Текст книги "Проектируем корпоративную архитектуру"

Автор книги: Вячеслав Кондратьев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

5.7. Совершенствование организационной структуры

Рис. 5.7.1. Блочная схема организационной структуры компании «Стройтрансгаз»

Организационная структура компании (см. рис. 5.7.1) регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политик компании.

Основу организационной структуры компании составляют департаменты, представляющие основные сферы ответственности в бизнес-направлениях:

• нефтегазового строительства;

• промышленно-гражданского строительства;

• зарубежного строительства.

Сервисные подразделения деятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и представлены департаментами:

• производственного инжиниринга;

• административного обеспечения;

• финансов и экономики;

• корпоративного управления.

Департаменты и входящие в их состав управления и дирекции подчинены первым вице-президентам – начальникам департаментов.

Отдельные самостоятельные структурные подразделения формируются вокруг сервисных направлений корпоративного и стратегического уровней управления:

• центр стратегического управления;

• управление по работе с персоналом;

• центр управления инвестициями;

• бухгалтерия;

• управление делами;

• налоговое управление;

• координационно-распорядительное управление;

• управление внутреннего аудита.

Самостоятельные структурные подразделения (центры, управления) подчиняются непосредственно президенту компании, а по вопросам оперативной деятельности и координации могут входить в другие сферы ответственности.

За последние годы в организационной структуре компании «Стройтрансгаз» значительно снизилось число подразделений и уровней подчиненности. От президента до сотрудника компании существует два-три уровня иерархии вместо пяти-шести, существовавших ранее. Соответствие подразделений сферам ответственности позволяет более четко формировать финансовую структуру компании, центры ответственности и, как следствие, ключевые показатели деятельности подразделений. Повышается ответственность руководителей подразделений и мотивация работников в достижении стратегических и плановых целей.

6. Структурное моделирование

Контент

• Организационная структурная схема – визуализация структурных элементов со связями подчинения и вхождения.

• Функциональная структурная схема – визуализация функций со связями подчинения и вхождения.

• Организационно-функциональная модель компании – увязанные через матрицы соответствия организационные звенья и функции компании.

• Структурная модель – увязанные через матрицы соответствия классификаторы организационных характеристик компании (рис. 6.0.1).

Рис. 6.0.1. Эволюция структурных моделей

6.1. Организационная структура компании

Рис. 6.1.1. Простая структурная схема

Пожалуй, самым популярным способом описания компании является информация о ее продуктах и услугах, показателях деятельности и презентация ее структурной схемы (см. пример на рис. 6.1.1). На организационной схеме показываются подразделения, составляющие компанию. Линии между компонентами схемы могут показывать подчинение подразделений и связи между ними.

В качестве компонент организационных схем могут выступать и другие существенные объекты, образующие компанию. Кроме того, на схеме могут демонстрироваться внешние для компании объекты. При сопоставлении конкретной схемы характер учитываемых связей и других используемых обозначений каждый раз полезно уточнять. Дополнительные характеристики организационной структуры тоже можно показать на схеме, тогда описание становится более «объемным».

Следует помнить, что подразделения имеют организационные характеристики, показывающие порядок их работы. Эти характеристики целесообразно совместить на схеме с обозначениями подразделений. Тогда содержание организационной схемы станет более подробным.

Рис. 6.1.2. Представление структурной схемы, учитывающей процессы

Для того чтобы сфокусировать внимание на объекте управления, его можно выделять на организационной схеме в качестве отдельного элемента.

На практике в качестве объектов управления широко применяется выделение процессов выполнения работ. В этом случае подразделения относят к субъекту управления, а процессы – к объекту (см. рис. 6.1.2).

В качестве процессов могут восприниматься такие работы, как поставки, переработка, сбыт, разнообразные операции по обеспечению основных производственных процессов (теплоснабжение, электроснабжение, ремонт и т. д.).

