Текст книги "Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера"
Автор книги: Владимир Тараненко
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
На практике же структурные изменения оттягивают до последнего, при этом новые требования пытаются втиснуть в рамки прежних функциональных обязанностей. Ну а что переливается за край – приобретает вид делегируемого. Эдакий мини-водопадик полномочий, о которых никто особо не просил и не мечтал, поскольку текущих забот по горло. Почему так происходит, объясняется достаточно прозаически. Бизнес всегда отличался экономностью в трате средств (иначе он не был бы бизнесом). Поэтому решить проблему в русле передачи полномочий для работодателя гораздо выгоднее, нежели признать необходимость вложения инвестиций в увеличение численности персонала.
С другой стороны, бюрократические государственные системы тем и отличаются, что легко на надуманном месте множат новые должности и дополнительные иерархические уровни управления. Затратность вложений в человеческий ресурс многократно возрастает, но вот о делегировании полномочий предпочитают только поговаривать. Как видим, политика ведения дел во многом и предопределяет судьбу практического применения метода делегирования полномочий.
Впрочем, почти безусловной причиной использования этого эффективного управленческого приема являются ситуации кризиса (проблемно-экстремальные). К последним в какой-то мере можно причислить любые структурно-инновационные процессы, на которые решается пойти фирма, весьма нередко во избежание угрозы все того же надвигающегося кризиса. Гораздо хуже, если экстремальная ситуация возникает неожиданно. Во всех подобных случаях появляется острейшая необходимость разгрузить ведущих специалистов или толковых управленцев от бремени текущих обязанностей и сконцентрировать их усилия на стратегическом направлении. (Впрочем, иногда бывает и наоборот, когда под рискованный проект подставляют кого-то нарочно, но об этом – чуть позже.) Следует учесть, что кризисное делегирование полномочий всегда несколько аварийно и несет в себе элементы неожиданности, а вот к инновационным ситуациям можно подготовиться заранее. Поэтому плоха та фирма, у которой причины, порождающие дрейф полномочий, – только внешние, так сказать, по факту, когда и персонал весь измотан, и производство начинает ощутимо лихорадить. Что ж, опаздывающие и недальновидные рискуют вдвойне: как бы не пришлось в срочном порядке привлекать извне «пожарников». Можете себе представить, что бывает после их прихода?
Все-таки гораздо лучше, когда механизм передачи полномочий нарабатывается системно и постоянно в недрах внутрифирменного управления. Эдакие живые и мобильные токи и флюиды деловых инициатив в цепочках должностных соподчинений вместо традиционного иерархического нисходяще-восходящего рапортирования. (Заметим, что внутренняя передача полномочий присуща любому живому организму. Ведь если какая-то группа мышц или нервов воспалена или атрофирована, ее функции частично замещают другие группы мышц, нервов, связок и т. д. Безусловно, чем выше специализация органа, тем сложнее происходит замещение, но вот частичная компенсация за счет других происходит всегда.)
1.5.2. Внутрифирменные причины делегирования полномочий
Внутрифирменные причины внедрения в практику управления приемов передачи полномочий можно обобщенно разделить на два класса: 1) обеспечивающие качество собственно механизмов управления; 2) способствующие непрерывному профессиональному росту персонала. С п.2 все, кажется, предельно ясно: занимая низшую ступень, тот, кому передали полномочия, начинает активно на практике осваивать деловые функции вышестоящего и решать задачи более высокого ранга, нежели предполагает его должность. Эффективность отдачи персонала при этом – стопроцентная! Но меркантильный интерес здесь не самый главный – персонал-то ведь учится! Причем не на заезженных курсах повышения квалификации, не во имя второй «корочки» и не на умопомрачительно дорогих тренингах – специалисты проходят де-факто боевое крещение для соискания последующей профессионально-карьерной ступени, заметьте, в условиях реальной бизнес-деятельности, принося тем самым прибыль фирме. Применяя планово метод делегирования полномочий, можно исподволь и заранее подготовить кадры для резкого экспансионистского расширения собственного рынка, а также провести скрытую от конкурентов реструктуризацию направлений, обеспечив себе тем самым конкурентное превосходство в неожиданности, мобильности и концентрированности усилий. Что же касается эффективности, то данному методу, видимо, в управленческой методологии нет равных.
