Текст книги "Государственное управление инвестициями в России (СИ)"

Автор книги: Владислав Батарин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 7 страниц)

Можно сделать выводы: фирма обладает достаточно большим спектром потребителей её информационного продукта, при наличии серьёзных конкурентов обладает достаточными возможностями по работе на информационном рынке. Информационные продукты фирмы имеют перспективу на рынке.

5. Структура управления предприятием.

5.1. Понятие организации и организационной структуры

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

– определение ее характера кадрами и менеджером;

– объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

– сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

– определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

– единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями (директор-отделы-сотрудники). Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам (бухгалтерия, технический отдел, отдел "аналитики, маркетинга, продаж").

Тем самым фирма выступает как иерархическая структура.

Проведены следующие мероприятия:

– упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

– приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности;

– распределение ответственности;

– отработаны короткие пути управления;

На организационную структуру фирмы влияют следующие факторы:

– размеры предприятия;

– применяемая технология;

– окружающая среда.

5.2. Организационная структура управления

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создавались для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделены определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

На фирме реализована линейно-функциональная система управления.

5.3. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления – его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

– положения об отделах и службах,

– должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

– общие положения,

– задачи,

– структура,

– функции,

– права,

– взаимоотношения с другими подразделениями,

– ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

– общую часть,

– основные задачи и обязанности,

– права,

– ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

5.4. Совет директоров.

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами – президентом, вице-президентом) – Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

– хороший состав управленцев,

– хороший план дела,

– хорошие вкладчики,

– хороший Совет директоров.

Функции такого Совета на фирме:

1. Финансовое управление и контроль:

– рассматривать и принимать финансовые программы,

– одобрять бюджет на год;

2. Общие направления и планы:

– проверять исполнительскую дисциплину;

– определять общую политику компании;

– влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

– представлять предложения по приобретениям и реорганизации.

3. Организация работы с кадрами:

– следить за изменениями в оргструктуре;

– устанавливать оплату.

4. Оперативный контроль:

– одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

– вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

5. Разное:

– определять политику окладов, пенсий, премий;

– следить за моральным климатом;

– назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается обычно ежемесячно, и если требует оперативная обстановка, то чаще.

Обычное содержание плана заседания:

– доклад по развитию относительно предыдущего плана,

– анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),

– обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,

– основные проблемы – экономические, технологические, политические.

Прогноз готовится специальным менеджером. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется:

– по продажам,

– годовому доходу,

– прибыли,

– расходам.

6. Методы управления.

6.1. Экономические методы управления

Здесь следует говорить о системе приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, зарплата, издержки, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме личных целей участник процесса преследует и групповые цели.

В качестве основных методов управления на фирме выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера связывается с результатами с результатами деятельности всей фирмы. К сожалению, на сегодня в фирме экономические методы имеют ограниченный характер, ибо пока продукты фирмы не вышли широко на информационный рынок трудно говорить о стабильном премировании, нет возможности часто поощрять лучших работников, пока нет хорошей прибыли, а все полученные средства уходят в первую очередь на расширение производства. Работники же пока имеют хорошую заработную плату.

6.2. Организационно-распорядительные методы управления

Методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов, при которых не указываются конкретные лица, и конкретные даты исполнения обычно относят:

– организационное проектирование,

– регламентирование,

– нормирование.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). На фирме существует организационная структура, в соответствии с которой, каждый работник выполняет закреплённые за ним функции. Это на данный момент один из основных методов управления на фирме. Правда, так как окончательно функции ещё не закреплены и существуют неформальные отношения на фирме, поэтому функции часто перекрываются.

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Здесь директор доверяет эту работу руководителям подразделений, которые составили эти нормативы, и следят за расходом ресурсов, если эти расходы не вытекают за рамки возможностей фирмы (что пресекается директором).

Распорядительные методы реализуются в форме:

– приказа,

– постановления,

– распоряжения,

– инструктажа,

– команды,

– рекомендации.

Что, несомненно, является тоже основными методами управления на фирме.