Процессное описание объекта управления обычно применяется для компаний, которые производят продукты и услуги. В этом случае описание фокусируется на порядке производства и предоставления пользователям продуктов и услуг.

Если описание процессов строится от продуктов и услуг, то в этом случае говорят о процессно-продуктовой модели организации работы компании.

Рис. 6.1.3. Представление структурной схемы, учитывающей проекты

Идея структуризации процессов получила интенсивное развитие в последние десятилетия. Повсеместное внедрение и использование массовых процессов инициировало создание целого ряда стандартов в этой сфере, например:

• стандарты IDEF;

• стандарты БИГ-Мастер;

• стандарты ARIS;

• и другие.

Многие популярные решения представлены в известном международном стандарте качества ISO 9000, применяемом более чем в 100 странах мира, в том числе и в России. Международные стандарты ISO 9000 основываются на понимании того, что любая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход и выход. Выход задает результат процесса. Это может быть продукция (материальная), а вход – потребляемые ресурсы (тоже материальные либо нематериальные).

Процесс сам по себе может быть (или должен быть) преобразованием, которое добавляет стоимость. В этой трактовке он понимается как бизнес-процесс.

При использовании специализированного программного обеспечения описания организационной структуры и бизнес-процессов формируются как электронные модели, которые порождают бумажные версии необходимых организационно-распорядительных документов. Сегодня такая технология становится чрезвычайно популярной. Ее стали называть электронными регламентами.

Главный лозунг электронных регламентов: электронная бизнес-модель вместо организационно-распорядительных документов, специализированная программа вместо текстового редактора.

Общее руководство качеством деятельности компаний и организаций включает

составление документированного описания организационной структуры;

составление документированного описания процессов;

создание специальных процедур мониторинга и изменение описания организационной структуры и процессов;

создание системы корпоративного обучения в рамках заданной организационной структуры и процессов;

организация постоянного аудита процесса управления качеством

Многие современные услуги представляются в форме проектов.

Под бизнес-проектом понимается ограниченный во времени связанный комплекс работ, направленный на получение требуемого потребителем результата и получение экономических выгод для исполнителей проекта.

В форме проектов реализуются строительные услуги, разработка программного обеспечения, инвестиции, бизнес-планы, целевые программы и т. д. Пример структурной схемы, учитывающей в качестве объекта управления реализуемые компанией проекты, показан на рис. 6.1.3.

Сегодня типология проектов стремительно расширяется, а форма проектного предоставления услуг позволяет предлагать уникальные решения каждому клиенту. С этой точки зрения проект можно трактовать как современный формат персонализации услуг под требования конкретного заказчика.

6.2. Классификаторы организационных характеристик

Рис. 6.2.1. Классификатор характеристик компании

В регулярном менеджменте существенно важные компоненты описания компании и ее организационных характеристик формируются в виде классификаторов (справочников).

Классификатор дает систематизированное, иерархически упорядоченное описание и представляется весьма удобным инструментом моделирования.

В практике менеджмента сформировался достаточно широкий набор типовых классификаторов. В качестве популярных примеров могут быть названы классификаторы (см. рис. 6.2.1):

После организационной схемы, пожалуй, наиболее распространенным описанием является функциональная модель (в виде иерархического древа функций, см. рис. 6.2.2).

Понятие «функция» используется для создания устойчивых, повторяющихся видов деятельности. Это понятие широко применяется при описании порядка работ подразделений и специалистов.

Так, различные положения о подразделениях, должностные инструкции, по сути дела, никогда не обходятся без использования функциональных описаний, которые входят в эти документы как отдельный подраздел.

Рис. 6.2.2. Древо функций

Систематизированное описание большого числа функций реализуется путем построения иерархической модели описания функций. При этом декомпозиция функций в классификаторе осуществляется на основе принципа вложенности: большая функция делится на ряд более локальных функций.

