Текст книги "Проектируем корпоративную архитектуру"
Автор книги: Вячеслав Кондратьев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Рис. 2.6.1. Общая типология процессов
В популярных классификациях часто называется пять базовых видов процессов (см. рис. 2.6.1).
• Индивидуальные горизонтальные процессы, выполняемые отдельными исполнителями (организационными звеньями).
• Межфункциональные горизонтальные процессы, выполняемые многими исполнителями (организационными звеньями).
• Вертикальные процессы, отражающие взаимодействия исполнителей (организационных звеньев) по вертикали.
• Интегрированные процессы, отображающие деятельность исполнителей по вертикали и по горизонтали.
• Вложенные процессы, входящие в состав более сложного процесса.
Рис. 2.6.2. Пиктограмма «Процессы управления»
Распространенные на практике методологии моделирования процессов придерживаются этих конструкций, но не буквально, а скорее ориентировочно. В результате чего детализированные описания процессов часто бывают гетеротонными (состоящими из разнородных компонент и интегрированными относительно приведенных определений). Более того, и сама приведенная базовая классификация не единственно возможная. Многие классификации строятся на типологии предназначения процессов. Как распространенный пример классификации такого рода можно привести выделение в компании основных бизнес-процессов (поставки, производство, сбыт), поддерживающих процессов и процессов управления (см. рис. 2.6.2 и рис. 2.6.3).
При проведении инжиниринга одним из первых специалисты рекомендуют решать вопрос о способе представления описания процессов верхнего уровня.
Рис. 2.6.3. Пример представления модели процессов верхнего уровня
• Основные бизнес-процессы, горизонтальные, обеспечивающие преобразование входов в выходы и достижение финальных результатов, соответствующих интересам компании. Бизнес-пороцессы часто пытаются представить как последовательную цепочку процессов, добавляющих стоимость, поскольку каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Например, для дистрибьюторской компании: маркетинг и планирование сбыта, закупки, транспортная логистика, складская логистика, продажи, послепродажное обслуживание.
• Поддерживающие бизнес-процессы, горизонтальные, обеспечивающие исполнение основных процессов. Например, для дистрибьюторской компании: поддержка и развитие дистрибьюторской сети, обеспечение информационными ресурсами, обеспечение инфраструктурными сервисами.
• Управленческие (административные) процессы, вертикальные, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и обеспечивающими процессами. Например, стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом, операционное управление бизнес-процессами.
Популярный вариант изображения процессов верхнего уровня показан на рис. 2.6.4.
Рис. 2.6.4. Пример изображения процессов верхнего уровня
2.7. Процесс или функция
Рис. 2.7.1. Варианты соотношения моделей процессов и функций
Понятия процесс и функция применяются как модельные конструкции для описания способов исполнения работ и организации функционирования компании. Соотношения между этими понятиями относительные и зависят от принятой договоренности при моделировании (см. рис. 2.7.1).
Возможен и часто применяется вариант, когда принимается договоренность о моделировании, при которой каждый процесс декомпозируется на функции и моделирование идет от процессов верхнего уровня к составляющим их функциям.
В другой системе договоренностей сначала задаются функции, понимаемые как «свернутые» процессы, а затем представляются процессы их реализации, связи между процессами и снова более мелкие функции, составляющие процессы.
В практике моделирования организации деятельности для одной и той же компании могут применяться одновременно несколько разноцелевых и разноуровневых моделей, в которых взаимное позиционирование бизнес-процессов и функций может меняться в зависимости от ракурса рассмотрения. Например, функция может получаться как результат декомпозиции модели бизнес-процессов более верхнего уровня и выступать как операция в модели бизнес-процессов более нижнего уровня модели процедур (рис. 2.7.2).
