Текст книги "Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера"
Автор книги: Владимир Тараненко
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Существует вполне весомое психологическое объяснение, почему сейчас так непомерно возросли требования к предельно точному знанию той или иной производственной конкретики. Так легче выживает послушная посредственность, раз и навсегда прочно усвоившая определенные навыки, умения и алгоритмы поведения. Или, иными словами, «человеки-винтики». Острый дефицит мест под солнцем вынуждает тех, кто уже хоть как-то пригрелся, отчаянно защищать свое рабочее место от более ретивых и способных. Один из наиболее удобных способов – ткнуть новоиспеченного кандидата на должность лицом, что называется, в грязь: «Ах, ты не знаешь вот этого? Ну так иди, подучись и через годик приходи снова…». К очередной неусвоенной кнопке или незнакомой программной версии.
Резюме. Если вы хотите, чтобы качество ваших специалистов только улучшалось, не устраивайте им дополнительных экзаменов в адаптационный период на новом рабочем месте. И не сильно корите их за незнание тех или иных производственных мелочей. Были б хорошие кости, а мясо непременно нарастет. Лучше позаботьтесь, чтобы ваша служба персонала на «входе» умело отыскивала и отбирала действительно перспективных и способных работников.
1.4.3. Пойди туда, не знаю куда…
Успешную адаптацию невероятно затрудняет отсутствие четких должностных положений и требований. Требования к профессии, требования к претенденту на рабочее место и требования к должности – это все совершенно разные моменты организации труда. Адаптироваться нужно конкретно «к чему-то», и если это «что-то» оказывается донельзя расплывчатым – «давай работай и покажи результат!», – то в пору присмотреть ближайшую аптеку, авось там найдутся средства от нервного срыва.
Автору в свое время несказанно повезло – он начал карьеру в одном вполне престижном заведении с разработки с нуля должностных требований на… самого себя и своих подчиненных. При довольно-таки комфортных сроках. Ну, времена тогда были такие, сдай все в срок, но планировать тебе никто не запрещает. Потом пришлось ознакомиться с буквально тысячестраничными талмудами должностных требований к работникам в фирмах технологического Запада. Поразил, собственно говоря, не объем, а поразило отсутствие «воды» и ненужных технических излишеств. Все предельно конкретно, изложено простым доходчивым (!) языком, где нужно – обязательно схема или картинка. Но более поразило следующее: если фирма достаточно серьезная и пребывает на рынке уже более пяти лет, то на каждую имеющуюся или даже вводимую в ближайшей перспективе должность обязательно существует весьма увесистый том, созданный не для проформы, поскольку и пришедший на место новый работник, и его руководитель туда постоянно заглядывают. Иначе нельзя, непонятно, что делать и кем управлять. Советская же бытность (автора не минула чаша сия) приучила нас к совершенно ненормальной производственной ментальности типа знаменитой армейской аксиомы: «Солдат спит, а служба идет». В переводе на «контору» это значило: не ищи работу, она тебя сама найдет. А на нет и суда нет.
Отсутствие четких должностных положений позволяет и нынешнему руководству (куда денешься, все мы еще внучата «Красного Октября») использовать вновь принятого работника как некую безропотную и обезличенную трудармию. Это уж потом он поднаторится и начнет потихоньку отстаивать свои права. Но главного – в чем конкретно состояли его должностные обязанности, когда он впервые переступил порог фирмы, сотрудник может так и не узнать. И что самое забавное – «входные» требования, столь дотошно спрашиваемые с работника и перепроверяемые службой персонала, могут так и не быть востребованными. Потому что на практике заниматься придется чем-то совершенно иным, адаптируясь и приноравливаясь уже по ходу нового дела и постоянно задавая себе вопрос: устраивает ли меня эти непредсказуемые служебные метаморфозы? Сей же торный путь обычно берет начало с тривиальной ситуации: специализация специализацией, но фирме срочно нужно затыкать прорыв на ином фронте… (Чей был прорыв, увы, осознаешь с горечью и запозданием, адаптация уже состоялась, но, к сожалению, совершенно не в том профессиональном ракурсе.)
