Текст книги "Скрытое управление человеком"

Автор книги: Виктор Шейнов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 38 страниц)

Во многих иных случаях так удачно выбраться из ситуации с одалживанием денег не удается. А это уже конфликтоген. Говорят же: хочешь потерять друга – одолжи у него денег.

Манипуляция «Обещанного три года ждут»

В начальный период работы одного из коммерческих банков – в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей – одна из работниц взяла крупный заем на год. И вот обусловленный срок завершается, но даже проценты еще не выплачены.

Ожидая, что от нее вскоре потребуют возврата ссуды, а такой возможности у нее нет, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случаях конфликтов с должниками.

Выяснилось, что, во-первых, руководство старается избегать скандалов и обращений в суд. Заботясь о репутации банка, старается находить компромисс с должниками. Во-вторых, руководитель, подписавший ей разрешение на получение кредита, чувствует себя неуверенно в своем кресле.

Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она обратилась к нему с просьбой продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас это сделать она физически не в состоянии.

Руководитель обещал подумать. И через некоторое время указал ей процедуру, позволяющую решить данный вопрос. При этом новый документ был подписан другим руководителем – не без помощи «советчика».

Мишенью воздействия на адресата послужила его потребность в безопасности, а приманкой – желание избежать скандала.

Манипуляция «Вышестоящий не любит нашего начальника»

Работница Р., вся нацеленная исключительно на свою личную жизнь, подала со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходило и двух дней, чтобы она не просила себе увольнительных по причине подготовки (как можно было понять) к грандиозной свадьбе. Радуясь за то, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать.

Тогда Р. направилась к заместителю директора 3., живо описала ситуацию, заодно облив своего начальника О. грязью. Визитерша пошла к нему, так как знала, что 3. недолюбливал О. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.

Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к 3., добавляла порцию компромата на О. и получала увольнительную.

Такое положение подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что необходимо как-то изменить ситуацию.

Поразмыслив, О. пришел к выводу, что в вину ему могут быть поставлены лишь поблажки, которые он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он стал советоваться, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а выполнять работу за Р. придется, по-видимому, чаще.

Сообщение об этом вызвало возмущение: никто не хотел лишаться послаблений и делать работу за Р. Решили провести собрание с обсуждением вопроса о трудовой дисциплине. На нем, как и предполагалось, всплыл факт частых отлучек Р. и что ее работу приходится выполнять другим. Чувствуя за собой поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Стали составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то завтра письменное ходатайство отдела на имя директора будет зарегистрировано в канцелярии. Р. уволилась.

В данной ситуации присутствовали и манипуляция, и контрманипуляция. В качестве мишени своей манипуляции работница использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Приманкой послужило негативное отношение замдиректора к О.

Пассивная защита со стороны О. была бессмысленной, поскольку каждый день ухудшал его положение. Из активных способов сначала О. принимал защиту типа "точки над i": раскрыл сотрудникам опасность, которую для них представляют действия Р. Тем самым он подтолкнул их на контр манипуляцию. Мишенью воздействия О. на коллектив послужило опасение лишиться послаблений. Приманкой – возмущение действиями Р. Коллектив перевел скрытое управление в открытое – ультиматум доносчице.

Манипуляция «На работу – по дружбе»

Во многих частных фирмах забывают, что лучше дружба, основанная на работе, чем работа, построенная на дружбе. Комплектование персонала в таких фирмах идет по линии дружеских и родственных связей, что является в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые «друзья» спокойно нарушают дисциплину (пришел-ушел, когда вздумается), кое-как выполняют работу.

Вот и вынуждены терпеть таких горе-работников.

Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные) связи.

У зверей – проще:

Говорит барану волк

– Ну какой от дружбы толк?

Если мы с тобой друзья,

Значит, съесть тебя нельзя?!

И в заключение – анекдотический случай.

Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:

– Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.

– Хорошо. Какие места вам не понятны?