Рис. 2.7.2. Пример взаимного позиционирования разноуровневых моделей процессов и функций
2.8. Концепция проекта
Рис. 2.8.1. Компоненты организации проекта
Впервые подход, получивший название «управление проектами», или PМ (от англ. project management), был практически реализован в 50-е годы прошлого века в военной и аэрокосмической отрасли США. Однако само управление проектами, например строительство дома, осуществлялось с незапамятных времен. Появление новой сфокусированной на выделенном проекте технологии управления было обусловлено необходимостью поставить на индустриальную основу создание сложных уникальных объектов с вовлечением большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различных видов ресурсов, качеству и результатам (разработка самолета, запуск спутника и т. п.).
Проект – уникальная сборка бизнес-процессов, обеспечивающая реализацию поставленных целей в заданный срок с заданными ресурсами
Особенности управления проектом (рис. 2.8.1):
• рассмотрение проекта как уникальной комбинации процессов;
• сосредоточение прав и ответственности за достижение результатов проекта у руководителя проекта и проектной группы;
• выделение бюджета проекта;
• применение специальной проектной организационной структуры и проектной мотивации его участников;
• разработка и применение специальных стандартов реализации составляющих проект процессов.
Рис. 2.8.2. Пиктограмма «Проекты»
При декомпозиции проект (рис. 2.8.2) может разбиваться на субпроекты, а те, в свою очередь, на процессы. Процессы могут разбиваться на подпроцессы или функции. В итоге возникает «слоистое» описание порядка исполнения проекта: проект – субпроекты – процессы – функции.
На следующем шаге так выделенные сферы проекта могут закрепляться за исполнителями (организационными звеньями), и таким образом формируется проектная модель ответственности.
2.9. Процесс или проектЭкспресс-оценка организации проекта
Припомнить и написать название проекта.
Оценить по пятибалльной шкале компоненты организации проекта:
– назначение уполномоченного руководителя проекта;
– наличие выделенного бюджета проекта;
– применение проектной организационной структуры;
– применение проектной мотивации;
– наличие регламента проекта
Рис. 2.9.1. Разделение управления на процессное и проектное
Процессная форма предполагает управление повторяющимися операциями, объединенными в достаточно стабильные повторяющиеся бизнес-процессы.
Проектная форма предполагает управление уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта.
С учетом разделения организации деятельности на процессную и проектную в системе управления компанией можно выделить две формы:
• управление процессами;
• управление проектами.
Соотношение процессов и проектов в различных компаниях может проявляться по-разному. Одни компании, например производители массовых товаров, применяют преимущественно процессную форму организации работ. Другие компании, например строительные, применяют преимущественно проектную форму организации работ. Значительная часть компаний одновременно использует и проектные и процессные формы организации своей деятельности.
Под процессом понимается связанный комплекс работ, реализуемый по заданным требованиям и обеспечивающий достижение нужного результата (планирование, проектирование, производство, торговля и т. д.). Получение конечного результата обычно требует реализации совокупности связанных процессов.
Рис. 2.9.2. Пиктограмма «Система менеджмента качества»
Система менеджмента качества – TQM (от англ. total quality management) уточняет понятие процесса, рассматривая его как любую организационную деятельность (в том числе и проектную), предназначенную генерировать предварительно установленный для определенного пользования выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.
Относительно этого определения проект понимается как связанный комплекс работ, направленный на изучение уникального объекта или решения.
Рис. 2.9.3. Сравнение длительности этапов реализации процессов и проектов
Определение проекта фокусируется на уникальности получаемого в проекте результата. Признаки проекта:
• уникальность и неповторимость;
• координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• направленность на достижение конкретных целей;
• ограниченность по времени (наличие начала и окончания);
• ограниченность по ресурсам.
Уникальность события, координирование взаимосвязанных действий, определенные цели и ограничения по ресурсам являются основными отличительными признаками бизнес-проектов. В то же время часть этих признаков в той или иной мере присуща и бизнес-процессам. Полезно различать процессную и проектную форму организации деятельности, чтобы правильно организовать управление.
