Текст книги "Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса"
Автор книги: Виктор Лоренц
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
7. Процессы управления проектом
Контент.
Стандарты управления проектами – PMI, IPMA, AIPM.
Процессы управления проектом в стандарте PMI – инициирование, планирование, контроль, регулирование, завершение.
Функциональные модели процессов управления – стандарт PMI: «5 на 9».
Детализация основных процессов управления проектом – инициирование, разработка, реализация, завершение (рис. 7.0.1).
Рис. 7.0.1. Форматы структурирования проекта
7.1. Управление проектомУправление проектом (PM от англ. project management) – это наука и искусство руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.
Что дает применение апробированных технологий управления проектами:
– сокращение времени реализации проекта;
– сокращение затрат на реализацию проекта;
– рост качества результатов и успешности проекта.
Что обеспечивает достижение положительного эффекта:
– использование стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта;
– сохранение и накопление информации по прошедшим проектам с целью ее использования для организации подобных проектов в будущем.
Проектные практики
Отсутствие таланта или вдохновения – не самые убедительные аргументы для менеджера проекта, поскольку он по своему служебному положению обязан производить если не шедевры бизнес-проектирования, то добротные результаты и решения.
В каждом проекте необходимо гарантировать эффективное руководство и организацию внутренних процессов его реализации.
Регуляризация процедур управления проектом обычно увеличивает его эффективность.
Часто у проекта (т. е. уникального и поэтому в чем-то нового решения) бывает больше противников, чем сторонников.
Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация. Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.
Часто забывают о том, что стандарты управления отдельным проектом детально разработаны, а стандартов мультипроектного управления или стандартов организации проектно-ориентированного бизнеса нет.
При всей автономности проект интегрирован с компанией. Поэтому успех проекта зависит не только от команды проекта, но и от менеджмента компании.
Знания, навыки, компетенции, решения, накапливаемые в проекте, являются значимым активом, но его легче потерять и использовать.
Поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их применение без длительной подготовки и значительных затрат.
В зависимости от масштаба и сложности проекта, для его выполнения можно использовать широкий диапазон инструментов разного уровня: от общих научно-технических и социально-экономических знаний до специальной организации проекта (рис. 7.1.1).
Полезный практикум.
Такой важный раздел менеджмента, как управление проектами, не остался без активного внимания исследовательских организаций. В итоге, несколькими организациями, имеющими значительное число сторонников, выпущены серии несовпадающих стандартов и разработок, которые стали популярны в соответствующих географических зонах:
– PMI (Институт управления проектами – от англ. Project Management Institute, Северная Америка);
– IPMA (Международная ассоциация управления проектами – от англ. International Project Management Association, Европа);
– AIPM (Австралийский институт управления проектами – от англ. Australia Institute Project Management) и другие.
Пример сравнительного анализа стандартов PMI и IPMA приведен в табл. 7.2.1.
Справочно
Стандарты управления проектом лишь часть внешних стандартов, которые компания использует при организации своей деятельности. Не менее существенны, скажем, стандарты управления качеством. Правда, стандарта «по гармонизации стандартов» нет, и компании вынуждены разрабатывать необходимые самостоятельно.
Таблица 7.2.1. Сравнение стандартов PMI и IPMA
Стандарт PMI документально оформляет информацию, необходимую для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а затем закрытия отдельного проекта, и определяет те процессы управления проектом, которые считаются хорошей практикой в большинстве проектов в большую часть времени. Эти процессы применимы повсеместно и во всех отраслях. Применение этих процессов управления проектом повышает шансы на успех у широкого ряда проектов.
7.4. Функции управления проектами в стандарте PMI «5 на 9»Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.
Процессы могут быть детализированы в части их функционального состава. Закрепление функций за исполнителями задает модели ответственности и служит основой разработки Положений о подразделениях и должностных инструкций участников проектов.