Цель манипуляции автора проекта – сквитаться за тот моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не похвалив за большую, хорошую работу. Мишень воздействия – логический ляпсус, который допустил руководитель.

11.3. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ

Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!

Японский лозунг

Поручение трудного задания

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Руководители могут уменьшить сопротивление несколькими способами.

· Поблажками незадолго до того, как дать поручение.

· Обильной похвалой или комплиментами в начале разговора.

· Бросают вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным (см., например, в разделе 10.3 «Управление строптивым подчиненным»).

Метод желаемых ситуаций

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к подчиненному. И он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем «завалить» дело, спланированное самим, значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства.

Метод комплиментов

В менеджменте установлено правило: «Говорите как можно чаще комплименты подчиненным».

Поговорка менеджеров: не похвалишь – не поедешь.

По опыту занятий автор знает, что во всякой группе обучаемых, как правило, оказываются несколько человек, которые глубоко сомневаются, что так надо вступать. Опасаются «захвалить», «перехвалить», «разбаловать» подчиненных.

При этом не учитывают несколько важных обстоятельств.

1. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это, во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вторых, в рачительном преобладании наказаний над поощрениями, в то время как установлено, что поощрения являются значительно лучшим стимулом к труду, чем наказания.

Вот пример: принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это депремируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко улучшается, несмотря на незначительность суммы премий.

При традиционно жестком обращении с подчиненными опасность «перехвалить» сильно преувеличена.

Говорят: ласковое слово и кошке приятно. Приведем экспериментальные данные, касающиеся тех, для кого кошки являются злейшими врагами.

Канадский психолог Торгдайк установил, что те мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали, давали им какое-то лакомство), выросли более здоровыми и сообразительными. В частности, они научились проходить лабиринты быстрее, чем те, которых наказывали за плохое исполнение задания.

2. Напомним, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.

Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. Вот почему методы поощрения лучше стимулируют труд, чем наказания.

В США широко известна следующая история. Один из богатейших людей, сделавший состояние своим талантом, завещал выбить на своей могильной плите надпись: «Здесь покоится человек, самым главным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он сам».

Можно представить, сколько и каких комплиментов он при жизни подарил людям, которые работали на него, если он позаботился сказать им доброе слово, даже уйдя в мир иной!

Искусство критики: исцелять, не раня

Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: благими намерениями вымощен путь в ад. В данном случае – ад неприязненных отношений.

Это не удивительно, ведь критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, то есть поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая реакция многих в ответ на критику – это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении ("не С той ноги встал"), в попытке найти "козла отпущения" и т. п.

Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила.

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные для себя причины и не склонны винить себя, то, если их не выслушать, создается впечатление несправедливости критики. Поэтому необходимо выполнять следующие правила.

· Выслушайте объяснения (помните: 40 % критики идет не по адресу).

· Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»).

· Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: «Мы с вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований – ведь он увидел, что отмечается все – и хорошее, и плохое.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.

И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть конструктивного смысла замечаний.

· Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: «Чем вы объясните просчеты в вашей работе?». И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки – это уже путь к ее исправлению.

· Не ищите «козла отпущения». Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет «крайнего», то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.

· Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное «жало» не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», то есть не унижайте его достоинство. Об этом же говорит правило Паскаля (см. раздел 8.5).

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность – это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.

· Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

· Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к поиску выхода из создавшегося положения.

· Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран.

Итак, подведем итог.

Девять правил критики

1. Прежде всего выслушайте объяснения.

2. Сохраняйте ровный тон.

3. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.

4. Критикуйте поступки, а не человека.

5. Не ищите "козла отпущения".

6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

7. Не критикуйте при свидетелях.

8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

9. Проявите эмпатию.

Скрытое замечание

Замечание, как и всякая критика, является конфликтогеном. Опытные руководители стараются ослабить конфликтную составляющую замечания. Для этого надо, чтобы замечание достигло разума, но не задело чувства.