Во многих сферах менеджмента: финансах, экономике, маркетинге, учете и т. д. – удается сформировать достаточно полные нормативные классификаторы, отражающие основные типовые функции.

Применение нормативных классификаторов и справочников ускоряет процесс разработки организационных моделей, позволяет использовать позитивный опыт других компаний.

6.3. Организационно-функциональная модель

Для одновременного показа организационных звеньев, функций, закрепления функций за звеньями используется аппарат «матриц соответствия» (см. рис. 6.3.1).

Рис. 6.3.1. Матрица соответствия «функции – звенья»

Матрицы соответствия широко применяются в стандартах ISO 9000 и позволяют описывать соответствие одних характеристик другим: так каждая клетка матрицы показывает соответствие характеристики, расположенной по строчке, и характеристики, расположенной по столбцу.

В простейшем случае матрицу можно заполнять как «Х» или «пусто», где «Х» отражают наличие связей между функцией и звеном, а «пусто» – отсутствие связи.

В более сложных случаях можно в клетках матрицы давать описания типа связей. При необходимости состав классификаторов и матрица соответствия могут детализироваться (см. рис. 6.3.2).

На основе заполненной для компании матрицы соответствия можно разработать положение о компании, в котором будут указаны основные звенья, основные функции и закрепление функций за звеньями. С целью расширения формата описания в положение можно добавить описание перечня продуктов и услуг, а при необходимости – и другие существенные характеристики компании. Например, задачи подразделений; документы, используемые в работе, права, обязанности и др.

На основе заполненной для компании матрицы соответствия можно разработать положение о компании, в котором будут указаны основные звенья, основные функции и закрепление функций за звеньями. С целью расширения формата описания в положение можно добавить описание перечня продуктов и услуг, а при необходимости – и другие существенные характеристики компании. Например, задачи подразделений; документы, используемые в работе, права, обязанности и др.

Пример простейшего формата положения о компании

Продукты и услуги

Основные звенья

Основные функции

Основные функции каждого звена

Основные звенья, участвующие в реализации каждой функции

Рис. 6.3.2. Детализация матриц соответствия

6.4. Связь положений о подразделениях с матрицами соответствия

Рис. 6.4.1. Связь матриц соответствия с положением о подразделении

Рис. 6.4.2. Связь матрицы соответствия с положением о функциональной сфере

6.5. Структурное моделирование

Рис. 6.5.1. Расширение состава характеристик матрицы соответствия

Если увеличить набор различных типов организационных характеристик подразделений, то описание порядка работы подразделений становится более многомерным (рис. 6.5.1). При использовании аппарата матриц соответствия такое расширение осуществляется путем добавления новых блоков характеристик, увязанных со звеньями (в результате этого число строк матрицы соответствия увеличивается).

Например, к организационным звеньям можно привязать задачи, проекты, функции. Получится организационная модель для управления проектами.

Структурная модель – описание существенных компонент, подсистем, элементов системы и их связей между собой

Подобные модели называют организационными, или структурными, моделями. Их предназначение – с необходимой степенью подробности описать организационную схему в увязке с организационными характеристиками.

При структурном моделировании организационные характеристики упорядоченно описываются в виде иерархических классификаторов и строятся проекции одних организационных характеристик на другие организационные характеристики (см. рис. 6.5.2):

продукты – звенья;

ресурсы – звенья;

функции – звенья;

звенья – продукты;

звенья – ресурсы;

и др.

Структурное моделирование используется при составлении организационно-распорядительной документации, где требуется описание организационных соответствий характеристик.

Рис. 6.5.2. Матрица соответствия произвольных характеристик

Рис. 6.5.3. Матрица «звенья на звенья»

Матрица соответствий «звенья на звенья» (см. рис. 6.5.3) показывает проекции звеньев на звенья. Другими словами, показывает связи звеньев. Характер связей может быть разным: потоки документов, ресурсов, логические зависимости в ходе исполнения процессов и проектов.