Поступает распоряжение директора отделу "аналитики, маркетинга, продаж"

о заключении договора с известной фирмой по поводу предоставления услуг. Представитель отдела "аналитики, маркетинга, продаж" после инструктажа с представителями технического отдела проводит переговоры с данной известной фирмой и получает вариант договора для консультаций в фирме, после рекомендаций представителей разных отделов директор едет на известную фирму для заключения договора, если необходимо личное присутствие, или даёт команду на заключение договора по доверенности представителю отдела "аналитики, маркетинга, продаж".

После завершения всех формальностей директор издаёт приказ о выполнении в срок договора.

6.3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

– моральное поощрение (на данном этапе жизненного цикла фирмы пока это является часто употребляемым)

– социальное планирование (здесь можно говорить о дополнительном отпуске и отгулах, возможности получения образования без отрыва от работы на фирме – всё это пока предоставляется в организации на данном её жизненном цикле)

– убеждение

– внушение

– личный пример

– создание и поддержание морального климата в коллективе.

Последние четыре метода поддерживаются в основном директором фирмы и положительно сказываются на производственной деятельности коллектива.

Выводы: на фирме преобладают социально-психологические методы управления и организационно-распорядительные методы управления. И на данном этапе жизненного цикла фирмы очень слабо используются экономические методы управления.

7. Мотивация трудовой деятельности.

Успешная активная работа по исполнению заключается в возможностях исполнителей:

– знать информацию о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение,

– иметь возможность применять эти установки и мероприятия, которые должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм,

– иметь средства для выполнения порученного,

– хотеть выполнить работу (установки должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу")

Прежде всего, на фирме ставиться задачи:

– обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу,

– определить его рамки действий,

– четко сформулировать цели и задачи,

– создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется на:

– степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов (здесь не возникает проблем, так как абсолютное большинство сотрудников – единомышленники, сами принимавшие участие в создании фирмы и вырабатывающие стратегию фирмы);

– чувстве его собственного достоинства: уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности (что также является основополагающем в фирме, где работают единомышленники, связанные сильными неформальными отношениями);

– приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника), проблема здесь в том, что фирма пока может обеспечить лишь хорошим минимумом материальных средств, давая дорогу развития человека как личности и, обеспечивая должностное продвижение, не говоря уж о человеческом общении);

– усилении мотивов (происходит поре укрепления положения фирмы и достижения работниками определённых достижений);

– удовлетворении потребностей (зависит от возможностей фирмы);

Хорошая работа по мотивации сотрудников, как известно, ведет:

– к увеличению оборота и прибыли фирмы;

– улучшению качества продуктов фирмы;

– более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

– повышенному притоку сотрудников (и сохранению опытных);

– повышению их работоспособности;

– большей сплоченности и солидарности;

– улучшению репутации фирмы.

Выводы: На фирме широко используются методы мотивации, в основном связанные с нематериальным аспектом (смотри три верхних уровня "пирамиды Маслоу"): развитие человеческого общения, производственный и кадровый рост, самовыражение. При этом обеспечивается хороший минимум оплаты труда.

8. Формальные и неформальные группы и управление ими.

О наличии сильных неформальных групп на фирме на данном этапе жизненного цикла с коллективом единомышленником и в данном виде бизнеса наверное рано. Административный лидер-директор по сути является и неформальным лидером. Конечно, в научном подотделе технического отдела работают сотрудники с высокими научными званиями и их действия в области принятия научных решений не подвегаются сомнению. И смысле научных действий коллектив, в первую очередь, подчиняется решениям этих людей.

9. Процесс управления. Процедура подготовки и принятия решений.

9.1. Содержание процесса управления

Процесс управления – деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления: (смотри рисунок 1)

Цикл управления:

Принятие решения в смысле: Что делать?

Принятие решения в мысле: Как делать?

Организация

Мотивация Координация

Операции

Контроль

Рисунок 1

9.2. Место решения в процессе управления

Решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является подготовка и принятие решений.

В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

Очень часто на фирме проблема подготовки и принятия решения связана с давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом

– ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

– решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

– инновационные и определяющие решения.

9.3. Структура и процесс принятия решения

Содержание основных фаз принятия и реализации решения на примере деятельности всей фирмы по одному из проектов– подготовки информационного продукта, обеспечивающего объективной статистикой Интернет-ресурсы.