На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не замечает этого.

Руководитель вставляет в свою речь следующие слова:

– Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не слушает, громко сказал: «Эй вы, болтуны!» (Эти слова наш руководитель тоже сказал громко, после паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться.

Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться.

Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.

О вреде заглядывания под юбки

Приведем пример, показывающий эффективность скрытых замечаний. Он заимствован нами из ставшего классическим американского «Курса для высшего управленческого персонала» [11].

Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных университетов, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном размещении отдела. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы прекрасного пола волновали их воображение. Услышав очередные каблучки, они постоянно задерживали свои взгляды на ножках, открывающихся все выше и выше, когда их обладательницы взбирались наверх. Было решено перевести отдел в другое место. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена заботой об улучшении освещения. В результате перемещения показатели отдела стали намного более привлекательными.

Авторы "Курса..:" акцентируют внимание на уходе от открытого замечания и "демонстрации заботы". Нам же интересно добавить к этому, что здесь скрытым было не понуждение к действию, а истинная причина этого понуждения.

Семья как стимулятор хорошей работы

На ряде зарубежных предприятий прижилась практика «открытых дверей». Состоит она в том, что членов семей сотрудников приглашают посмотреть, как, в каких условиях работает глава (или член) семьи. Детям дарят фирменные сувениры и игрушки, женщинам – цветы, подарки. Руководство говорит хорошие слова об их муже (сыне, отце и т. д.), рассказывает, какую важную работу он делает.

Оказалось, что средства и усилия, затраченные на эти мероприятия, окупаются сторицей: отношение работников к фирме и своему труду улучшается. В семьях проникаются сознанием, что нужно создать условия для полноценного отдыха, с большим пониманием относятся к работе во внеурочное время. А в случае конфликтов на работе нередко помогают работнику более объективно воспринимать ситуацию.

Дети как стимул дисциплины

Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня – в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало ее. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли мамаши, спешившие после работы забрать детей из яслей-садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его зареванным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что "мама его не любит".

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает, накажут так, что мало не покажется! Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: исполнение распоряжения более качественно, если оно учитывает личные интересы подчиненного.

Управление нерадивым подчиненным

Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога:

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о..?»

Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»

Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать» (делается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такое поведение не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы "сохранить свое лицо". А сказавши «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом. Внимательный читатель наверняка обратил внимание, что руководитель одновременно использовал и правило Сократа (см. раздел 8.5).

В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Напряженные ситуации в общении с подчиненнымиЦель предстоящих упражнений

Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких случаев с целью обнаружения, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Цель руководителя – создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы. (Все ответы произносятся ровным тоном, чтобы интонацией не внести нового смысла.)

Ситуация 1

Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, принимавшим его на работу, заметил: «Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом. Все приятные люди, но они как-то в тесном кружке, я ощущаю себя чужим среди них. Может быть, это все надуманно мной? Не знаю»…

Ответы:

а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?

б) Вам кажется, что группа вас не принимает?

в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?

г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?

Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.

Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для ее получения не годятся вопросы закрытого типа, то есть те, после которых беседа заходит в тупик.

При ответе «а» фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по существу советом. Совет этот дан без выяснения полной картины. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться», во втором – его будут чураться, чтоб не выдать скрываемое от начальства.

Существует множество причин, по которым коллектив не принимает новичка. Их можно разбить на три группы:

1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т. д.;

2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек "не вписывается";

3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения бригадира или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить "по блату").

Как видим, существует множество причин, которые идут не от работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.

В ответе «в» руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.

Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант "г"), не способствует разговору по душам.

Таким образом, ответы «а», «в», «г» не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит – неудачные.

В ответе «б» руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естествен ответ «да». Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.

Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).

После этого вполне естествен следующий вопрос руководителя: "А в чем это проявляется?" – вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.

Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет, и только после этого что-то посоветовать молодому человеку.

Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.

80 % информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не менее, чем подчиненный.

Таким образом, вариант «б» является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.

Работник задает трансакцию «Парламентер»: В (рассудительность)->Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель отвечает следующим: а) Д<-Р; б) В<-В; в) Д<-В; г) Д<-В.

Во всех случаях, кроме варианта «б», работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это никак не способствует доверительному общению.

Только ответ «б» осуществляет пристройку рядом (трансакция "Коллега"), что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный совет.

Ситуация 2

Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!..»

Ответы:

а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?

б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?

в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?

г) Вы считаете, что я придираюсь?

Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.

В ответе «а» руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на "ваших же ошибках", он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном является и слово «заставлять».

Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.

В ответе «б» та же трансакция Р->Д ("Босс"). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет "с первого предъявления", то есть делающего работу качественно.

В соответствии с классификацией конфликтов [26] рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Их положительное разрешение приносит пользу организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.

Вместо этого руководитель ответом «г» переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.

Слово «придираюсь» подчеркивает позицию превосходства ("Босс") и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем – значит бросить открытый вызов. Не согласиться – значит сдаться без боя.

Наиболее удачный ответ «в». Подчиненный, естественно, отвечает:

– Да.

– Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.

Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для последнего распределении ролей Взрослый – Взрослый, то есть трансакция «Коллеги».

Ситуация 3

Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу».

Ответы:

а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?

б) А как Сидоров относится к Вам?

в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?

г) Вы думаете, что Сидорова лучше «уйти»?

Анализ ответов:

"а", «г». В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности Сидорова.

"б". Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым придает разговору неконструктивный характер.

"в". «Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?» – «Да». – «А в чем это выражается?»

Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы то ни было стороны.

Ситуация 4

Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит».

Ответы:

а) Вы считаете, что помощь вам не нужна?

б) Вы не верите, что вам могут помочь?

в) Вы думаете, что вас вызвали для нотации?

г) Не делайте поспешных выводов.

Анализ ответов:

"в", «г». Этими ответами руководитель осуществляет пристройку сверху: занимает позицию Родитель, а подчиненного ставит на позицию Дитя. Ответ – это прямое замечание, а «в» содержит слово-конфликтоген – «нотация». Такими пассажами искренности со стороны работника не добьешься.

"а", «б». Эти ответы предполагают ответа «да». Однако ответ «а» приписывает провинившемуся более категоричную позицию неприятия помощи ("Вы считаете") и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен более мягкий вопрос «б», который и является предпочтительным.

Ситуация 5

Опытный работник пенсионного возраста зашел в кабинет к руководителю: «Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо. Однако как будет выполняться моя работа? Я тут прикинул, по-видимому, мой опыт еще пригодится».

Ответы:

а) Вы считаете, что новое оборудование у нас пока преждевременно?

б) Вы хотите сказать, что техника не заменит человека?

в) Вас волнует, как это отразиться на вас при переходе на новую технику?

г) Итак, вы не спешите уходить от нас?

Анализ ответов:

"а", «в». Первая задача – понять скрытый смысл высказывания собеседника. Ответы показывают, что руководитель, по-видимому, слушал невнимательно, так как не понял мысли работника.

"г". Руководитель понял, чего боится посетитель, но отреагировал бестактно прямолинейно. Его вопрос апеллирует к чувству, то есть отводит собеседнику позицию Дитя, заставляет его нервничать.

"б". Ответ предполагает «да» и демонстрирует уважение к опыту ветерана, создает наилучшие условия для откровенного разговора.

Ситуация 6

Когда начальник сделал замечание подчиненной, женщине пенсионного возраста, та сказала: «Итак, я поняла, что отработала свое, что надо уходить»

Ответы:

а) Напрасно вы так считаете.

б) Вас ни на кого не променяю!

в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек?

г) Вы думаете, что к вам придираются?