В жизненных циклах бизнес-процессов и бизнес-проектов можно выделить одинаковые этапы: разработка, реализация, завершение, но временные пропорции этих этапов в проектах и процессах различны (см. рис. 2.9.3).
Процесс, будучи однажды разработан, потом довольно долго работает в режиме повторения заданного порядка действий, поэтому этап реализации занимает наибольшую часть жизненного цикла бизнес-процесса. Этап завершения бизнес-процесса гораздо короче этапа его реализации.
В проекте в связи его уникальным характером этапы разработки и завершения пропорционально увеличиваются, а этапы реализации соответственно уменьшаются.
Описание проекта может детализироваться. Так, логику исполнения проекта показывают с помощью процессов. При таком взгляде проект показывается как совокупность процессов по его реализации (см. рис. 2.9.4).
Большие проекты могут состоять из субпроектов, а те, в свою очередь, реализуются как совокупность процессов (см. рис. 2.9.5). Возникает схема вложений описания проекта, использующая «принципы построения матрешки».
Рис. 2.9.4. Вложенные в проект процессы
Рис. 2.9.5. Вложенные в проект субпроекты с вложенными в них процессами
2.10. Постоянное совершенствование процессов и моделей организации деятельности
Рис. 2.10.1. Сферы применения моделей организации деятельности
В современных компаниях и организациях задачи моделирования процессов часто возникают в ходе реализации проектов по переходу на новые стандарты управления и компьютеризированные системы. Однако и после реализации этих специальных проектов желание получить конкурентные преимущества в условиях быстроменяющейся среды заставляет коммерческие организации постоянно перестраивать свою деятельность. Причиной изменений может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, что должно быть либо вписано в существующую организацию деятельности компании, либо для этих целей должны быть созданы новые подразделения. Работу этих новых подразделений надо поставить, тиражируя в них стандартизованные на уровне организации процессы или проектируя уникальные (новые для организации процессы). Такая же задача стоит при выходах на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта (см. рис. 2.10.1).
Перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с организацией деятельности конкурентов (benchmarking), или анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т. п. Так или иначе, в современных организациях осуществляются непрерывные изменения процессов.
Такая же потребность адекватно отвечать на вызовы изменяющейся среды заставляет менять и процессы функционирования государственных органов.
Все это приводит к тому, что моделирование процессов и организации в целом становится не единичным мероприятием, а важной постоянной функцией современного менеджмента, осуществляемой с помощью специальных методологий и программных средств, а бизнес-инженер – одной из ключевых фигур в усилиях по созданию конкурентных преимуществ за счет лучшей организации деятельности компании.
Сегодня внимание бизнес-инженера фокусируется в первую очередь на таких компонентах организации деятельности, как: процессы и проекты, функциональные модули, организационные структуры, системы управления, документооборот, применение информационных технологий. Главный фокус внимания бизнес-инженера направлен на итерацию и практическое использование подобных приложений с целью обеспечения реализации стратегии, обеспечения эффективности деятельности, развития конкурентоспособности компании.
3. Структурирование систем управления
Контент
• Субъект – тот, кто управляет.
• Объект – тот, кем управляют.
• Управление – целенаправленное воздействие субъекта на объект.
• Система управления – целостная методология и средства целенаправленного воздействия субъекта на объект.
• Модели цикла управления – описание циклического повторения типовых этапов управления.
• Структурирование систем управления – по применяемым моделям управленческого цикла; по уровням управления; по сферам управления (рис. 3.0.1).
Рис. 3.0.1. Как структурировать систему управления
3.1. Выделение субъекта и объекта управления
Рис. 3.1.1. Пиктограмма «Субъект и объект управления»
Рис. 3.1.2. Пиктограмма «Система управления и объект управления»
Управление – целенаправленное влияние на объект управления со стороны субъекта управления
При рассмотрении проблем управления в компании или организации выделяют две подсистемы – объект управления и субъект управления (см. рис. 3.1.1).
В качестве объекта управления могут выступать деятельность подразделений и исполнителей, бизнес-процессы и проекты компании.