Передача полномочий таким способом не требует дополнительных вложений, но зато резко интенсифицирует отдачу прибыли: поскольку, как уже говорилось, за те же средства решаются задачи более высокого ранга. Пионерами освоения данного метода передачи полномочий современные бизнесмены все же не были. Первопроходцами в этой области, видимо, нужно считать господ военных: взаимозаменяемость боевого расчета и жестко закрепленные в боевых уставах положения о подготовке любого командира к выполнению обязанностей более высокого ранга управления – это и есть та же передача полномочий в классическом виде. Наиболее древнее историческое подтверждение – Александр Македонский. До Индии он дошел с 25 %-м составом кадровых офицеров. Остальные 75 % – рекрутированные у представителей покоренных племен и тщательно обученные боевому искусству и управленческому делу. Самое интересное – не за страх, а за совесть, правда, в совокупности с меркантильным интересом. За всю историю блистательных кампаний, проведенных Александром Македонским, не было ни одного случая, чтобы гибель командира приостановила или деморализовала действия вверенного подразделения! Поистине это был величайший методолог непрерывающегося профессионального обучения. Историки не сомневаются: с таким подходом в обучении своей армии он к старости покорил бы Китай, Филиппины и обогнул бы южный берег Африки. По сравнению с традиционным строго иерархическим управлением, у офицеров Македонского – 6–7-кратная производительность! По сравнению с деспотическим управлением, 10–15-кратная. Именно здесь кроется разгадка феномена потрясающих воображение военных побед. Только в наше время (буквально в 80-е годы прошлого века) начали переосмысливать управленческий гений этого полководца, стратега и государственного деятеля.
Передача полномочий, особенно в условиях все возрастающего интенсива и инновационного вызова внешней среды, однозначно повышает эффективность собственно механизмов управления. (Тот же Македонский не провел ни одного боя, ни одного похода по аналогии, да и какие могли быть сходства у 150-тысячной пехотной армии с обученными боевыми слонами индийского раджи и неприступной крепостью финикийского города-острова Тира? Итог: потерпели полное поражение и те, и другие – Македонский умел отыскивать слабые стороны даже у несокрушимого с виду врага.) В то же время классическое административно-иерархическое управление при резком возрастании нагрузки и всевозможных неожиданностях ведет себя крайне негибко: топчется на месте, разрабатывает, согласовывает, подготавливает штаты и структуру, ждет приказа и разрешения – короче, все что угодно, лишь бы не действовать непосредственно на линии огня. Образно говоря, проедает выделенные средства, засев глубоко в окопах. Делает вылазки, как правило, неофициально, исключительно по субъективным каналам, «коридорам», связям, «нужным раскладам», скрывая теневую сторону проводки своих интересов за наружным фасадом официально декларируемых шагов. В результате совершенно непонятно: как при такой громоздкости и нерасторопности дело все-таки движется? Оказывается опять-таки за счет неформальных субъективных предпочтений и личной выгоды. Реформировать или улучшать административного «двуликого Януса» почти бесполезно и безрезультатно. Отсутствуют четкие критерии оценки эффективности управленческих механизмов, донельзя завуалированы правила и законы кабинетной игры. Поэтому передача полномочий от руководителя к подчиненному в административно-иерархическом управлении – сущий нонсенс, ибо тотчас обнажатся подводные камни действительных, а не декларируемых приоритетов и тайных раскладов. Может быть, поэтому чиновники не смеют долгое время болеть и отсутствовать на своем рабочем месте? Видать, покой им только снится…
При реальном гибком управлении, нацеленном на достижение результата, передача полномочий представляет, по сути, полигонный метод тестирования управленческой эффективности для ситуаций, предельно приближенным к экстремально-боевым. Пожалуй, ни один иной способ не выявит сходу все возникающие по ходу дела недочеты, неувязки, проколы и узкие места. Когда в практику запускают механизм передачи полномочий, достигается реальное устранение возникающих недостатков и препятствий. Либо передача эта забуксует, и дело развалится по причине тотального несоответствия управленческого механизма данному технологическому приему. Произойдет неминуемое отторжение. Для руководителей это сигнал «SOS!» – управленческую систему нужно в срочном порядке реформировать, до тех пор пока не будут устранены все объективные загвоздки на пути внедрения приемов передачи полномочий в постоянную практику. В итоге, вполне возможно, будет изменено в целом штатное расписание, кардинально переделаны должностные инструкции и, без сомнения, переродится сама атмосфера управленческой культуры. Но самое главное – управление выйдет на более совершенный уровень эффективной производительности. (И неминуемо обнажатся «лишние» управленцы и ненужные управленческие функции, а то и целые структуры, чего как огня боится админсистема.) Поэтому при передаче полномочий важен не только конечный результат, но и зримое обнажение того, что объективно мешало, с чем возникли проблемы и то, как они решались. Если отлажена беспристрастная обратная связь с теми, кто наделяется полномочиями (т. е. с подчиненным персоналом), то в итоге руководство будет иметь практический срез эффективности ведомственной управленческой системы.