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы. Руководство обеспечивало необходимыми ресурсами работников фирмы, ставила задачи и исследовались результаты их выполнения. Проводились производственные совещания.

1.2. Наблюдение за внешней средой. Исследовалось состояние российского и зарубежного Интернет-рынка, его потребности и возможности, исследовались отдельные Интернет-организации: менеджмент, потребности, возможности. Исследовались правовые аспекты деятельности фирмы, связанные с производством информационного продукта – не противоречие законодательству, авторское право,...

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации. Не было возможности довести до окончательного товарного вида продукт, в соответствии с требованиями потребителей.

2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема. Было выявлено наличие всех необходимых трудовых, материальных, интеллектуальных ресурсов для выполнения работы за исключением некоторых информационных ресурсов, которые нам могут предоставить извне (Интернет-организации). Работа встала в техническом отделе (научный подотдел).

2.3. Формулировка проблемы: получение необходимы информационных данных у владельцев Интернет-ресурсов.

2.4. Оценка ее важности: невозможность продолжения работы и доведения информационного продукта до коммерческой привлекательности без получения вышеописанной информации.

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы: доведение информационного продукта до уровня коммерческой привлекательности.

3.2. Формулировка целей решения проблемы: получение необходимых информационных данных у ряда Интернет-организаций на основе взаимовыгодных договорённостей.

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта: было проведено детальное описание всего того, что, мы хотим получить от ряда Интернет-организаций.

4.2. Определение требований к решению, критериев эффективности решения, ограничений. Составлено требование о предоставлении информационных данных в строго определённом формате, желательно определённого качества, за определённый период, были определены критерии оценки качества предоставляемых данных.

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи: были получены необходимые данные разного допустимого формата от некоторого количества Интернет-организаций.

5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче, проведение расчетов. Были проанализированы полученные данные и получены решения по каждому Интернет-ресурсу.

5.3. Обобщение результатов по каждой подзадаче. Были обобщены результаты всех полученных вычислений на предмет объективности полученных отчётов и быстроты расчётов.

5.4. Разработка вариантов решения всей задачи. Разработаны варианты конечного вида информационного продукта.

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения,

6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров.

Выбраны наиболее объективные варианты решения для каждого Интернет-ресурса.

7. Корректировка и согласование решения

Проработаны полученные результаты с заказчиками (Интернет-организациями) и исполнителями с нашей стороны

Согласован и утвержден окончательный вид информационного продукта, необходимого Интернет-организациям.

8. Реализация решения

Произведён информационный продукт в его окончательном виде, произведен его контроль, произведены необходимые корректирующие воздействия в процессе управления, оценена эффективность произведённого информационного продукта на основе принятых решений.

Можно говорить о завершении очередного процесса принятия решения и цикла управления фирмой.

9.4. Распределение полномочий на принятие решений

Существуют два направления распределения полномочий:

– делегирование полномочий,

– централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений для фирмы.

Решения по инвестициям, финансовые решения, персональные назначения в топ-менеджменте закреплены за директором.

Решения по НИОКР, решение о персонале низкого уровня, текущие производственные вопросы, компьютеризация управления, приемлемость цен спроса делегированы начальником подразделений при некотором участии директора.

9.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Различается риск:

– общий (угрожает предприятию как целому, связанный с неправильной оценкой внешних факторов и возможностей собственной информационной технологии);

– специальный по фактору (недостаток определённых информационных данных, необходимого оборудования, квалификации персонала по определённым направлениям);

– специальный при изготовлении продукции (не те способы в НИОКР);

– специальный при оценке информационной продукции (при сбыте, в гарантиях, в оплате).

Риск можно делится на: калькулируемый и не калькулируемый.

Выводы: процесс принятия решения на фирме не затруднён и вполне согласуется с моделью принятия решения. Конечно существует некоторая специфика принятия решений

в этой сфере бизнеса и на данном этапе жизненного цикла организации.

10. Информационное обеспечение управления.

Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.

Центральная задача – улучшение информированности . Степень информированности – отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации – разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

– количество информации (полнота);

– ее значимость;

– точность;

– надежность;

– понятность (например, отсутствие семантических ошибок);

– актуальность;

– гибкость;

– экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);

– учет защищенности информации.