Путем построения проекции звеньев нижнего уровня органиграммы на звенья верхнего уровня можно отразить связи функционального подчинения.

Матрица соответствий «функции на функции» (см. рис. 6.5.4) показывает проекции функций на функции. Другими словами, показывает связи функций в ходе исполнения процессов и проектов. Может применяться в нотациях описания бизнес-процессов, отражающих логические связи (нотация IDEF, нотация DFD, нотация Ганта и др.).

Нотация – договоренность о способе описания

В общем случае матрица соответствия может описывать связи произвольных характеристик. Из соображений удобства итоговый классификатор группируется по блокам характеристик (см. рис. 6.5.5), что порождает матрицы соответствия с блочной структурой (см. пример на рис. 6.5.6). Различные объединения характеристик позволяют строить частные содержательно важные модели. Например (см. рис. 6.5.6):

1) модель существенных связей, учитываемых при проведении стратегических диагностик;

2) состав компонент, образующих корпоративную архитектуру;

3) модель положений о подразделениях.

Рис. 6.5.4. Матрица соответствий «функции на функции»

Рис. 6.5.5. Матрица проекции классификатора характеристик «сам на себя»

Рис. 6.5.6. Пример заполнения матрицы соответствия групп характеристик

Матрица соответствий с классификатором связей (см. рис. 6.5.7) привязывает к элементам характеристики связей (соответствий), позволяя, таким образом, учитывать разнообразие связей. И это резко расширяет возможности их моделирования.

Рис. 6.5.7. Использование в матрице классификатора видов соответствий

Возможно, первый известный пример подобного описания связей был введен в первой версии стандарта ISO. В отношении функций предполагалось указывать не только звенья, участвующие в их исполнении, но и формат участия, выбираемый из стандартов классификатора: координирует, участвует, согласует.

При структурном моделировании подобные записи удобно понимать как атрибуты связей. Они могут иметь разнообразные формы представления и предназначения. Умелая систематизация атрибутов связей и привязка атрибутов к матрице соответствий расширяют глубину описания и позволяют переходить к моделям процессов.

Вообще говоря, однородные классификаторы функций, продуктов, звеньев и т. д. могут объединяться в комбинированные классификаторы. Проекция комбинированного классификатора характеристик «сам на себя» позволяет описывать все потенциальное множество отношений, возникающих между рассматриваемыми характеристиками.

Рис. 6.5.8. Последовательность расширения структурной модели

В целом при таком расширении подхода к построению матричной модели возникает весьма универсальная конструкция структурного моделирования систем: произвольные классификаторы характеристик с произвольными матрицами соответствия между ними (возможно тоже с атрибутами) – см. рис. 6.5.9.

Такая проекция представляет собой общую нотацию описания отношений типа «многие ко многим» и охватывает, в частности, все вышеописанные нотации. Итоговая конструкция обобщенной структурной модели включает:

• однородные или гетеротонные классификаторы, применяемые при моделировании характеристик;

• атрибуты характеристик;

• матрицы соответствия классификаторов характеристик;

• атрибуты соответствий.

Эти же компоненты выступают основными объектами, используемыми на рабочем экране при программном моделировании.

Рис. 6.5.9. Компоненты обобщенной структурной модели

6.6. Влияние результатов диагностики и стратегии на структуру «как надо»

Рис. 6.6.1. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры «как надо»

Организационная структура «как надо» должна эффективно поддерживать логику функционирования компании и соответствовать стратегии ее развития.

При изменении стратегии компании, как правило, необходимо менять и организационную структуру. Так, если стратегия предполагает создание нового бизнес-направления, то в организационной структуре создается новое организационное звено или «старые» звенья получают новые дополнительные задачи.

Немаловажное значение при выборе структуры «как надо» играет изучение лучших практик (рис. 6.6.1). Использование специализированного опыта «лучших компаний» может восполнить пробелы в теории.