1.5.3. Субъективные «мины»
Субъективные факторы передачи полномочий целиком и полностью определяются мотивационными, психосоциальными, коммуникативно-информационными и прочими индивидуально-характерологическими особенностями личностей, непосредственно участвующих в данном процессе. Среди субъективных факторов на первое место, видимо, следует поставить мотивационно-ситуативные причины того или иного типа поведения участников в служебном сценарии под названием «передача полномочий, и что из этого вышло».
Вариант 1. Руководитель действует исключительно в интересах интенсификации дела и перебрасывает на плечи подчиненных самостоятельные блоки работ, контролируя лишь «вход» и «выход». Сам же всецело концентрируется на главном направлении. Мотивационный стержень передачи полномочий вполне очевиден: «Я пробиваю дыру в стенке, а вы, ребята, затем самостоятельно растаскиваете кирпичи». Вариант 1 – это, по сути, либерализированная форма должностных субподчинений, поскольку в данном случае передаются полномочия явно низшего ранга. Экстремальный сценарий варианта 1. Руководитель всецело на линии огня, а вся «текучка» делегирована вверенному персоналу. Харизма руководителя устойчиво находится на запредельном уровне – ведь он всегда на переднем крае, всегда там, где тяжело. Настоящий «отец-командир». Роль экстремалиста в конечном счете порождает патерналистские мотивы в передаче полномочий: «Вы, мол, мои дети, и я вас непременно жалею, даю работу, хоть и самостоятельную, но все же полегче, чем самому себе». В итоге «дети» так никогда и не осмелятся перечить «отцу».
Вариант 2 – дидактический, т. е. воспитательный и обучающий. Именно такая цель преследуется, когда передача полномочий представляет собой некий учебно-тренинговый процесс с пошаговым отслеживанием предпринимаемых действий в заранее предначертанной полярности: «правильно – неправильно». Сами передаваемые полномочия не то чтобы «ненастоящие», но явно имеют некие «страховочно-дидактические» элементы. Иными словами, атмосфера сочетания «школы» и испытательного стенда не исчезает. Отсюда – скованность, раздражительность и определенная искусственность поведения реципиентов полномочий. Руководитель, напротив, вполне доволен, он практически ничем не рискует и его имидж, по сути, усиливается (усиляется), как и должностной статус. Когда же грянет настоящий гром, подчиненный персонал будет работать исключительно со шпаргалкой и непрестанной оглядкой. Как обучили. Дидактика, она не только в детском саду, но и в бизнес-«инкубаторе» дидактика! Вывод. Не увлекайтесь излишне педагогикой, бизнес – не детские ясли!
Вариант 3 – административный террор. Увы, существует и такой мотивационный вид передачи полномочий, причем назвать его редким, экзотическим или отживающим для отечественного управленческого менталитета язык почему-то не поворачивается. Проще говоря, начальник под видом передачи полномочий сваливает на своих подчиненных свои же непосредственные служебные обязанности. Причем делает это, как правило, без официальной огласки, используя методы «жима» и прямого принуждения; гораздо реже – используя различные формы экономического стимулирования. Таким образом, основной метод стимулирования для подчиненных – «плетка», но отнюдь не «пряник». Выживают в подобных условиях лишь самые терпеливые, остальные же неизбежно вступают на путь скрытой оппозиции и саботажа. В итоге – непрерывающийся отток наиболее способных специалистов в стан конкурента. Вывод. Пресечь на корню подобную мотивацию к передаче полномочий – основная задача высшего руководства фирмы.