В качестве субъекта управления рассматривается деятельность звеньев управления, реализующих административно-управленческие и информационные процессы.
Система управления – методология и средства, обеспечивающие субъекту исполнение процессов управления объектом
Часто в определение системы управления включается как ее компонент и сам субъект (см. рис. 3.1.2).
Реализуемые субъектом процессы управления рассматриваются как вертикальные, включают взаимодействия субъекта с объектом и относятся к субъекту и системе управления.
Реализуемые объектом процессы деятельности рассматриваются как горизонтальные, часто подразделяются на процессы основной деятельности и процессы поддержки основной деятельности и относятся к объекту управления (см. рис. 3.1.3).
Рис. 3.1.3. Выделение процессов деятельности субъекта управления и процессов деятельности объекта
Рис. 3.1.4. Структурирование системы управления
3.2. Прямые и обратные связи в процессах управленияКак провести начальное структурирование системы управления компании (рис. 3.1.4)
1. Описать компанию и ее место во внешней среде
2. Выделить субъект и объект управления, показать их место в составе компании
3. Описать деятельность объекта управления (процессы, проекты)
4. Описать цели и способы влияния субъекта на объект для достижения поставленных целей
5. Разработать описание деятельности субъекта, структуру системы управления и процессов ее функционирования
5.1. Выделить уровни системы управления (корпоративное управление, стратегическое управление, операционное управление)
5.2. Выделить системы управления процессами (управление поставками, управление производством, управление сбытом..), системы управления проектами, функциональные системы управления (управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом..)
5.3. Определить и описать модель управленческого цикла
5.4. Сформировать классификатор функций управления
5.5. Закрепить ответственность за исполнение функций управления за руководителями и организационными звеньями
Рис. 3.2.1. Прямые и обратные связи в управлении
При позиционировании процессов управления как вертикальных процессов подчеркивается существенность следующих моментов (см. рис. 3.2.1):
• выделение субъекта и объекта управления;
• рассмотрение процессов управления как:
– реализуемого через прямые связи целенаправленного воздействия на объект со стороны субъекта;
– реализуемого через обратные связи процесса учета и оценки результатов воздействия;
– реализуемого через прямые и обратные связи регулирования воздействия субъекта на объект.
Прямые связи – целенаправленные воздействия на объект со стороны субъекта
Обратные связи – получение субъектом информации от объекта, учет и оценка субъектом результатов воздействия
В зависимости от предназначения системы управления наполнение прямых и обратных связей может быть весьма разнообразным. Специалисты рекомендуют в каждом конкретном случае его тщательно уточнять и фиксировать.
3.3. Управленческий циклСтратегии
Политики
Регламенты и Положения об организации деятельности
Планы
Приказы и распоряжения
Положения о мотивации, мотивация
Предложения, информация о результатах реализации
Предложения, информация о результатах применения
Предложения, согласования, информация о результатах применения
Предложения, согласования, информация о результатах реализации
Предложения, согласования, информация о результатах применения
Согласования, информация о результатах применения
Рис. 3.3.1. Типовые этапы управленческого цикла
Для представления процессов управления используется понятие управленческого цикла, т. е. модели, описывающей управление как циклическое повторение типовых этапов (см. рис. 3.3.1).
Отдельные этапы управленческого цикла часто понимаются как основные функции управления.
Этапы управленческ ого цикла, или функции управления
сбор и анализ информации для выработки и принятия управленческого решения
разработка и принятие управленческого решения
организация реализации управленческого решения и построение мотивации его исполнителей
учет результатов реализации управленческого решения
сравнение факта с намеченными результатами и построение контрольных индикаторов, оценивающих степень их реализации
выявление и анализ причин отклонения от намеченных результатов
регулирование хода исполнения управленческого решения, коррекция (при необходимости) ранее принятых решений, применение к исполнителям предусмотренных мотивационных воздействий с целью усиления выявленных положительных тенденций и нейтрализации отрицательных
Рис. 3.3.2. Модель управленческого процесса
При наложении цикла управления на субъект-объектное представление компании получается модель процесса управления (см. рис. 3.3.2).