Информационное общение на фирме осуществляется путём: личной и групповой беседы, когда осуществляется обмен информацией, обмен знаниями, принятие решения, часто не требущее документального оформления; путем использования современных средств коммуникации: телефоны, факсы, электронная почта, обыкновенная почта и других часто дублирующих друг друга средств. Основополагающую роль при информационных коммуникациях, помимо основной работы, играет компьютер, подключённый в Интернет: это поистине золотое средство для поиска (быстрого и дешевого) необходимой информации о деловых партнёрах, о конкурентах, о научных изысканиях, о любой необходимой и достаточно полной для работы фирмы информации, особенно в сфере деятельности фирмы. Интернет также– надёжное и быстрое средство для коммуникаций.

Выводы: информационное обеспечение управлением фирмой происходит с помощью разнообразных технологий.

11. Конфликтные ситуации.

Межличностные конфликты на фирме, где собрались единомышленники возникают достаточно редко и носят локальный характер, не влияющий на работу.

Производственные конфликты, происходящие между работниками разных подразделений обычно гасятся директором (оперативно– в силу не слишком больших размеров фирмы и соответственно, близости директора к сотрудникам).

Научные конфликты разрешаются путём проведения общих семинаров, где обсуждаются проблемы и методы их решения.

12. Требования, предъявляемые к менеджеру, методы оценки деловых качеств.

Подбор персонала на фирме осуществлялся (и осуществляется ) исходя из моральных и деловых качеств работников, особенно это касается подбора менеджмента фирмы. Основой для принятия на работу в фирме, занимающейся производством высокотехнологичных продуктов является образование менеджеров: оно должно быть высшее, причём уровень вузов– МФТИ, МГУ по специализации– прикладная математика, которая , в свою очередь предполагает высокий уровень подготовки в областях фундаментальной математики. Данное условие необходимо и для менеджеров и руководителей (топ-менеджеров) подразделений, связанных с продажей, маркетингом, аналитикой. Кроме этого, при подборе менедмента учитывалось личное знание директоратом принимаемого на работу.Это позволяет избегать конфликтов, связанных с психологической несовместимостью работников, более успешно распределять функциональные обязанности менеджеров внутри коллектива, качественно знать об уровне знаний каждого менеджера.

Рассмотрим руководителя отдела "аналитики, маркетинга, продаж" должен иметь соответствующее техническое образование ( смотри выше) и кроме того (основное):

– иметь второе экономическое образование

– иметь опыт работы в коммерции

– иметь соответствующие личные качества, позволяющие ему вести успешные переговоры: коммуникабельность, психологическую устойчивость.

– Иметь аналитическое мышление, позволяющее ему продвигать продукт на рынки, искать новые сегменты рынка.

Общие выводы

Организация работ на фирме на данном этапе жизненного цикла позволяет выполнять все необходимы работы: осуществлять текущее и стратегическое планирование, разработку, выпуск и распространение информационного продукта, оперативно принимать успешные решения, управлять персоналом, оптимально использовать необходимые информационные ресурсы, достаточно успешно конкурировать на рынке информационных услуг и чутко реагировать на внешние воздействия на фирму.

Часть 3. Государственные приоритеты

инвестиционной политики

В реально сложившихся условиях сегодняшней России подъём производства, осуществляемый одновременно с совершенствованием производственного потенциала, можно обеспечить путём проведения целенаправленной системе мер государственного регулирования экономики. Эти скоординированные между собой меры должны охватывать разные сферы экономической политики: общеэкономические подходы, структурную, инвестиционную и научно– техническую политику, регулирования банковской деятельности. Цель проведения этих мер государственного регулирования состоит в том, чтобы в той мере, в которой это объективно возможно в рамках административной политики, согласовать экономические интересы всех участников экономического процесса, для решения главной задачи – подъёма отечественного производства.

Тактические задачи экономического роста связаны с удовлетворением внутреннего спроса за счёт конкурентоспособной отечественной продукции, они включают также рост накоплений в промышленности, позволяющий решать стратегические задачи. Для оживления производства могут быть задействованы уже имеющиеся качественные производственные мощности.