Отсутствие четких и конкретных профессионально-нормативных требований и развернутой должностной инструкции (читай: профессиограммы плюс должностных положений) – весьма серьезное упущение со стороны управленческой администрации, поскольку позволяет находчивым и опытным в своем деле работникам произвольно саботировать свои каждодневные должностные обязанности, ловко отбиваясь от претензий и умело перекладывая неблагодарную работу на плечи более покладистых простаков. Кроме того, подобная служебная лафа неминуемо привлечет к работе неспециалистов и непрофессионалов. В мутной воде, как известно, рыбку ловить, то бишь исполнять неопределенные должностные обязанности, однозначно легче. Так стоит ли работодателю быть таким расточительным, оплачивая ловкачей?
1.4.4. Играть с динамитом не запрещено… Если в небольшом количестве
Однако в практике менеджмента встречается особый случай адаптации нового работника, который можно определить как провокационно-эвристический. Его суть гениально раскрывается в остроумном изречении господина Альберта Эйнштейна: «Все знают, что того-то и того-то делать нельзя. Но вот приходит со стороны «дурачок», который этого не знает, и – делает открытие!». Теперь слово «дурачок» замените на «пришедший со стороны работник», и сразу же станет ясно, зачем и как применяется метод провокационно-эвристической адаптации. Первое – встряхнуть застоявшуюся производственную рутину, заставить всех подтянуться и заработать энергичнее (заметьте: абсолютно бесплатно и без надоедливых понуканий со стороны администрации); второе – максимально повысить индивидуальный творческий КПД сотрудников, или, как нынче модно говорить, поднять планку креатива; третье – в прямом смысле взглянуть на привычную ситуацию со стороны новым, незаангажированным суетой и устоявшимися стереотипами взглядом. И хотя библейская притча утверждает, что «молодое вино не наливают в мехи старые», но в данном случае приходится аналогию оспаривать. Данная ситуация диаметральная и скорее ближе к современным медицинским или генетическим толкованиям: вливая свежую кровь, однозначно повышаем иммунитет организма, то бишь фирмы, если под свежей кровью понимать приход нового работника. Ведь адаптация – процесс двусторонний: приспосабливается не только работник к фирме, но и в какой-то степени фирма к нему. Когда Магомет направляется к горе, то и гора в свою очередь делает полшага ему навстречу. Все дело в пропорциях. Можно специально создать такие условия, когда «гора», а точнее, ее отдельная часть, вынужденно пройдет навстречу путь куда длиннее. Таким образом, провокационно-эвристическая адаптация в основном выполняет задачу локального реинжиринга, или, проще говоря, качественной перестройки отдельного подразделения фирмы. Новая метла всегда метет по-новому. Вот и пусть себе метет, пока еще не притерлась. Надобно только ей не мешать, а еще лучше – тонко направлять и своевременно стимулировать к новому творческому рвению.
Перечислим алгоритмы для данной «перестроечной» акции: а) среди претендентов тщательно отбирается кандидат с ярко выраженными креативными способностями, амбициозный и отлично знающий свое ремесло – найти такого уже большая удача и, считай, полдела; б) при вступлении в должность никаких стесняющих и объяснительных инструкций ему не дают, но намекают, что инициативность поощряется; в) при его активном движении вширь и вглубь незаметно выставляются заградительные административные барьеры – лишних щепок, когда лес рубят, и лишних поваленных деревьев не надо (!); г) группа отслеживания тщательно и своевременно анализирует все происходящее – важен не только конечный результат, но и «почему?». Ну и, наконец, предохранительный трюк: новоиспеченному лидеру устраивают очень жесткий и критический разбор его нововведений и некорректных действий в адаптационный период: во-первых, чтобы он не зарывался и не стал «маленьким наполеончиком», во-вторых, для технологического конструктивизма нелицеприятный «разбор полетов» всегда полезен и в-третьих, справедливости ради, для тех, кто стал мишенью и объектом приложения претурберационных воздействий. Конечно, рассматриваемая акция требует тщательной подготовки и по своей непредсказуемости слегка напоминает вакцинацию организма. Однако в итоге у нас в активе – не только адаптация перспективного работника, но и устранение не обнаруженных доселе тормозов. Оба плюса таковы, что ради них стоит слегка рискнуть. В конце концов, чрезмерно революционизирующий эксперимент всегда можно вовремя прекратить. Об этом тоже следует позаботиться заранее.