Процессы могут быть также детализированы в части составляющих их работ и упорядочения работ во времени. Так, в модели проектов попадает время и возникают календарные планы. С учетом функциональной ответственности исполнителей работы также закрепляются за исполнителями.
Рис. 7.4.1. Функциональное моделирование бизнес-процессов
В стандарте PMI соответствие процессов и функций управления проектами представляют в виде матрицы «5 на 9» (табл. 7.4.1). Подставляя крестики в пересечениях строк и столбцов, можно определять, какие функции, на каком этапе проекта будут выполняться. Вместо крестиков можно записать комментарий по особенностям выполнения функции на соответствующем этапе. Можно напомнить, что в методологии бизнес-инжиниринга привязка функций к бизнес-процессам соответствует построению функциональных моделей (рис. 7.4.1). На следующем шаге функции привязываются к организационным звеньям и в конечном итоге попадают в положения о подразделениях и должностные инструкции.
Таблица 7.4.1. Матрица «процессы – функции» в стандарте PMI
Стандарт PMI дает характеристику содержательной части типовых процессов управления проектом.
Старт проекту задается в процессе инициирования. Это наименее формализованная и наиболее креативная часть проекта. Здесь все только зарождается, здесь проводится структурирование и эскизно определяются основные параметры проекта. После инициирования наработанная информация передается для использования в процессах планирования.
В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания проекта и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта, и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании Устава проекта, одобрение и финансирование происходят вне границ проекта.
Устав проекта фиксирует ключевые принципы и решения по содержанию и организации исполнения проекта.
Группа процессов инициирования включает следующие процессы (рис. 7.5.1):
– разработка устава проекта;
– разработка предварительного описания содержания проекта.
Рис. 7.5.1. Группа процессов инициации
Планирование – важнейший процесс управления проектом, но управление проектом не сводится только к планированию. Усилия, затраченные на планирование, должны соответствовать характеру проекта и практической ценности разрабатываемых планов.
В составе основных процессов планирования называются (рис. 7.5.2) следующие.
– Разработка плана управления проектом.
– Планирование содержания.
– Определение содержания.
– Создание иерархической структуры работ (ИСР).
– Определение состава операций.
– Определение взаимосвязей операций.
– Оценка ресурсов операций.
– Оценка длительности операций.
– Разработка расписания.
– Стоимостная оценка.
– Разработка бюджета расходов.
– Планирование качества.
– Планирование человеческих ресурсов.
– Планирование коммуникаций.
– Планирование управления рисками.
– Идентификация рисков.
– Качественный анализ рисков.
– Количественный анализ рисков.
– Планирование реагирования на риски.
– Планирование покупок.
– Планирование контрактов.
Результаты планирования постоянно корректируются в ходе исполнения проекта, а сам процесс планирования является итеративным.
Рис. 7.5.2. Группа процессов планирования
Примечание. На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все потоки данных между процессами.
Группа процессов исполнения состоит из процессов, необходимых для осуществления работ, перечисленных в плане управления проектом для выполнения требований проекта.
Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта. Данная группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом.
Кроме того, в ходе реализации этой группы процессов идет работа с содержанием проекта, определенным в описании содержания проекта, и в него вносятся одобренные изменения.
Группа процессов исполнения включает следующие процессы (рис. 7.5.3).
– Руководство и управление исполнением проекта.
– Процесс обеспечения качества.
– Набор команды проекта.
– Развитие команды проекта.
– Распространение информации.
– Запрос информации у продавцов.
– Выбор продавцов.
В итоге лаконичность в изображении на рис. 7.5.3 основной процедуры также не должна вводить в заблуждение[1]1
На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все потоки данных между процессами.
[Закрыть]. Проекты отличаются большим разнообразием, и за словами «исполнение плана проекта» может скрываться большой набор самых разных процедур.