Главное препятствие здесь – ограниченность спроса на продукцию отечественных предприятий. Преодолеть её можно путём воссоздания масштабного производственного и потребительского спроса, в частности, за счёт таких общенациональных экономических программ, реализация которых стимулировало бы оживление во многих отраслях экономики и стала основой ускоренного формирования средне обеспеченной прослойки населения, предъявляющий возрастающий спрос на российские потребительские товары. Такие программы могут быть развёрнуты в пищевой и лёгкой промышленности, массовом автомобилестроении, жилищном строительстве, строительстве автодорог, при условии хорошей таможенной и налоговой политике, особенно в сферах высоких технологий, туризма (в т.ч. "рискового") и услуг.

Особое значение лёгкой и пищевой промышленности для стимулирования инвестиционной активности обусловлено следующим.

Во – первых, эти отрасли имеют сильную "межотраслевую сцепку", в результате чего инвестиции в их развитие создают наибольший эффект, стимулируя спрос на продукцию смежных отраслей и формируя в них собственный инвестиционный потенциал.

Во – вторых, благодаря наиболее низкой капиталоёмкости и наименьшим срокам окупаемости капитальных вложений.

В – третьих, для продукции этих отраслей характерен массовый и устойчивый спрос на внутреннем рынке.

Это направление государственной структурной политики может быть реализовано с относительно меньшей нагрузкой на федеральный бюджет. Для этого требуется не столько прямые государственные инвестиции, сколько организационно – правовые меры, позволяющие открыть этот сектор для кредитных ресурсов и частных инвестиций. Эти инвестиции необходимо поддержать налоговыми, таможенными и иными льготами, причём таким образом, чтобы формирующийся инвестиционный спрос ориентировался в первую очередь на отечественных производителей технологического оборудования. Необходима также разумная государственная политика протекционизма в отношении названной группы отраслей.

Сегодня, нельзя упустить момент для изменения положения в пищевой промышленности России. Население опять в своих симпатиях всё больше возвращается к российским продуктам питания, которые по своим качественным параметрам не уступают импортным, более привычны по вкусу российским потребителям и отвечают сложившимся традициям питания. Большой акцент в этой сфере должен быть сделан на развитие малых производств, максимального приближенных к местам производства сельскохозяйственной продукции, например, передвижных заводов малой мощности по переработке сельскохозяйственного сырья.

Базой экономического роста в перспективе должны служить отрасли и производства, обладающие большим научно – техническим потенциалом и способные уже сейчас создать конкурентоспособные изделия для мирового и внутреннего рынков, а также отрасли, создающие заделы для развития перспективных технологий, необходимо определиться со списком таких отраслей и производств, признать их в качестве государственных приоритетов. (это могут быть космические программы, создание новейших компьютерных технологий и т.п.).

Наиболее сложным является вопрос источников инвестиционных ресурсов и механизмов их мобилизации на цели инвестирования в приоритетные сферы. При современном состоянии госбюджета не приходится рассчитывать на сколько-нибудь существенное участие бюджетных средств (хотя они должны быть значительны в России) инвестициях. Но государство может реализовать функцию гаранта по ограниченному кругу проектов, осуществляемых в рамках приоритетных национальных программ и проектов.

Самым крупным источником инвестиций, покрывающим до 80% их объема, остаются собственными средствами предприятия. Однако возможности роста инвестиций за счёт этого источника в ближайшее время весьма ограничен. Основой долгосрочного кредитования являются собственные средства банков. Правда, их размер пока не сопоставим с потребностями экономики. Поэтому речь должна идти, прежде всего, о благоприятных экономических условиях для привлечения долгосрочных ресурсов в коммерческие банки. Создание таких условий – важнейшая область взаимодействия и сотрудничества структур российского бизнеса. При этом согласование интересов экономических субъектов для решения задачи подъёма производства предполагает использование таких способов аккумулирования долгосрочных ресурсов, стимулы, расширения которых напрямую увязались бы с целевым их направлением в инвестиционные кредиты. В противном случае ресурсы, предназначающиеся для инвестиций в реальную экономику, будут по – прежнему утекать в финансовый сектор и за рубеж.