1.4.5. Коммуникативно-ментальный резонанс, или Правило гостеприимства суфиев
Ранее речь шла о профессиональной составляющей адаптационного процесса работника на его новом должностном месте. Но не менее важен и второй аспект: личностный фактор. Ведь человек не просто приходит на новую работу, он буквально вливается в новый коллектив. И если специфика его работы такова, что от межличностных взаимоотношений на рабочем месте слишком многое зависит, тогда, по сути, адаптация есть удачно осуществленная психологическая «притирка» друг к другу: новичка и уже работающих сотрудников. Просто так, на вскидку, предугадать исход процесса имплантации отдельной личности в некое устоявшееся коллективное сообщество очень и очень тяжело, ведь нужно свести воедино все психологические, социальные и профессионально-управленческие факторы. Притом в срезе коммуникативного, информационного и ментального взаимодействий. Подобный достоверный прогноз по зубам лишь руководителям, обогащенным недюжинным жизненным опытом и врожденной склонностью к психологии, а также сравнительно небольшому отряду прикладников-психодиагностов, специализирующихся в сфере производственных межличностно-групповых взаимоотношений.
Поэтому практика бизнеса пошла более простыми путями: а) путем нивелировки и стандартизации служебной коммуникации работников (читай: направляющие и обучающие тренинги, а также предварительное тотальное насаждение единой культуры межличностного взаимообмена); б) путем эмпирической «притирки» друг к другу, так сказать, по факту и по неформальному признаку, т. е. либо нашел общий язык, либо нет. И если первый вариант наиболее характерен для массового корпоративного производства, то второй – исключительно удел неких маргинальных или уникальных бизнес-структур. Проще говоря, чем выше специализация производства и чем значимее в нем человеческий фактор, тем более актуальным в межличностной адаптации становится именно слияние и взаимная «притирка», нежели обоюдная нивелировка и некая обобщенная унификация коммуникационных процессов. Еще раз подчеркнем: результативность адаптации «по человеческому фактору» можно спрогнозировать и предугадать, но на данный момент это – признак весьма высокой технологии управления персоналом.
По сути, испытательный срок и должен выполнять исключительно данную функцию, а именно – обеспечить максимально комфортное вхождение индивидуума в устоявшуюся сферу внутрифирменных межличностных отношений. В свое время на крупных высокотехнологических предприятиях бывшего Советского Союза в обязательном порядке существовал институт наставничества и клубы молодых специалистов. Если вы внимательно проанализируете опыт крупных зарубежных фирм, то легко отыщете нечто аналогичное – полуформальные структуры, призванные максимально смягчить и оптимизировать вхождение молодого специалиста непосредственно в профессиональную среду. У нас, в родном отечестве, этот опыт почему-то подзабыт, да и возраст многих серьезных фирм уж больно детский – еще не наработаны традиции, да и наше время перемен и скоростей таково, что лишь давай – успевай! Может быть, потому психологическая адаптация в конечном счете низводится до технологического аспекта – делаешь вовремя свою работу, ну и ладно… При этом как-то забывается, что именно в неформальном человеческом общении и рождаются гениальные идеи или непревзойденные шедевры. Но даже в обыденности – куда приятней идти на ту работу, где ты можешь найти человеческое взаимопонимание и поддержку. Коллективное сознание – необычайно продуктивная сила, и вряд ли идея междуиндивидуальной конкуренции подменит глубокое чувство единства и всеобщности. Феномен необычайно высокой жизнестойкости восточных культур – именно в гармоничной спайке отдельной личности и окружающего ее социума. Нашей же культуре, культуре индивидуалистов, шараханий в разные стороны, неврозов и стрессов, это только предстоит постичь. В противном случае придется усилить штамповку одноликих производственных «людей-винтиков», вот и вся адаптация. В конечном счете адаптироваться можно лишь к чему-то самобытному, оригинальному, непохожему. Но если все фирмы будут на одно лицо и с единым коммуникационным стилем – тогда и проблем никаких нет. Жутковатая в итоге получается картина.