Вариант 4 – откупной. Мотивационный «расклад» аналогичен варианту 3 – начальник всячески увиливает от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей. Поэтому охотно прибегает к передаче полномочий, особо не стесняясь и не комплексуя. А чтобы дело шло гладко и ничто не тревожило его душу, щедро использует материальное стимулирование (безусловно, не от своей «пайки», а из общих внутрифирменных фондов). При этом либерализм и человеколюбие руководителя для фирмы обойдется несколько дороже: платить ведь приходится двоим за одну и ту же работу. Правда, в результате фирма обзаведется толковыми и способными работниками, прошедшими эдакую школу «подельничества», но… с изрядной долей служебного цинизма и нескрываемыми корыстными интересами. В итоге – персонал основательно развращен и сии симптомы, как известно, просто так уже не изжить. Вывод. Передача полномочий не должна происходить по принципу: «Ты только сделай это, а уж я тебя отблагодарю…».
Вариант 5 – подставочный. Очень коварный способ, с помощью которого руководитель может избавиться от наседающего на пятки подчиненного. А именно: перепоручить ему заведомо рискованную или проигрышную работу. Для надежности получения отрицательного результата – заранее все «подпартачить» и по ходу выполнения тонко и незаметно вставлять палки в колеса. Ответственность за результаты, как и полномочия, – делегировать по максимуму, под фанфары и с полным официозом. Чтобы даже несмышленышу было понятно, кто в итоге будет виноват. Затем по факту провала посокрушаться, покаяться, но тем не менее пустить в ход всю силу административной машины против своего не в меру активного подопечного. Сделать все возможное, чтобы профессиональный имидж последнего был изрядно подпорчен. Подобная передача полномочий, как правило, – хитро задуманная и тщательно спланированная акция. Ее не так-то легко распознать, особенно если подводные камни до поры до времени тщательно сокрыты и позже отнесены на счет неумелых действий подопечного. Вывод. Передаче полномочий должен предшествовать тщательный аудит «передаваемого» со стороны вышестоящего руководства. Весьма желательно, чтобы в условия передачи полномочий была посвящена некая третья сторона, т. е. чтобы были свидетели и эксперты по «разбору полетов». И самое существенное: воспитание такой управленческой культуры, при которой реципиент полномочий (т. е. лицо подчиненное) мог бы принципиально отстаивать свою позицию. (На практике же несогласному принять в добровольно-принудительном порядке дополнительные полномочия недвусмысленно указывают на дверь.)
Вариант 6 – перекладывание забот на чужие плечи или пассивное саботирование. Применяется руководителем, поднаторевшим спихивать, а не решать проблемы. Буквально – перекладывание на плечи подчиненных наиболее неприятные обязанности. Подобный фокус легче проделывается с недавно поступившими на работу, поэтому у такого управленца всегда высокая текучесть кадров. Вывод. Передача полномочий ни в коем случае не должна осуществляться по принципу: «На тоби, нэбожэ, що мени нэгожэ». Необходимо также культивировать принципы управленческой этики, прежде всего по отношению к стажерам.
Вариант 7 – перестраховочный. Передача наиболее рискованных или могущих послужить источником неприятностей полномочий. Иными словами, попытка избавиться от «мины» даже ценой карьеры своего сотрудника. Как правило, так действуют осторожные и циничные руководители. (Психастеники или попросту пугливые обычно подобным образом себя не ведут.) Вывод. Передача полномочий не должна напоминать детскую игру в мячик, тем более если тот «жжет руки».
Вариант 8 – служебное «подельничество». Передача полномочий обставляется как особый вид благоденствия и дружеского расположения. Цель: внушить реципиенту чувство «должности», сковать его сознание ложными обязательствами по отношению к руководителю. Таким образом, вместо служебных насаждаются особые вассальные взаимоотношения по принципу «мы теперь свои люди». Назовем сие явление внутрифирменной коррупцией. В дальнейшем передача полномочий будет производиться не в интересах дела, а по законам подельничества. Вывод. Введите на фирме собственную персонал-контрразведку и пресекайте в зародыше любые формы коррумпированного взаимосотрудничества, в том числе и в виде делегирования полномочий.