Исполнение функций управления заключается в том, что субъект управления непрерывно или с установленной периодичностью планирует и контролирует деятельность объекта и принимает управленческие решения в случае отклонение параметров объекта от критериев, установленных для желаемого состояния.
Типология цикла управления в методологиях контроллинга: планирование, реализация, контроллинг
Единой договоренности о составе этапов управленческого цикла, т. е. функций управления, нет. В разных традициях и практиках применяются различающиеся типологии. Так, например, в концепциях контроллинга выделяют три фазы (управленческие функции) цикла управления (см. рис. 3.3.1).
3.4. Типология управленческого цикла Файоля
Рис. 3.4.1. Типовые этапы (функции) управленческого цикла в модели Файоля
Представленные в элементе 3.3 классификации этапов управленческого цикла не единственные. В практике бизнеса предлагались и используются и другие варианты классификаций. Как первый вариант классификации функций управления называют пример, описанный в начале прошлого века Файолем [9], который выделял пять функций управления (этапов управленческого цикла):
Типология цикла управления Файоля: планирование, организация, контроль, координация, мотивация (рис. 3.4.1)
Если сравнить модуль управленческого цикла Файоля с модулями, представленными в предыдущем элементе, то обращает внимание выделение мотивации в качестве отдельного этапа. Файоль стремился подчеркнуть необходимость и приоритетность мотивационной составляющей для эффективной реализации целей управления. На этой основе может быть выведено хорошее правило для бизнес-инженеров и руководителей, разрабатывающих и применяющих системы управления.
3.5. Типология управленческого цикла P-D-C-AВ гармонизированной системе управления управленческие решения мотивируются
Рис. 3.5.1. Типовые этапы (функции) управленческого цикла Деминга-Шухарта
В системах менеджмента качества часто используется типология цикла управления, известная как цикл Деминга, или цикл Деминга-Шухарта, или цикл P-D-C-A (от англ. plan – планируй, do – исполняй, check – проверяй, act – активно участвуй в исполнении) [6].
Цикл управления P-D-C-A планируй, исполняй, проверяй, активно участвуй в исполнении
Субъект в ходе управления планирует (plan) задачи и распределение ресурсов для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью и организует (do) исполнение сформированных планов исполнителем – объектом. Ход исполнения проверяется субъектом (check) по информации, которая поступает с контрольных точек объекта. Субъект ведет регулирование (оперативное управление) хода исполнения плана, управляя (активно вмешиваясь) в ход исполнения (act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам деятельности объекта в соответствии с изменившейся ситуацией. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процесса объекта управления в стандартах ISO серии 9000:2000 проиллюстрировано на рис. 3.5.2.
В прямой интерпретации стандартов ISO [14–16] под управлением понимается прежде всего управление ресурсами процессов при заданных регламентах функционирования компании.
Однако и сами регламенты (бизнес-процессы, функции, организационная структура, модели собственности) тоже могут быть объектами управления уже в рамках системы управления регламентацией деятельности. В этом контексте продуктивным является применение цикла P-D-C-A как к управлению регламентацией деятельности (установка «правила игры»), так и к управлению ресурсами процессов при заданных регламентах («правила ГХ игры»).
Рис. 3.5.2. Совмещение цикла управления P-D-C-A и процесса объекта в представлении стандартов ISO серии 9000:2000
В результате применения такого подхода для каждой функциональной системы управления (управление ресурсами процессов, управление финансами, управление маркетингом) разрабатывается система управления регламентацией деятельности, которая рассматривается как система более высокого уровня. В результате система управления регламентацией устанавливает, мониторит, аудирует и улучшает регламенты в заданной области деятельности объекта управления, а функциональная система управляет ресурсами и операциями при заданных регламентах (рис. 3.5.3.)