Чтобы уйти от мрачноватого футуризма, хочется вспомнить один древний закон гостеприимства странствующих дервишей из средневекового ордена суфиев. Там каждому путнику, подошедшему к костру, сразу же предлагали кров, пищу и защиту. И в течение трех дней ненавязчиво, но внимательно за ним наблюдали, ничем не стесняя гостя. При этом какие-либо специальные правила поведения не оговаривались. По истечении данного срока принималось коллективное решение: либо пришедшему и далее можно оставаться уже на равных правах членства, либо он должен немедля покинуть приютившее его сообщество дервишей. Причем, собирая в путь, его обеспечивали пищей и водой, чтобы хватило до ближайшего оазиса. Закон был одновременно суров и милостив. Но самое главное, он неукоснительно сохранял индивидуальность каждого и то общее чувство единства, которое их объединяло. Можно считать, что дервиши эмпирически создали удивительно жизнестойкую модель адаптивной «притирки» друг к другу. Видимо, в сверхжестких условиях пустыни такому коллективистскому ордену иначе бы никак не выжить.
Мы живем в эпоху стремительных техногенных революций. Но тем не менее без чувства локтя нам все равно долго просуществовать не удастся. И потому межличностная, психологическая адаптация друг к другу нам крайне необходима. И лучше всего, если она будет осуществляться непредвзято, с терпением и вниманием и, конечно, в естественных условиях, а не в стенах некоего ускоренного манипулятивного «всеобуча». Не будем подменять фирму, в которой нам жить и работать, бройлерной фабрикой.
1.4.6. Прогулки в тумане по болоту
Гораздо хуже, если новый работник в межличностной коммуникации сталкивается с так называемой ситуацией двойных отношений, что в житейском смысле означает двойственность, двусмысленность, скрытую неправдивость и т. п. Получается, на словах, формально – одно, а в скрытом двойном смысле, во взгляде, жестах, позе и прочих образных сигналах и прежде всего в самой эмоциональной атмосфере делового общения собеседнику передается нечто иное. Так только что принятый на работу человек оказывается в совершенно непонятной и угрожающей для него ситуации – ведь неясно, как нужно реагировать и где правда, а где ложь или где просто формализмы «для порядка» и «потому что так было заведено». К тому же времени на постижение «двойной науки» практически нет – работа промедления не терпит служебные обязанности в начале становления карьеры нужно выполнять только на «отлично». В итоге адаптационный период превращается в классическую «сшибку», когда формально правильные действия, увы, не приносят положительного подкрепления, и как вести себя дальше – непонятно. Невроз, подавленность, подспудный страх, накапливаемая агрессивность ко всему и всем – вот психологическая результирующая неудачной адаптации к двойственным коммуникационным взаимоотношениям.
О том, что существует множество трудовых коллективов, в которых принято говорить одно, а подразумевать нечто иное или не совсем то, можно даже не дискутировать. Необученный коварству двойных приемов специалист (особенно молодой, после вуза, или с недостаточной житейской практикой) сразу же допускает грубые промахи в сфере межличностных взаимоотношений и становится объектом внешнего манипулирования. Он вопреки своему желанию оказывается втянутым в трясину межличностных и межгрупповых «разборок», вынужденно принимает или отвергает чью-то сторону и с тоской вспоминает, что просился «на работу», а не в очередные игры доморощенного «самурайства».
В итоге профессиональная карьера в чистом виде так или иначе уже обречена, и способный специалист тем более становится орудием в чьей-то неформальной борьбе. Его продвижение по службе теперь зависит исключительно от чьего-то мнения. Самое страшное, что при таком кадровом подходе продуктивный потенциал работника в расчет не берется. Да и сам специалист, привыкнув к «подковерному» продвижению, со временем начисто теряет былой профессиональный уровень и постепенно деградирует до заурядного порученца. Адаптация завершена – но не с тем результатом на выходе, который ранее предполагался.
В чем причина возникновения двойственных взаимоотношений на фирме? Сие явление не столь однозначно и в чем-то сродни армейской «дедовщине». Во-первых, срабатывает психоаналитический синдром в стиле «обидки»: меня, дескать, «проволочили» в полной мере по этой системе, а чем же лучше те, которые пришли сейчас? Пусть и они сполна вкусят горького хлебушка… Заодно амбиций и резвости поубавится. Таким образом, очевидна попытка снятия нажитого невротически-обидного комплекса типа: пусть заплатят другие за то, что сделали со мной. Также вовсю разворачивается и «эго»-комплекс: подвергнувшийся «ломке» специалист будет теперь непрерывно оглядываться на неформальных авторитетов и их сподручных – в любом случае свою профессиональную и служебную ретивость он поубавит и начнет действовать «как все».