Вариант 9 – провокационный. Передача полномочий в данном случае используется руководителем по принципу: «разделяй и властвуй». Наделив кого-то незаслуженными полномочиями исключительно по субъективным предпочтениям, неминуемо вносится раскол и смута в ряды подчиненных. Рабочий коллектив теряет сплоченность и делается легко управляемым. Однако об интересах дела вопрос уже не ставится, преследуются совершенно иные цели, из них первейшая – сохранение должности любой ценой.
Вывод. Передача полномочий – процесс гласный, технологически открытый и объективно обсуждаемый в подчиненном коллективе. Критериями предпочтения при делегировании полномочий могут быть только профессионализм и безупречное деловое поведение претендента. На практике же чаще всего берется в расчет исключительно служебное рвение.
Главный вывод. Чтобы устранить отрицательные субъективные моменты в процессе передачи полномочий следует неукоснительно соблюдаться правило «авторитета»: тот, кто передает полномочия на деле, а не только по должности, должен быть профессионалом более высокого ранга, нежели тот работник, который их принимает. В противном случае отсылаем вас к вариантам 1–9.
1.5.4. Психологическая типология в передаче полномочий
Передача полномочий также весьма ощутимо зависит от индивидуально-психологических личностных особенностей участвующих в ней субъектов (очень сложно избежать непосредственно личностного контакта, и главное – необходимо брать на себя персональную ответственность за принятие решения, кстати, обоюдно). Спрогнозировать конкретику поведения того или иного психотипа вполне реально, а при делегировании полномочий тем более необходимо, чтобы избежать ненужных психоартефактов. Конечно, при условии, что для нас работник – отнюдь не «черный ящик» с запрограммированным на служебное поведение «вход-выходом». (Скиннеровское научное управление в 1960-х и нейролингвистическое движение 1990-х гг. создают опасную иллюзию, что индивидуальными диспозициями можно смело пренебречь, главное – мотивация, настрой, техноприем. К счастью, с человеческими ресурсами не все так просто.) В качестве доказательства приведем несколько примеров влияния психологической акцентуировки участвующих субъектов передачи полномочий на ее прохождение.
Ананкасты, или в просторечии сверхпеданты, страшно неохотно делятся с другими своим правами и полномочиями: а вдруг тот сделает все неправильно, не так, как надо. Тогда уж лучше все самому. В ходе передачи даже ничтожной доли полномочий он «достанет» кого угодно своими формализмами и уточняющими условиями. Плюс дотошный переспрос, все ли усвоено так, как положено? Если те же полномочия сверхпедант принимает – будьте уверены, надобность в подобной операции отпадет раньше, нежели бесконечный процесс уточняющих согласований будет завершен. Передающий рискует попутно заработать нервный срыв.
Для психастеников или тревожных от природы людей уже сама вероятность передачи или получения дополнительных полномочий может стать причиной глубочайшего стресса. Нормальная работа будет парализована – кто в таком состоянии на все адекватно реагирует?
Личности параноидного склада ни за какие блага не захотят поделиться «кровными» полномочиями. Давать другому плацдарм для козней и нападения? Да ни за что! Аналогично и принимающий полномочия «параноик» угрюмо переберет все пессимистические варианты: а не хотят ли его «подставить» и окончательно убрать с фирмы? В итоге вместо производственного задора набухает как на дрожжах ком взаимных подозрений. Лучше было бы ничего не начинать…
Лица проективного типа до предела «нагрузят» передачу полномочий своими проблемами и предрассудками. Рассчитывать в данном случае на какую-либо двустороннюю коммуникацию просто невозможно. Каждый будет слушать только себя.
Индивиды симбиотического типа легко делегируют друг другу полномочия, проникаясь попутно обоюдным чувством всеобщности и единства. Да так крепко «сольются», что развести их без ущерба для дела окажется весьма проблематично. Как говорится: «Навикы разом». Передача полномочий сыграет роль цементной спайки, и все тут.