Рис. 7.5.3. Группа процессов исполнения
Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так, чтобы потенциальные проблемы были обнаружены вовремя и в случае необходимости была возможность предпринять корректирующие действия для управления исполнением проекта. Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления входят также управление изменениями и рекомендации относительно предупреждающих действий в связи с возможными проблемами.
Группа процессов мониторинга и управления включает в себя[2]2
На диаграмме показаны не все взаимодействия между процессами и не все потоки данных между процессами.
[Закрыть] (рис. 7.5.4):
– Мониторинг и управление работами проекта.
– Общее управление изменениями.
– Подтверждение содержания.
– Управление содержанием.
– Управление расписанием.
– Управление стоимостью.
– Процесс контроля качества.
– Управление командой проекта.
– Отчетность по исполнению.
– Управление участниками проекта.
– Наблюдение и управление рисками.
– Администрирование контрактов.
Рис. 7.5.4. Группа процессов мониторинга и управления
В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта.
Когда эта группа процессов выполнена, это подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определенные процессы для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта окончены.
В группу завершающих процессов входят следующие процессы (рис. 7.5.5).
– Закрытие проекта.
– Закрытие контрактов.
При завершении проекта специалисты рекомендуют обратить внимание на актуальность построения ответов на следующие, иногда «неудобные» вопросы.
– Были ли достигнуты первоначальные цели проекта?
– Каковы общие расходы и прибыль?
– Проведено ли документирование удачных решений и разработка рекомендаций по их тиражированию?
– Проведено ли документирование неудачных решений и разработка рекомендаций по их предотвращению в дальнейшем?
– Каков опыт, приобретенный персоналом? Проводилась ли аттестация персонала?
8. Управление рисками проекта
Контент.
Риск – вероятное событие, которое может нанести ущерб.
Управление рисками – действия, позволяющие рационально сочетать результаты и риски проекта.
Идентификация рисков – действия по выявлению, систематизации и анализу рисков: анализ плана проекта, SWOT-анализ проекта, использование карточек рисков и пр.
Методы снижения рисков – избежание, передача, сокращение, удержание и резервирование (рис. 8.0.1).
Рис. 8.0.1. Основные этапы риск-менеджмента
8.1. Риски проектаРиск – испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб.
В бизнесе риск – это вероятное событие, которое может нанести ущерб. В определении подчеркивается природа риска – это некоторое вероятностное событие, которое может случиться и связано с неопределенностью. Причинами возникновения рисков могут быть: недостаток информации, случайности, сознательное противодействие и т. п. Потери при реализации бизнес-проектов в первую очередь связаны с возможностью несения финансовых потерь.
Вероятность рисков – оценка вероятности нежелательного исхода.
Измерение рисков – построение оценки вероятности нежелательного исхода.
Управление рисками – последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.
При управлении проектами субъектами учета рисков выступают основные его участники:
– заказчики;
– инвесторы;
– исполнители;
– потребители;
– страховые компании.
Популярными на практике являются классификации рисков по сферам деятельности компании (рис. 8.1.1):
– производственный, связанный с невозможностью выполнения обязательств контракта;
– финансовый (кредитный), связанный с невозможностью выполнения обязательств перед инвестором;
– инвестиционный, связанный с возможностью уменьшения стоимости инвестиционно-финансового портфеля;
– рыночный, связанный с возможностью колебания рыночных процентных ставок и пр.
Риски также делятся на статические и динамические.
Статический риск – это опасность потери реальных активов по причинам:
– нанесения ущерба собственности;
– потери дохода из-за недееспособности организации.
Динамический риск – это возможность непредвиденных изменений основного капитала по причинам:
– принятия непредвиденных управленческих решений;
– непредвиденных изменений рыночных условий;
– непредвиденных изменений политических условий.
Существует мнение, что чаще проекты содержат больше рисков, чем бизнес-процессы. Отсюда внимание к риск-менеджменту в методологиях управления проектами.
В любом случае риски проекта рекомендуется заранее выявлять и систематизировать, оценить и иметь план действий на случай наступления непредвиденных событий.