Следовательно, здоровая профессиональная конкуренция на рабочих местах оказывается под контролем, но отнюдь не в границах административного управления. Крепко насидевшие свои места и создавшие паутину двойных неформальных взаимоотношений могут не бояться катаклизмов и увольнений – они всегда «при деле», ибо в их руках приводные нити к вновь прибывшему специалисту. Строптивых ждет однозначный вердикт: «Не сработался с коллективом». А коллектив-то – давно играющая по чужим нотам вышколенная масса сподручных. Тем не менее руководство в очередной раз увольняет неугодного и с надеждой ждет каких-то продуктивных перемен в своем подведомственном «болоте». А все началось из-за боязни «маленького руководства» потесниться и дать дорогу свежим силам. Так зарождаются неформальные союзы и, как следствие, – особая «двойная арифметика» служебных взаимоотношений. Адаптировать к ним нового работника – значит, развратить и погубить перспективного специалиста. Жестко, но иначе, увы, не скажешь.
Чтобы защитить нового работника от диктата неформальных взаимоотношений, опытное и радеющее за свой персонал руководство прибегает к следующим контрприемам: а) вводит институт наставничества; б) формально защищает «неприкасаемость» молодого работника в течение адаптационного периода; в) проводит индивидуальное собеседование первых VIP-персон фирмы с вновь поступившими на работу – своеобразная и очень нужная форма инициации чужого лица в «производственную семью»; при этом в случае острой необходимости гарантируется выход на прямой директ-мейл. В переводе на производственную обыденность это означает, что новый работник имеет возможность: а) доверительно посоветоваться с кем-либо, обладающим опытом и служебными полномочиями; б) не бояться ответить «нет» в тех случаях, когда явно ощущает угрозу своей профессиональной и служебной чести; в) выйти с прямыми предложениями на высший управленческий уровень фирмы без страха, что поданная информация и его лично отстаиваемая принципиальная позиция будут искажены.
И в заключение: производственное и служебное «болото» – в отличие от естественных, где любят резвиться лягушки, поедая комаров и их личинок, – надо непременно «осушать». Иначе в разрастающей трясине двойных отношений погибнет мораль, профессиональная честь и угаснет потребность в служении делу. В современной психологии есть хорошее правило: специально адаптироваться к деструктивным и деградирующим системам не нужно – они достанут индивида сами. Гораздо важнее научиться противодействовать разлагающим личность влияниям. Ведь адаптация (если она совершилась) обязательно предполагает некий положительный исход с сохранением прав личностного выбора. Но отнюдь не триумф манипулятивной выучки по неизвестному сценарию. Даже если в финале нас ждет кем-то активно внушаемый хэппи-энд!
1.4.7. Вверх по лестнице, ведущей вниз
Одна из проблем адаптации – изначально завышенный уровень требований как со стороны работодателя, так и со стороны нанимающегося соискателя. Иными словами, берем «на вырост», но и к нам просятся те, кому еще следовало бы «подрасти». Хорошо, если на поверку обоюдное занижение ставок совпадет, а ежели нет? Поэтому весьма разумно поступают те фирмы, у которых адаптация работника производится в условиях административно-штатного понижения – уж если и на должности более низкого ранга претендент не проявит себя с наилучшей стороны, тогда: «Извините-простите, ничем не сможем помочь…». Опять же фирма рискует гораздо меньше, поскольку, во-первых, действительный профессиональный статус соискателя определяется эмпирически без риска завалить фронт работ, а во-вторых, всегда можно пристроить не оправдавшего надежд на то рабочее место, где от него может быть максимальная отдача. И все – без разочарований, взаимных претензий и, так сказать, в плановом рабочем режиме. Ведь новому работнику крыть нечем, он явно не вытягивает на ранее задекларированный уровень. В Японии и ряде других дальневосточных стран вновь пришедшего работника не допускают к работе в его непосредственной должности, пока он не пройдет в оперативном режиме все низшие должностные ступени. Так, на стройке все начинают с возведения фундамента, в кораблестроении – со стапелей, в шахтоуправлении – с бригады проходчиков, а в экономике – с бухучета. В таком ракурсе адаптация приобретает более глубокий смысл – работник адаптируется к единой целостной системе производства и уже не может действовать вне ее. Органичность – вот наиболее адекватное определение данному методу. Конечно, он затратен, трудоемок и долгосрочен. Но в конечном счете окупает себя надежностью и высокой квалификацией персонала. Что, безусловно, подразумевает стратегию развития фирмы не на ближайший годик-другой.
