад в методологию разработки ИТ-стратегии
В отечественных исследованиях проблеме разработки ИТ-стратегии уделяется гораздо меньше внимания. Наиболее известной является книга А. Данилина и А. Слюсаренко «Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия»[30], где описан метод стратегического планирования, базирующийся на архитектуре предприятия. Стратегия при этом понимается как множество проектов, обеспечивающих последовательный переход к целевой архитектуре, сформированной при соответствующем наборе ресурсных ограничений. В целом, это совпадает с подходом, изображенным на рис. 2.5. Однако, при этом планирование изменений в управлении ИТ не рассматривается.
В книге «Управление развитием информационных систем»[31] предложен метод идентификации и приоритизации направлений развития информационных систем. На первом этапе заполняется «матрица согласия», позволяющая зафиксировать уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес-целям и информационным потребностям. Общий вид матрицы согласия, включающей 7 разделов, приведен в таблице 2.3. Для каждой строки в матрице должен быть определен уровень согласия, детализация каждого раздела и описание уровней согласия (зрелости) для них приведено в цитируемой работе.
Затем, на основании заполненной матрицы согласия вычисляется мера автоматизации
где 
– оценка согласия по i-ому разделу, xij = 0,1,2,3 – уровень согласия в i-ом разделе и j-ой строке, Ki – количество строк в i-ом разделе, N – количество разделов в матрице, Pi – вес i-ого раздела. На основании значения меры автоматизации делается вывод о состоянии ИТ:
M≤0,3 – организация находится на ранней стадии применения ИТ и еще не готова к решению вопроса о разработке ИТ-стратегии;
M≥0,7 – организация находится в весьма зрелой стадии применения ИТ и уже нуждается не в разработке полномасштабной ИТ-стратегии, а скорее в планировании их развития, наращивания функциональности и расширения контуров внедрения;
0,3 К сожалению, выбор именно таких границ для определения сценария создания и использования ИТ-стратегии в цитируемой работе не обоснован. Что делать, когда бизнес-стратегии нет? Из приведенного выше краткого обзора следует, что, несмотря на различие подходов, все способы разработки ИТ-стратегии таки или иначе учитывают следующие аспекты: 1. Согласование возможностей ИТ с целями бизнеса. 2. Оценка эффективности (зрелости) развития ИТ на предприятии. 3. Разработка архитектуры информационных систем и технологий. 4. Управление ИТ, включая модель процессов создания и поддержки ИТ-сервисов (не только за счет собственных ресурсов, но и с использованием любых форм аутсорсинга), организационную структуру ИТ-подразделения, развитие компетенции в ИТ. При этом все авторы декларируют, что ключевой задачей является соответствие бизнес-стратегии. Однако, как отмечено известным специалистом по стратегическому управлению Генри Минцбергом[32], в крупной корпорации крайне редко удается обнаружить априорные заявления (формализованную бизнес-стратегию), которым она действительно следует. Это объясняется тем, что стратегия имеет в основном дело даже не с неопределенными, а с неизвестными факторами, причины их возникновения рассматривались в предыдущей главе. В то же время для непредвзятого наблюдателя очевидно наличие у компаний определенной стратегии, которая базируется на спонтанно возникающих паттернах[33] достижения стратегических перспектив. Для преодоления этого парадокса Минцберг и его коллеги предложили следующее понимание процесса формирования стратегии. В центре внимания должен находиться процесс формирования паттернов стратегического поведения, которые изменяются вместе с новыми ситуациями. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформациями – квантовыми скачками в иную конфигурацию. Потребность в трансформации выявляется в процессе инкрементального самообучения организации. О том, что наличие бизнес-стратегии не является обязательным условием формирования ИТ-стратегии, косвенно свидетельствуют результаты исследования мнения 63 руководителей 21 британской корпорации (таблица 2.4)[34]. Большинство из них гораздо выше оценивает вовлечение и поддержку топ-менеджмента, т.е. фактически неформальные связи с руководством. Поэтому применительно к ИТ-стратегии важно добиться двух вещей: во-первых, выработать устойчивую, разделяемую всеми точку зрения на роль ИТ в компании; во-вторых, закрепить эту точку зрения в принципах поведения (паттернах), создав тем самым институциональную основу для деятельности ИТ-департамента. При этом формализованное описание стратегических моделей поведения как корпорации в целом, так и других ее подразделений может отсутствовать. Итак, задача сформулирована. Ее решение будет найдено в следующих главах. 3. Эволюция Хороший способ забыть о целом – пристально рассмотреть детали. Чак Паланик. Колыбельная. Эволюционная теория фирмы Очевидно, решение поставленной задачи надо начать с рассмотрения общих закономерностей существования и развития организационных систем. К сожалению, господствующая ортодоксальная неоклассическая экономическая теория не дает адекватного описания этих механизмов. В противовес неоклассической теории в настоящее время в экономике развивается новое направление, описывающее как единое целое динамику фирмы, отрасли и рынка в целом на основе эволюционной и институциональной теорий[35]. Анализ трактовки фирмы различными экономическими теориями можно, например, найти в книге Павла Лукши[36]. Неоклассическая теория рассматривает фирму как передающее звено между рыночным спросом и ресурсными рынками при заданной производственной технологии. С точки зрения новой институциональной теории фирма – это способ распределения ограниченных ресурсов, альтернативный рынку, взаимодействие агентов внутри фирмы эффективнее, чем взаимодействие на рынке, так как фирмы стремятся снизить неопределенность и, соответственно, издержки осуществления сделок (транзакционные издержки). Новая институциональная и эволюционная теории признают, что фирмы являются уникальными комбинациями специфических ресурсов и компетенций, созданных и увеличивающихся в процессе производственной деятельности через инновации и накопление знаний. Согласно этим представлениям экономическое развитие является результатом процесса нарастания сложности, вероятностного и динамического характера процессов усложнения технологий, появления новых институциональных форм и правил и т.д. Большое влияние на распространение эволюционных идей в экономике оказал Йозеф Шумпетер, основные работы которого были опубликованы еще в 20–30-х годах XX века. Но эволюционная теория поведения фирм в законченном виде была предложена Р. Нельсоном и С. Винтером только в 80-х годах[37]. Они опубликовали ряд моделей, описывающих как реакцию фирм на изменения рыночных условий и технологические новации, происходящие в других отраслях и фирмах, так и собственные инициативы фирмы по изменению существующего равновесия («созидательные разрушения» Й. Шумпетера). Как уже было сказано, основная идея заключается в том, что большую часть времени фирма может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформациями – квантовыми скачками в иную конфигурацию. Потребность в трансформации выявляется в процессе инкрементального самообучения организации[38]. Фирмы реагируют на изменения внешних условий изменением сложившихся принципов своего поведения (Р. Нельсон и С. Винтер для обозначения таких принципов предложили термин routine – рутина, шаблон, устоявшаяся практика). Такие шаблоны поведения определяют регулярные и предсказуемые действия, сформированные на основе предыдущего опыта. Фактически – это способ сохранения операционных знаний в организации («память» фирмы), эти знания содержатся как в индивидуальной памяти участников организации, так и в связях между ними, а также отчасти и в определенном состоянии и расположении оборудования, зданий и сооружений. Следование поведенческим шаблонам позволяет минимизировать транзакционные издержки (см. врезку), причем это следование может быть как неосознанным, так и сознательным.