Факторы, влияющие на возникновение рисков, делят также на объективные и субъективные.
Объективные факторы рисков не зависят непосредственно от компании. Это могут быть:
– инфляция;
– конкуренция;
– политические кризисы;
– экономические кризисы;
– изменения таможенных пошлин;
– изменение законодательства и пр.
Рис. 8.1.1. Классификация рисков
Субъективные факторы рисков определяются особенностями самой компании. Это могут быть:
– уровень организации производства;
– степень отработанности кооперативных связей;
– уровень техники безопасности;
– уровень постановки экологической работы;
– уровень постановки работы в сфере менеджмента качества;
– уровень постановки управленческого учета;
– уровень организации менеджмента;
– выбор типов контракта проекта;
– квалификация персонала и пр.
Несмотря на обилие типологий классификации рисков, применяемых на практике, часто ограничиваются выделением сфер деятельности и составлением для каждой сферы списка из пяти-десяти наиболее существенных рисков. Подобные классификаторы часто заносят в карточки типовых рисков компании по областям деятельности.
8.2. Процессы управления рискамиЗнать наперед – это возможность подготовиться и в случае необходимости обоснованно действовать. А значит, уже наполовину решить.
Рис. 8.2.1. Ключевые процессы управления рисками
Специалисты стремятся разбивать управление рисками на типовые процессы (рис. 8.2.1). В основе этого разделения лежит представление типового управленческого цикла, увязанное с традицией детализации предметной области. Как характерный пример представления цикла управления рисками можно привести следующую классификацию.
1. Идентификация факторов риска. Оценка и анализ (качественный, количественный) факторов риска.
2. Качественный анализ предполагает описание всех потенциальных рисков проекта.
3. Количественный анализ фокусируется на расчетах изменения эффективности проекта в зависимости от возможности реализации потенциальных рисков.
4. Планирование допустимого уровня рисков.
Популярная структуризация выделяет пять областей риска деятельности компании:
– безрисковая (потери отсутствуют);
– минимального риска (уровень потерь не превышает размер чистой прибыли);
– повышенного риска (потери не превышают размера расчетной прибыли);
– критического риска (потери не превышают общую валовую прибыль, но могут превышать чистую прибыль);
– недопустимого риска (возможность потерь, близких к размеру собственных средств, т. е. возможно наступление банкротства компании).
5. Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий событий, которые могут наступить в результате реализации рисков:
– избежание;
– передача;
– сокращение;
– удержание и резервирование.
6. Организация исполнения мероприятий по снижению рисков.
7. Мониторинг и контроль мероприятий по управлению рисками, выработка и реализация корректирующих воздействий.
Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление рисками в процессе исполнения плана проекта посредством мониторинга, анализа и корректирующих воздействий.
8. Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.
Системная организация управления рисками требует определения ответственных за управление каждым априори выявленным риском.
Ответственность за управление рисками может закрепляться за специально выделенной организационной единицей (схема вертикальной интеграции риск-менеджмента) или закрепляться в виде отдельных функций за многими организационными подразделениями (децентрализованная схема риск-менеджмента).
Во многих случаях ответственность за реализацию отдельных функций управления рисками «разбросана» многим подразделениям компании и реализуется в уже сложившихся в компании процедурах (надежность, безопасность, качество и др.). Тем самым имеется стартовая база, но рекомендуется все аккуратно инвентаризировать и систематизировать.
Полезно сопоставить этапы управленческого цикла и типовые процессы управления рисками, заполнив табл. 8.2.1.
Таблица 8.2.1. Разнесение процессов управления рисками по циклу управления
Примечание. Компании могут применять различные типологии управленческого цикла; подробное описание и примеры приведены в (3), Тема 3
Этапы управления рисками можно детализировать до действий, действия привязать к ответственным и занести в кросс-функциональную диаграмму. В итоге получим удобное описание процедуры управления рисками.