Одна из разновидностей этого способа – институт ученичества и мастера. Сейчас он изрядно подзабыт, а жаль. В том же высокоуровневом программировании без наставничества никак не обойтись. Просто данный способ адаптации работника почему-то не афишируется. Еще в советские времена, помнится, в ходу был такой термин из области производственного обучения: «заплечная подготовка». Иными словами, к каждому начинающему прикреплялся свой мастер-наставник. Он и отвечал не только за полную профессиональную «доводку» нового работника, но и за его производственно-психологическую адаптацию в целом. Увы, в ситуации, когда «человек человеку – конкурент», о таком высококвалифицированном методе «ввода в строй» речь не идет. Зачем кого-то готовить и долгое время наставлять, если можно бросить клич, риэлтерская «армия труда» тут же подбросит вам новую порцию кандидатов на выбор. Тем не менее времена постепенно меняются в лучшую сторону, и все больше фирм предпочитают «доводить», что называется, «вручную» нужных специалистов из своей же среды. Внутрифирменная подготовка и обучение без отрыва от производства – совершенно отдельная тема, но к стратегии адаптации работника она косвенно имеет отношение. Ибо все же гораздо надежнее обучить и адаптировать на более высоком профессиональном уровне своего, нежели делать ставку исключительно на пришлых «варягов». Впрочем, они тоже нуждаются в разумной адаптации, о чем мы и говорили выше.
1.4.8. Ошибки психодиагностов
Почему-то в среде специалистов по отбору персонала и прикладных психологов принято считать, что акцентуация характера автоматически означает плохую адаптационность данной личности. Отсюда – безапелляционное использование различных психологических опросников для определения адаптационных свойств и решительное вынесение вердикта «годен – негоден». Истовое желание отделить семя от плевел зачастую оборачивается выплескиванием с водой ребенка, а плевела остаются. Адаптационность – это совершенно особое качество человеческой натуры, причем не столько характерологической, сколько индивидуально-психофизиологической природы (по аналогии, скажем, с темпераментом или свойствами нервной системы). Человек может оказаться яркой эмоциональной, даже взбалмошной личностью, но тем не менее с превосходными способностями приспосабливаться к окружающей среде. И в то же время с виду уравновешенный «молчальник» (безукоризненно заполняющий бланки тестов!) может проявить себя своенравным субъектом, без малейших шансов на какую-либо адаптацию. Тем не менее определить (и достаточно достоверно), насколько личность адаптивная, можно путем внимательного наблюдения. При этом надо знать соответствующие критерии оценки. Приведем некоторые из них.
1. Способность всегда реагировать на сигналы внешней среды, например во время беседы, будь то вопрос, жест или что-либо иное. Даже в явно эмоциональном состоянии адаптационная личность улавливает внешнее воздействие и пусть с некоторым опозданием, но все же конкретно отвечает на запрос.
2. Способность вовремя остановиться, взять себя в руки и сознательно проконтролировать свои действия. Более того, адаптационный человек может посмотреть на стрессовую ситуацию как бы со стороны.
3. Высокий уровень самокритичности и наработанное свойство конструктивно принимать критику со стороны. В целом признается и отстаивается право других на оппозицию. В то же время – устойчивость к внушению извне.
4. Отсутствие явно выраженного эгоцентризма и самолюбия. Неудачи переживаются без трагедий, а в случае победы всегда воздается должное и другим. Но самое главное – имеется наработанная привычка из того и другого извлекать для себя полезные уроки на будущее.
5. Умение ждать, терпеть и не подгонять. Еще один принципиальный нюанс – гармоничное и естественное чувство физического времени, а также умеренное выжидательное спокойствие в ситуациях, в которых от индивидуума ничего не зависит.
6. Реалистичное восприятие текущего момента по принципу «здесь и теперь»; богатство сенсорных ощущений; способность к выверенному прогнозированию и экстраполяции событий; максимально целостное, а не фрагментарное восприятие происходящего.