Личности, озабоченные успехом или лидерством, делегируют полномочия только «второй свежести». Зачем им дышащий в затылок работник? Дело потерпит, если под угрозу поставлен их собственный лидерский имидж.
Психологически бережливым и скуповатым по жизни, безусловно, даже с малой толикой полномочий будет тяжело расставаться. Свое все-таки, не чужое.
Демонстраторы и личности истерического склада устроят из акта передачи полномочий сущую буффонаду, гротеск и драму одновременно. Все силы и средства уйдут на представление, а потом окажется, что «патронов»-то как раз и не хватает.
Типы повышенной психологической, моральной и мотивационной лабильности тонко подстроятся под процесс передачи полномочий, но будете ли вы уверены, что они проявят принципиальность в деле? Откуда может появиться то, чего нет?
1.5.5. Коммуникация, энергетика и ментальность
Передача полномочий – процесс коммуникативный и информационный, происходящий путем личного контакта между двумя субъектами управления. Более того, он осуществляется не между Робинзоном и Пятницей на необитаемом острове, а в управленческом или производственном коллективе. Отсюда – актуальность и эффективность всех тех приемов межличностной и коллективной коммуникации, которые мы сегодня определяем как соционические и нейролингвистические методологии и практические подходы. Следовательно, мы должны всецело учитывать индивидуальный информационный и деловой стиль субъектов, участвующих в делегировании полномочий. Более того, собственно информационно-смысловой аспект передачи полномочий должен осуществляться в самой приемлемой и оптимальной модальности. Как правило, это та смысловая форма, которая наиболее органично описывает непосредственно производственную технологию. Задача передающего и принимающего полномочия – адаптировать и коммуникатировать информационный обмен таким образом, чтобы сохранилась полная преемственность и не искажался смысл «полномочных» пунктов. Лучшие рекомендации в этом плане – неискаженный и знакомый обоим (т. е. передающему и принимающему полномочия) коммуникативный деловой слэнг; обоюдная информационная и эмоциональная подстройка: предельная ясность и конкретика смысла. Поменьше обобщений, вступлений, указующей моралистики, теоретизирования и прочего смыслового «забалтывания» проблемы. При разъяснении полномочий должно действовать правило: «Разрешено все то, что не запрещено», т. е. деловая инициатива принимающего должна поощряться, а не ограничиваться. В противном случае не было нужды огород городить – не стоит называть громкой фразой «передача полномочий» обыкновенный приказ выполнить дополнительную работу.
И еще один практический нюанс: передачу полномочий всегда лучше проводить в атмосфере деловой открытости и «прозрачности» (лет 25 назад сказали бы: «В условиях демократичности и гласности»); тогда подчиненный коллектив сразу же окажется «в курсе», и не потребуется дополнительной «раскачки», адаптации к новому руководителю и измененным условиям (при непременном условии, что принимающий полномочия обладает самым высоким рейтингом предпочтения из всего коллектива – иначе неизбежны склоки и резкое падение производительной мотивации у остальных).
Передача полномочий может стартовать с ослабленным деловым иммунитетом и неактивной бизнес-хваткой, если будет отсутствовать взаимоусиливающий энергообмен между основными действующими лицами. Под энергообменом в данном случае понимается резкое усиление активации работников к действиям в гораздо большем интенсиве, нежели это происходило дотоле. Активизирующе-мобилизирующая составляющая процесса передачи полномочий не всегда осознается, хотя сам факт «нового дуновения», чего-то обновляющего и стимулирующего – бесспорен. Передача полномочий несравненно сильнее активизирует деловую энергетику персонала, нежели даже классическое аккордно-премиальное распоряжение интенсифицировать за вознаграждение свой труд. Особенно если передающий по стилю деятельности бесспорный лидер, не только умеющий всегда быть впереди, но и стимулирующий к непрерывному движению своих подопечных. Уметь «заражать» других – свойство наиболее важное, ибо при этом исчезает «внутривидовое» соперничество и передача полномочий не превращается в тестовый барьер на выживание. Поэтому не менее важно также полное доверие в связке «передающий – принимающий». Именно доверие порождает позитивную энергию к проявлению творчества и самостоятельности. Нет доверительной атмосферы – жди в скором времени «разборок», упреков и взаимных обвинений. Передача полномочий произведет обратный эффект – конкурирующий сепаратизм там, где ранее предпосылок к тому вроде бы не наблюдалось.