На изменение организационной структуры могут повлиять и результаты управленческой диагностики организационной структуры «как есть». Так, при отсутствии у подразделения четкого понимания, кто и за что несет ответственность, при дублировании или, наоборот, «провисании» функций при нерациональном распределении функций, при перегрузке одних и незагруженности других структурных звеньев, при недостатке необходимой функциональности (например, отсутствие бюджетирования или стратегического управления), при необходимости повышения глубины дивизионализации и прочих тому подобных причинах часто признавалось нужным оптимизировать организационную структуру или хотя бы заменить руководителя.

В регулярных системах регламентации деятельности проведение аудитов и улучшений организационных структур предусматривается на постоянной основе так же как планирование, учет и регулирование распределения ресурсов в системах управления исполнением деятельности (см. элемент 3.5).

6.7. Организационно-распорядительная документация

Рис. 6.7.1. Типология ОРД

В современной компании описание организационной структуры распределено по многим документам, обычно относимых к организационно-распорядительной документации (ОРД). С точки зрения бизнес-инженера ОРД можно толковать как «специальные нотации описания бизнес-моделей».

В ОРД указываются значимые структурные характеристики компании и их связи между собой.

Практика менеджмента сформировала весьма значительный набор типовых ОРД. Среди них можно назвать ряд широко известных (см. рис. 6.7.1).

1. Положение о компании – показывает наиболее общее описание компании (продукты и услуги, задачи, функции, организационную схему, распределение общих характеристик по основным подразделениям).

2. Положение о подразделении – задает существенные характеристики работы подразделения (задачи, функции, права, обязанности, документы по подразделению в целом и образующим его отделам и секторам).

Часто функциональную сферу понимают как некоторый существенный бизнес-процесс

3. Положение о функциональной области или бизнес-процессе – задает существенные характеристики (задачи, функции, права, обязанности, документы) о работе компании в функциональной области (поставки, производство, сбыт, финансы, персонал и т. д.) или в бизнес-процессе.

4. Должностная инструкция – задает существенные характеристики работы сотрудника.

6.8. Электронные регламенты

Одно из важнейших достижений бизнес-инжиниринга состояло в том, что вместо разработки большого набора взаимосвязанных документов было предложено строить небольшое число взаимосвязанных электронных моделей, из которых документы порождаются как отчеты.

Отчеты могут быть:

• текстовыми;

• табличными;

• графическими;

• комбинированными.

Рис. 6.8.1. Пиктограмма «Электронные регламенты»

Изменение характеристик электронных моделей сразу же отображается в создаваемых на их основе отчетах и тем самым позволяет существенно ускорить документированную поддержку производимых изменений.

Электронные модели могут быть доставлены потребителю через внутренние сети, Интранет и Интернет.

В целом представление регламентирующей документации с использованием электронных моделей и электронных коммуникативных сервисов получило название электронных регламентов.

Сегодня электронные регламенты применяют не только для управления компаниями, но и в органах государственного управления. Административные регламенты есть в большинстве западных стран, где они существуют в бумажной форме. В программе «Электронная Россия» ставится задача сделать административные регламенты сразу в электронном виде, чтобы «перепрыгнуть» этап бумажных регламентов. Наверное, понятно почему.

Применение специализированных программных средств значительно увеличивает возможности системной разработки регламентов компании. Отдельные локальные модели и регламенты за счет единых словарей и классификаторов, моделей связей и наследования увязываются между собой.

Как следствие становятся взаимосогласованными и регламенты компании. Пример архитектуры простой электронной модели описан в табл. 6.8.1 (см. также рис. 2.7.2).

Таблица 6.8.1. Пример интегрированной системы разнородных электронных регламентов

Однако даже простые электронные модели требуют от бизнес-инженера весьма высокой компетенции и специальной деловой культуры – от пользователей. Дефицит того или другого, как правило, приводит к неудачным разработкам. Практика бизнеса дает многочисленные примеры такого рода.