7. Ярко выраженная направленность на созидательность. Адаптационная личность предпочитает эволюционировать и наращивать свой продуктивный потенциал, а не отстаивать уже нажитое.
8. Адаптационная личность почти всегда является центром коммуникативного притяжения. Проще говоря, к нему комфортно тянутся люди как на рабочем месте, так и в быту.
9. Субъекты с низкой адаптацией обожают проводить свой досуг в обществе четвероногих друзей, причем собака (именно она!) должна быть весьма крупной и очень послушной. Адаптационисты, напротив, обожают выращивать кактусы и заводить персидских котов с норовом.
И последнее – на прямой вопрос: «Адаптивный ли вы человек?», те, кто таковыми являются на самом деле, скорее всего ответят, что они об этом как-то никогда не задумывались. Ну а категорическое «да!» следует ожидать от личностей, у которых с адаптивностью действительно есть проблемы.
1.5. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: КАК ЭТО БЫВАЕТ
Если не делиться – отберут или своруют.
Козьма Прутков. Арифметические начала
1.5.1. Внешний вызов и передача полномочий
Начнем с того, что передача (делегирование) полномочий – понятие в современной управленческой практике далеко не столь однозначное, как, например, штатное расписание и соответствующие ему должностные инструкции. Неоднозначность выражается хотя бы в том, что существует целый ряд независимых друг от друга причин, вынуждающих руководителей прибегать к данному приему. Знание оных (т. е. действительных причин или факторов) крайне необходимо для составления точного прогноза того, что же реально произойдет в каждом конкретном случае, когда механизм передачи полномочий будет запущен. Посему попытаемся вникнуть в некоторые детали (все же лучше, чем читать односложные советы в мажорном тоне).
Итак, факторы, вынуждающие руководителя (в принципе любого ранга) применять в своей деятельности метод передачи полномочий эмпирически, можно разделить: а) на внешние; б) внутренние; в) субъективные.
Внешние причины, если употреблять понятную современному менеджеру терминологию, обусловлены прежде всего конкурентной средой и конъюнктурными соображениями. И если у руководителя вследствие этих причин резко возрастает поток текущих задач, так что уже не до сна и даже престижный спортзал с сауной не могут вернуть утраченную работоспособность, – значит, пришло время поделиться своими полномочиями с другими. Подобная деловая разгрузка абсолютно неизбежна, иначе вал насущных обязанностей попросту выведет из строя управленца (и в конечном счете пострадает дело, которому он отдается с такой самоотверженностью).
Вызов внешней среды, требующий резкого повышения самоотдачи, бывает экстенсивно-прогрессивный и проблемно-экстремальный. При прогрессивной экономической экспансии дела у фирмы идут настолько хорошо, что рост запросов рынка явно опережает возможности персонала. Отсюда стратегия укрупнения функций, когда происходит активная передача целых блоков полномочий на более низкий управленческий уровень, который до сего времени выполнял в этом же секторе работу фрагментарную и строго директивную, т. е. что-то очень конкретное и строго по указке. (Классический пример: предположим, мой заместитель по снабжению занимался поставкой только отдельных спецификаций. В связи с бурным ростом нашей торговой сети я теперь параллельно отдаю ему на откуп, а точнее, на автономное обслуживание несколько торговых точек – пусть ведет все дела самостоятельно, я же буду контролировать лишь «вход» и «выход»; на большее моих рук попросту не хватит.)
Однако не следует смешивать передачу полномочий экстенсивно-прогрессивного типа с переходом фирмы на более высокий уровень экспансии, сопровождающейся введением новых должностей и расширением штата сотрудников. Скажем, в ситуации «магазин + дополнительные торговые точки» можно обойтись передачей части новых обязанностей своим подчиненным без роста численности последних. Но вот в схеме «сеть магазинов – мегамаркет» перераспределение путем передачи полномочий резко возросшего потока новых задач вряд ли принесет свои плоды. Необходим принципиально иной уровень технологического функционирования с введением дополнительных должностей, например специалиста по мерчандайзингу. Здесь гораздо корректнее говорить не о расширении зоны делегирования полномочий, а о повышении уровня организации полномочных функций. Иными словами, с помощью передачи полномочий все возрастающие задачи можно решить только до определенного уровня; далее необходим качественный скачок в развитии организационных структур.