Без передачи полномочий в современном управлении бизнесом никак не обойтись – веление времени и вызов среды долго не проигнорируешь. Рождается совершенно иной тип служебных взаимоотношений, основанный на договоренности, конкурентном профессионализме и взаимном доверии. Это более продуктивно и, надеемся, более приемлемо, нежели беспрекословное подчинение младшего старшему.
1.6. НЕПРОДУКТИВНЫЕ ЗАЩИТЫ, или ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УЛОВКИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ: ПРИЕМЫ И КОНТРМЕРЫ
Если у вас нет никаких проблем, значит, вы или святой, или сумасшедший. Либо умерли.
Козьма Прутков. Прогулки в тени старого кладбища
Человек всегда имеет право быть умнее ситуации. Главное – не переборщить.
Козьма Прутков. Уроки дзэн-защиты
1.6.1. Ахиллесова пята приемов
Любую жизненную проблему (а на рабочем месте мы проводим ну никак не менее трети своей жизни) можно либо кардинально решить, либо каким-то образом от нее «защититься» (термин, весьма популярный в гештальт-психоанализе), т. е. не победить, но и не быть поверженным. Чего-то третьего не дано. Человек как одновременно биологическое и социальное существо в процессе своей общественной и индивидуальной эволюции наработал целую серию хитрых сценариев, которые позволяют ему не только как-то выживать, но и, например, решать те же производственные проблемы, по сути, не решая их. Главное, чтобы с сохранением (а то и с прибавлением) зарплаты все было нормально. Ведь защищаться от проблем, вместо того чтобы их продуктивно решать, – тоже работа и порой филигранная. Есть, есть и здесь мастера своего дела и заслуженные «гроссмейстеры», уходящие с повышенным содержанием на пенсию. Посему представляется, что знание наиболее типичных и большей частью психологических по природе сценариев «служебного ухода и защиты» для управленца просто-напросто необходимо: тогда можно наперед с высокой вероятностью предугадать события, разыгрываемые в подчиненном коллективе, и принять контрмеры. Причем некоторые люди так свыкаются со своими излюбленными сценариями, что последние превращаются в их вторую натуру. И тогда на рабочем месте мы сталкиваемся со стандартным стереотипом абсолютно непродуктивного поведения человека. Так надо ли оплачивать занятым рабочим местом и зарплатой чью-то игру только потому, что ее «актер» по-другому дела вести уже не может? Мы лично виноваты в его нажитых комплексах, так не стоит, чтобы за это страдали и мы, и общее дело?
1.6.2. Вытеснение: обвал подмываемого берега
Можно успешно вытеснить из сознания даже сам акт падения. Но отнюдь – не приземления.
Инструкция по парашютному делу
Наверное, вытеснение как способ уйти от проблемы в нынешние времена самый популярный и… самый тиражируемый как наиболее приемлемая модель делового или служебного поведения. Слегка парадоксальная ситуация: мы старательно прививаем работнику те качества, которые позволяют ему в дальнейшем преспокойно не замечать не только свои, но и служебные, деловые, технологические и прочие проблемы непосредственно на рабочем месте. Суть данного метода понятна и проста, во всяком случае, для современно «продвинутого» гражданина: надо уметь вовремя и эффективно вытеснить из сознания (подальше в глубины подсознания) все те неприятности и проблемы, которые почему-то оказались крепким и назойливым орешком на данном отрезке жизненного пути. Иными словами, если тяжело нести ношу, то выбрось ее и поскорее забудь о случившемся. Вытеснение – особый случай непродуктивного решения проблем, поскольку в его основе лежит довольно опасный социорефлекс, по технологии и аналогии копирующий страуса, прячущего голову в песок. Ну, что касается страусов, как оказалось, это не более, чем забавная легенда, а вот человек действительно способен, что называется, тупо не замечать надвигающейся опасности, ничего не предпринимая для изменения ситуации. Правда, его к этому долго и планомерно приучают.
